Kérjük, várjon amíg a dokumentum töltődik!

Bevezető - Felsőoktatási menedzsment, stratégiai tervezés és vezetői információs rendszer

A felsőoktatási kormányzás (governance) fejlesztése mint kiemelt prioritás az Európai Unióban

Magyarország a Magyar Rektori Konferencia kezdeményezésére már 1995-ben¹felismerte a modern felsőoktatás fejlesztésének fontosságát.

Az azóta eltelt 15 év alatt jutottunk el a felsőoktatási vezetők menedzsment képzésétől a szeparált, egymással nem kommunikáló informatikai adatbázisokat kezelő rendszereken át a modern, integrált (intézményi és ágazati) vezetői információs rendszerek bevezetésének igényéig és megvalósításáig.

Ez annál is inkább jelentős a magyar felsőoktatás számára, hiszen egybevág az Európai Unió új, formálódó felsőoktatás-politikájával. Méltán büszkék lehetünk arra, hogy Magyarország sokszor talán még előbbre is tart a felsőoktatás-politikai célkitűzések megfogalmazása terén, mint az európai államok többsége; a probléma általában nem a célokkal, hanem a megvalósítással van. Gyakran a megvalósítás során vagy nem veszünk figyelembe bizonyos körülményeket, nem fordítunk elég figyelmet bizonyos célokra, vagy nemzeti értékeink figyelembevétele nélkül hajtjuk végre azokat.

Az Európai Bizottság 2003 elején tette közzé az „Egyetemek szerepe a tudás Európájában” című vitairatát.² Ez diagnózist állított fel az európai felsőoktatás helyzetéről és megfogalmazta egy új közös politika kereteit. Az ezt követő viták eredményeként 2005 tavaszán a bizottság részletes javaslatokat fogalmazott meg Európa szellemi tőkéjének mozgósítása: tegyük lehetővé az egyetemek teljes körű hozzájárulását a lisszaboni stratégiához! címmel.³ Ezzel kezdődött el annak az új európai felsőoktatás-politikának a kialakítása, amelynek középpontjában a felsőoktatási intézmények intenzívebb bevonása áll a lisszaboni folyamatba, vagyis a gazdasági és társadalmi modernizálás, a versenyképesség és a foglalkoztatás problémáinak megoldásába.

A diagnózis szerint Európa nem használja ki eléggé a felsőoktatási intézményeiben és a felsőoktatás szellemi kapacitásaiban rejlő lehetőségeket. (Ez nyilvánvalóan Magyarországon is így van.) Ennek okai - a bizottság szerint - az európai felsőoktatási rendszerek nem kellő differenciáltságában, a gazdasági és társadalmi környezettől való túlzott elszigeteltségében, túlszabályozottságukban és alulfinanszírozottságukban rejlenek. Annak érdekében, hogy ez megváltozzon, és az egyetemek mérhetően jelentősebben hozzájárulhassanak a lisszaboni célok megvalósításához, a bizottság három nagy célterületet határozott meg.⁴

1. A felsőoktatás vonzóságának a minőség javulásán és a kiválóságon keresztül történő erősítése,
2. a hatékonyabb rendszerszintű stratégiai kormányzás és intézményi szintű menedzsment,
3. a finanszírozás javítása többletforrásokkal.

A második pillér a kormányzás reformja, amely egyszerre jelenti az ágazati, központi irányítás és az intézményi governance átalakítását és fejlesztését. Ez a cél tulajdonképpen akár eszközként is értelmezhető, hiszen mind az első, mind a harmadik pillér megvalósításában kulcsszerepe van. Nyilvánvalóan jelentőségénél fogva emelkedett a kiemelt célok közé, hiszen sem a felsőoktatás - mind a munkaerőpiac, mind a társadalom számára történő - vonzóbbá tétele, sem a források növelése, ezek diverzifikálása és hatékonyabb felhasználása nem történhet meg a kormányzás új formáinak bevezetése és fejlesztése nélkül. A három elem tehát kiegészíti egymást, elhagyni egyiket sem lehet.⁵

Az OECD keretei között már régóta formálódik a jövő felsőoktatásának lehetséges fejlődését leíró szcenárióalkotás. Jelenleg ez négy jövőbeni felsőoktatási modellt ír le:⁶

„Nyitott hálózatépítés” (Open Networking). E forgatókönyv a különböző országokban működő felsőoktatási intézmények közötti együttműködés erősödését és mélyülését jelzi, amelyet elsősorban nem a piac, hanem az akadémiai szféra növekvő nemzetköziesedése vezérel.

