felvi.hu


2010/II. szám – Felsőoktatás-menedzsment és Vezetői Információs Rendszer

2010.07.06

Hogyan mérhető az intézmények munkájának eredményessége, mire költötték el a pénzt, mi alapozza meg a döntési folyamatokat? Ma már elvárás az egyetemekkel szemben, hogy a vállalati-üzleti világban elterjedt mechanizmusokhoz igazodva működjenek. Az egyetem azonban alapvetően akadémiai logikájú intézmény.

A kilencvenes évek európai és magyar felsőoktatását is elérte a hatékonyságelv divatja s az elszámoltathatóság követelménye. Ezzel együtt járt az egyetemekkel szemben támasztott működési elvárások közelítése a vállalati-üzleti világban elterjedt mechanizmusokhoz. Jó érvek szóltak és szólnak ma is e mellett: a komolyabb felsőoktatási intézmények költségvetése és „ügyfélköre" (hallgatók, gazdasági partnerek, közösségek) jóval nagyobb annál, mintsem hogy a finanszírozó (meghatározó mértékben az állam) ne legyen érzékeny a professzionális üzemszervezetre. Hogyan mérhető az intézmények munkájának eredményessége, mire költötték el a pénzt, mi alapozza meg a döntési folyamatokat? - ezekre a kérdésekre vár választ a finanszírozó.

Ám ezeket a válaszokat nem is olyan egyszerű megadni, s nem is elsősorban a másféle költségvetési-egyeztetési kultúrához szokott felsőoktatási menedzsment hibájából. Egyszerűen a felsőoktatási és kutatási működést jellemző adatok (korszerűbben szólva: az indikátorok) nem egyértelműen definiáltak, még kevésbé rendszerszerűen nyilvántartottak s a legkevésbé sem teljes körűen naprakészek. Ezért születnek olyasféle kezdeményezések, mint például az üzleti élet egy része által használt súlyozott mutatók (Balanced Scorecard) alkalmazása a felsőoktatási intézményekben. A jelentős mértékű állami támogatást kapó Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR) elterjedése arra ad esélyt, hogy az igencsak eltérő színvonalú felsőoktatási adatbázisok s adathasználati rutinok egyenszilárdságúvá válnak és a döntéstámogatás mindinkább professzionális lesz.

A business-like felsőoktatási irányítási megoldások sem feledtethetik azonban, hogy az egyetem alapvetően akadémiai logikájú intézmény, vagyis a kutatói-oktatói kiválóság és annak szolgálata az elsődleges rendezőelve, amit nem lehet hitelesne lefordítani a vevői elégedettség/üzleti hatékonyság/piacszerzés fogalmi világára. De nem is kell: álljon itt tanulságul az a megfigyelés, amit a menedzsermítoszokkal szakító legújabb egyesült államokbeli szakirodalom már feltárt: a világ vezető egyetemeinek elnökei/rektorai természetesen nem profi menedzserek, hanem vezetni képes kiváló tudósok.

Tartalom

Az egyes tanulmányok a linkekre kattintva pdf formátumban letölthetők.

Interjú

Beszélgetés Dr. Princzinger Péterrel, az ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Karának dékáni hivatal vezetőjével

Fókuszban

Felsőoktatási intézmények stratégiaalkotása és teljesítménymenedzsmentje - Hazai helyzetkép és a külföldi példák - Drótos György
Stratégiai menedzsment és Balanced Scorecard rendszer az Edinburgh-i Egyetemen - Milicz Ákos
Forráselosztás, emberierőforrás-menedzsment és egyéni teljesítményértékelés a London School of Economics-on - Kováts Gergely
Ágazati és egyetemi teljesítménymenedzsment egy osztrák egyetemen - A bécsi Wirtschaftsuniversität Wien esete - Harangozó Tamás - Tirnitz Tamás

Műhely

A hazai pedagógusképzés Bologna-vitája
Bologna és tanárképzés - Hunyady György
Múlt, jelen, jövő: a természettudományos tanárképzés kritikus helyzete és kilátásai - Tasnádi Péter
Hallgatók a tanárképzés rendszerében - Összefoglaló az ELTE IV. Pedagógusképzési Napjának hallgatói előadásaiból
A pedagógus-továbbképzés formái, tartalma, szerepe az átalakulás időszakában - H. Nagy Anna
A szaktudomány és a szakmódszertan szerepének változásai - Kerekasztal-beszélgetés az ELTE IV. Pedagógusképzési Napján

Vendégoldal

Pedagógusképzési programok utóélete - Egy hatásértékelő tanulmány tükrében - Torda Ágnes - Perlusz Andrea

Szemle

A felsőoktatás-irányítás mint tudományág - Drótos György és Kováts Gergely szerkesztésében megjelent Felsőoktatás-menedzsment című kötet bemutatása

Abtract

The fashion of the efficiency principle and the requirement of accountability reached European and Hungarian higher education in the nineties. At the same time, the operational expectations on universities converged on the mechanisms widely used in the corporate and business world. There are good reasons for this today as well: the budget and the 'customers' (students, economic partners, communities) of serious higher education institutions are too big for them not to warrant sensitivity on the financier's side (the state to a determining extent) to a professional operating system. How can the success of the work of institutions be measured? How is their money spent? What are the decision processes based on? - financers will expect answers to these questions.

However, the answers are not so easy to give ; and a higher education management accustomed to a different budgetary and management culture is not primarily to blame. Simply, the data characterising the operation of higher education and research (to use a more modern word: the indicators) are not clearly defined, Even less so when recorded in a system that is not in the least comprehensively up-to-date. That is why there are initiatives such as applying Balanced Scorecard in higher education institutions, which is used in some spheres of business life. Spreading the Data Warehouse Management Information System (DWMIS) would provide an opportunity to make rather varied standard higher education databases and data processing routines homogeneous, and decision support more professional.

Business-like higher education solutions, however, should not make one forget that universities are fundamentally academic institutions, i.e. their primary organising principle is research and teaching excellence and the service thereof, which can not be credibly translated into the conceptual world of consumer satisfaction, business efficiency and market penetration. But it does not even have to be:

let us put the observation here as a lesson, which has already been explored by the latest professional literature, which shatters the manager myths in the United States: the presidents/rectors of leading universities around the world are not, of course, professional managers, but excellent scholars with an ability to lead.