„Új közfelelősség” (New Public Responsibility). Ez a forgatókönyv a mai, döntően közpénzekből finanszírozott állami rendszerek fennmaradásával számol, de a finanszírozási források diverzifikálódása, a költséghatékonysági szempontok erősödése, a menedzsment hatékonyságnövelése és a minőségbiztosítás nagyfokú erősödése mellett. „A helyi közösségek szolgálata” (Serving Local Communities). Ebben a forgatókönyvben a felsőoktatási intézmények egyre inkább annak a konkrét regionális, térségi vagy helyi közösségnek a szolgálata felé fordulnak, ahol működnek.

„Felsőoktatási Gazdasági Részvénytársaság” (Higher Education Incorporation). Ez a felsőoktatás piacosodásának forgatókönyve, amelyet új piaci szereplők sokaságának megjelenése és térnyerése jellemez.⁷

Ha áttekintjük a hazai felsőoktatási intézmények stratégiai céljait és piaci viselkedését, azt mondhatjuk, mind a négy forgatókönyvre találunk már ma is példákat Magyarországon, tehát korántsem dőlt el, merre halad a felsőoktatás rendszere. Valószínűsíthető egyébként, hogy ebben a fenti koordinátarendszerben lesznek elhelyezhetőek az európai felsőoktatási intézmények, az esetleges súlyponteltolódás ma nehezen lenne megjósolható.

Nézzük meg a magyar felsőoktatási intézmények helyzetét az intézményi modellek szempontjából!

A hazai felsőoktatási rendszer előtt álló főbb kihívások

A magyar felsőoktatási rendszer az Európai Felsőoktatási Térségben működik, így nem határolhatja el magát az európai folyamatoktól. A helyzetet az európai trendeken túl tovább nehezítik azok a hazai folyamatok, amelyek a következő 15 évben meghatározzák a felsőoktatási rendszer működését.

A drámai demográfiai változások, a várható hallgatói létszám drasztikus, 20-25%-os csökkenése, a minősített oktatók számának, az oktatói utánpótlásnak a csökkenése és a rendelkezésre álló források szűkülése együttesen olyan belső kényszerpályára állítják az intézményeket, amelyről letérni igen nehéz lesz. Az európai és a hazai folyamatok együttesen kényszerítik ki a felsőoktatási intézmények stratégiai irányainak megváltozását, az intézményi és kormányzati menedzsment rendszerek fejlesztését annak érdekében, hogy a kihívásokra megfelelő választ tudjanak találni mind az intézmények, mind a felsőoktatást irányító kormányzat.

A felsőoktatási intézmények előtt álló feladat a környezethez való alkalmazkodás, a megfelelő adaptív válasz kialakítása. Ez vagy a mindennapi kihívásokra való reagálásban mutatkozik meg, vagy optimális esetben stratégiai tervben ölt testet, amely biztosítja az intézmény adottságaira alapozott, a jövőképnek és a küldetésnek megfelelő működést. A felsőoktatási intézmények és az egész felsőoktatási rendszer versenyképességéhez szükséges tehát mind ágazati, mind intézményi szinten az üzleti szférában már meghonosodott stratégiai menedzsment rendszerek bevezetése és alkalmazása. Az elmúlt 20 évben a felsőoktatási intézmények klasszikus funkciója is jelentősen átalakult, így a stratégiai menedzsment folyamat részeként szükséges megfogalmazniuk az intézményeknek, hogy az intézményi stratégiai modellek közül mely modellt, vagy a modellek mely változatát választják jövőképül.

Intézményi stratégiai modellek

A felsőoktatási intézmények szerepének változása

Az egyetemek mint a gazdasági és társadalmi innovációk előállításának és terjesztésének legfontosabb intézményei, a középkor óta meghatározó szerepet játszanak Európa fejlődésében.⁸Szerepvállalásuk súlypontjai azonban a folyamatosan változó gazdasági-társadalmi igényeknek megfelelően többször is módosultak. Ehhez szükség volt az ún. akadémiai forradalmakra:⁹ az első forradalom eredményeképpen az egyetemek ősi oktatási feladatai kiegészültek a tudományos kutatással, míg a második forradalom következményeként megjelent a tudás gazdasági tevékenységgé alakítása.

Mára a felsőoktatási intézmények klasszikus (hagyományos, mondhatni humboldti) funkciója, amely az oktatásra és a kutatási tevékenységre koncentrált, jelentősen átalakult. Az intézmények tevékenységét, szolgáltatását igénybe vevők körének jelentős bővülése, valamint a tudás versenyképességi és társadalmi/üzleti sikerességének felértékelődése alapjaiban „kezdte ki” az alaptevékenységek e hagyományos körét is. Mára például egyszerre kell oktatási és kutatási tevékenységükben összekapcsolni, összehangolni a nyitott globális verseny és a lokális/regionális ügyek menetéért érzett felelősség okán jelentkező tényezőket.

A két eredeti funkció mellett megjelent az ún. „harmadik misszió”, amely már távolról sem csak a tudáselemek gazdasági értékesítéséről szól. A harmadik misszió lényegében magában foglal minden, a nem akadémiai világban található partnerrel fenntartott intézményesített kapcsolatot. Ennek keretében ide kell sorolni:

• a kutatási tevékenységre alapozott képzések révén keletkező új kompetenciák átadását a gazdasági szereplők részére, az új technológiai ismeret és tudás birtoklását (szabadalmak és egyéb szellemi tulajdonjogok), ezek saját (egyetemi spin-off cégek alapítása általi) és külső (vállalatok, közintézmények általi) hasznosítását, a szakpolitikák formálásához való hozzájárulást (beleértve tanácsadó testületekben való részvételt)¹⁰, valamint
• a társadalmi felelősségvállalást az intézmény közvetlen térségében, régiójában, a helyi igények kielégítését, a regionális munkaerőpiac és a helyi társadalom értelmiségi központjaként való működést.

Az intézmények életében tehát egyre nagyobb szerepet kap ennek az ún. „harmadik misszió”-nak való megfelelés, így a társadalmi szerepvállalás növelése, új technológiai tudás-ismeret birtoklása, gazdasági szereplők részére új kompetenciák átadása. Emellett főbb meghatározó folyamatok a nemzetköziesedés és a verseny élesedése a felsőoktatási ágazatban, a gazdasági és társadalmi kapcsolatok erősítése, a minőségfejlesztés szükségessége. Mindezek - bár különböző módon, mégis - átalakítják az intézmények és a hallgatók, az állam, a gazdaság és a helyi közösségek viszonyát, kapcsolatrendszerét is.

A felsőoktatási intézmények megváltozott funkciójára, működési gyakorlatára utalnak az olyan fogalmak, mint gazdálkodó egyetem, szolgáltató egyetem, vállalkozó egyetem. E fogalmak már önmagukban azt jelzik, hogy az intézmények - adottságaiknak és kihívásaiknak megfelelően - különböző válaszokat adtak az elvárásokra, ami az új tevékenységek eltérő szélességű és súlyú adaptációjában nyilvánult meg.

A felsőoktatási intézmények típusainak jellemzése

A felsőoktatási intézmények tipizálása mindig veszélyesen nehéz feladat, tekintettel arra, hogy általában klasszikusan tiszta működésű intézmény nem létezik, hiszen a felsőoktatás rendszeréből fakadóan minden intézmény más és más működést alakít ki, s az intézmény polgárai tevékenyen részt vesznek az intézmény kialakításában, a stratégiai irányok meghatározásában, mint ahogy arról a 2. fejezetben részletesen írunk. Az 1. fejezet tartalmaz egyfajta tipizálást, amely a nemzetközi példák alapján került meghatározásra. Itt a bevezetőben ennek egy, a - magyarországi rendszerben szervesen - kialakult stratégiai rendszer, illetve működés szerinti tipizálási felosztását teszünk közzé, amely alapján könnyen áttekinthetjük intézményrendszerünket.

Kétféle megközelítést alkalmazunk a stratégiai típusok meghatározásakor. Egyrészt a klasszikus, gazdálkodó, vállalkozó és szolgáltató egyetem felosztást vizsgáljuk, amely az intézményeket tulajdonképpen menedzsment stratégia szempontjából tipizálja. Ez a tipizálás minden egyes intézményi folyamat vizsgálatára kiterjed, ezt foglalja össze az 1. táblázat.

A másik megközelítés a Balanced Scorecard (BSC) rendszer alapján meghatározott folyamatmodellre építve az intézményi főfolyamatok szerinti stratégiai típusok meghatározását tartja szem előtt, annál is inkább, mert a trendek az oktató egyetem, kutatóegyetem, regionális/szolgáltató egyetem/főiskola felosztás felé mutatnak.

A menedzsment típusa szerinti felosztás

Legszűkebbnek és legkönnyebben megragadhatónak a gazdálkodó egyetem fogalma tűnik, a szolgáltató egyetem és a vállalkozó egyetem elnevezések már a fogalom kiterjesztésére utalnak.

A felsőoktatás növekedésének leghevesebb időszaka a kontinentális Európában egybeesett a gazdasági növekedéssel. A kormányzatok kiemelten kezelték és fejlesztették az oktatást és azon belül a felsőoktatást. Ebben az időszakban a hagyományos egyetemek bár országonként változó gyakorlat mellett, de erős állami kontroll alatt működhettek. Ez testet öltött (főképpen a Kelet-Európában is meghonosodott szovjet típusú modellben) a hallgatói létszám, a szakmastruktúra, a pénzügyi adminisztráció működtetésének, a kizárólagos költségvetési támogatás felhasználásának részletes szabályozásában. A kutatási témák kiválasztását az akadémiai és diszciplináris szempontok határozták meg, a hasznosíthatóságnak nem volt szerepe.

Az 1980-as években a gazdasági növekedés megtorpanása új helyzetet teremtett: a csökkenő költségvetési források hatékonyabb felhasználása lett a cél, amely új irányítási struktúrát igényelt.¹¹

A hagyományos egyetemből gazdálkodó egyetemmé való átalakulás jelentős szemléletváltást tett szükségessé, amely egyaránt érintette mind az akadémiai szférát, mind az adminisztratív dolgozókat.¹²

A felsőoktatás kiszélesítését és a hatékonysági szempontok megjelenését kísérő aggodalom középpontjában a minőségvesztés és a régi, nagy hírű egyetemek pozíciójának veszélybe kerülése állt. Megingott az egyetemek monopolisztikus helyzete a tudás piacán, és a felsőoktatás is egyre inkább a globális piac részévé vált. Az e helyzethez történő alkalmazkodás érdekében jött létre az 1990-es évek közepén a szolgáltató egyetemek koncepciója, amely továbbmegy a gazdálkodó egyetem modelljénél.

A hagyományos oktatási és képzési formák mellett megjelennek olyan képzések, amelyeket a megrendelők igényelnek. Az alap- és alkalmazott kutatásokon túl már megtalálhatóak olyan, a megrendelő által elvárt szolgáltatások, mint például az eredmények installálása, a működés felügyelete. A szolgáltató egyetemen jellemzően központilag történik a kutatások tervezése, a szerződések megkötése, és a kutatók ebben keresik meg a helyüket. Az üzletileg értelmezett szolgáltatásokon túl megjelennek a kulturális, szociális és munkaerő-gazdálkodási szolgáltatások.¹³

A gazdálkodó-szolgáltató egyetem modelljét a vállalkozó (innovatív) egyetem koncepciója követi. Az 1990-es évek közepén figyeltek fel a kutatók arra, hogy egyes felsőoktatási intézmények működési filozófiájában az előbbiektől eltérő, radikális eltérések tapasztalhatóak.

Munkájukat és a döntéshozatalt speciális bizottságok, testületek segítik. A vállalkozó egyetemek ún. fejlesztő perifériákat hoznak létre, így például ipari parkot, üzleti parkot, technológiai parkot, illetve speciális szolgáltatás(oka)t fejlesztenek ki, amelyek nagy szervezeti önállósággal rendelkeznek. Előtérbe kerülnek az interdiszciplináris megközelítések és a projekt megközelítések. A finanszírozás diverzifikált, a bevételi források nagyobb részét a másodlagos és harmadlagos források adják, ami biztonságot eredményez. Az egyetem egészét áthatja a vállalkozói megközelítés. Úgy vélik, hogy olyan egyetemekből lesznek sikeres vállalkozó egyetemek, amelyek valamilyen szempontból perifériális helyzetben vannak, ezért az intézmény valamennyi alkalmazottja érzi a fenyegetettséget, és hajlandó a váltásra.

A megkülönböztetett egyetemi modellek (gazdálkodó egyetem - szolgáltató egyetem - vállalkozó egyetem) fogalma a nemzetközi és a hazai szakirodalomban egymás szinonimájaként is előfordul, a köztük lévő határok nem élesek.¹⁴Annak érdekében, hogy az eltérések és a hasonlóságok minél könnyebben átláthatók legyenek, a fentebb bemutatott modellek tulajdonságait azonos jellemzők mentén táblázatba rendeztük. (1. táblázat)

1. táblázat. Felsőoktatási intézmények típusai (Forrás: Hrubos 2004 alapján Vilmányi Márton)

	Hagyományos egyetem	Gazdálkodó egyetem	Szolgáltató egyetem	Vállalkozó egyetem
Időben	1960-as évektől	1980-as évektől	1990-es évek közepétől	1990-es évek közepétől
Gazdaság helyzete	Expanzió	Megtorpan	Növekedés	Növekedés
Állam (fenntartó) célja	Oktatás, felsőoktatás fejlesztése	Költségvetési források hatékony felhasználása	Felsőoktatási intézmények hatékony működése	Felsőoktatási intézmények hatékony működése
Állam szerepe az irányításban	Erős állami kontroll	Indirekt irányítás	Tudatos és autonóm gazdálkodás	Szinte teljes autonómia
Szervezet irányítása	Professzori jellegű vezetés, majd részvét típusú	Ún. menedzseri típusú vezetés	Ún. menedzseri típusú vezetés	Tiszta menedzseri típusú vezetés (3-4 fő)
Intézmény gazdálkodása	Szigorú előírások szerint	Egyre inkább teljesítmény alapján	Egyre inkább teljesítmény alapján	Teljesítmény alapján
Bevételek forrása	Szinte kizárólag állami támogatás	Költségvetési forrás és pályázatok	Költségvetési források, pályázatok, saját bevételek	Legnagyobb súlya a pályázati és a harmadlagos bevételeknek van
Oktatási tevékenység	Oktatási területek államilag meghatározottak	Oktatási területek kibővítése	A hagyományos oktatási programok mellett megjelennek a külső igényekhez igazodó továbbképző programok.	Hagyományostól eltérő képzések és oktatási formák jelennek meg
Kutatási tevékenység	Alap- és alkalmazott kutatások	Alap- és alkalmazott kutatások (decentralizáltan)	Az alap- és alkalmazott kutatások mellett megjelenik az eredmények installálása és a működés felügyelete.	Az alap- és alkalmazott kutatások mellett, azok hasznosítása érdekében fejlesztő perifériákat (ipari, üzleti parkok, inkubátorok stb.) hoz létre a szervezet, melyek önállóan működnek.
Szolgáltatási tevékenység	Szakértői tevékenység	Szakértői tevékenység	Oktatás, kutatás, tanácsadás és szakértés szoros egységben jelenik meg.	Széles körű szolgáltatási paletta az igényeknek megfelelően.
Hallgatókkal való kapcsolat	Jóléti juttatások magas szintje	Igényelt oktatási területek	Igényelt oktatási formák megjelenése	Igényelt oktatási formák megjelenése és erős alumni kapcsolatok építése
Társadalmi, gazdasági szereplőkkel való kapcsolat	Laza kapcsolat	A bevonásuk mint cél megjelenik	Szerves kapcsolatra törekszenek	Szoros, egyenrangú kapcsolat

A kézikönyv 2. fejezetében részletesen leírjuk a stratégiai menedzsment folyamat részeként, a stratégiai koncepció kialakítása során elkészítendő folyamatleírást, folyamatszabályozási feladatot, illetve az ennek eredményeként létrejövő intézményi folyamatmodellt, amely mind a stratégiai tervezési, mind a végrehajtási folyamat alapja lesz.

Az intézményi jövőkép megfogalmazása során a menedzsment modelleken túl szükséges a főfolyamatok egymáshoz viszonyított jelentősége szerinti stratégiai modell kiválasztása, amely tovább orientálhatja a menedzsmentet és az intézményt is a célok megfogalmazásában, valamint a megfelelő működési folyamatok definiálásában.

A főfolyamatok szerinti megosztás

Oktató egyetem/főiskola

Az oktató egyetem fő stratégiai céljai között a képzési, oktatási tevékenység fejlesztését jelöli meg. Az intézményi stratégia középpontjában célcsoport-specifikusan a hallgatók és az oktatók állnak, kevéssé a külső vevői, megrendelői célcsoportok (kivéve a potenciális hallgatók). Céljai között kiemelkedő a hallgatói és oktatói szolgáltatások fejlesztése, és a széles képzési portfólió biztosítása az adott tudományterületen belül.

Tevékenységének, illetve bevételeinek kisebb vagy elhanyagolható része a K+F+I tevékenység. A felsőoktatási palettán minden képzési szinten oktat, de leggyakrabban egy tudományterületen (főiskola), vagy legfeljebb két tudományterületen (egyetem) belül. Kevéssé jelentős azonban a felnőttképzési tevékenysége. Jelentős lehet az alaptevékenységek közül a művészeti alkotó tevékenysége is, és fontos célja annak fejlesztése. (Stratégiai szempontból a művészeti felsőoktatási intézményeket leginkább ide sorolhatjuk.)

Kutatóegyetem

A Felsőoktatási törvény 5. § (6) bekezdése alapján a tudományos életben kiemelkedő és elismert, az Európai Kutatási Térség kutatási tevékenységéhez kapcsolódó egyetem - a Magyar Köztársaság Kormánya által meghatározott feltételekkel - „kutatóegyetem” minősítést kaphat.

Stratégiai értelemben tehát azt tekintjük kutatóegyetemnek, amelyik teljesíti vagy teljesíteni kívánja a kutatóegyetemi cím elnyeréséhez szükséges teljesítménymutatókat, illetve fő stratégiai célja a Kiválósági Központjainak fejlesztése. Stratégiai céljai között a kiválóság elérése, a kutatás-fejlesztés és innováció fejlesztése a legfontosabb, az oktatási-képzési és szolgáltató folyamatait is ezen célok megvalósításával összhangban működteti. Az oktatási rendszerbe beépülnek a tudományos eredmények, jelentős a doktori képzése, szolgáltatásainak és pályázati bevételeinek jelentős része is a K+F területen jelentkezik.

A harmadik misszió szempontjából a kutatási tevékenységre alapozott képzések révén keletkező, a gazdasági szereplők részére történő új kompetenciák átadását, új technológiai ismeret és tudás birtoklását (szabadalmak, egyéb szellemi tulajdonjogok), ezek saját (egyetemi spin-off cégek alapítása) és külső (vállalatok, közintézmények) hasznosítását tűzi ki célul.

Térségi szolgáltató egyetem/főiskola

Az intézmény alaptevékenységei mellett jelentős arányban jelenik meg térségi szerepvállalásának fontossága. Célja a térség képzési igényeinek minél szélesebb körben való kielégítése, ennek eredményeként együttműködik a szakképző intézményekkel, jelentős a felnőttképzése, szerepe az élethosszig tartó tanulásban. Fontos a regionális értelmiségi kisugárzó szerepe, befektetés-ösztönző a képzési, esetleg alkalmazott kutatási szerepe, illetve az oktatói kara mint potenciális humánerőforrás. Létezése már önmagában is regionális fejlesztési központtá teszi a várost és környékét. Fontos szerepe van a lakosság megtartásában. Jelentős a társadalmi szerepvállalása a térség fejlesztési bizottságaiban, társadalmi tanácsaiban. Stratégiai célja kevésbé a kiválóság, mint inkább a széles helyi igényeket kielégítő képzési és szolgáltatási kínálat.

2. táblázat. A kétféle stratégiai tipizálás összefüggései

	Oktató egyetem/főiskola	Kutatóegyetem	Térségi szolgáltató egyetem/főiskola
Gazdálkodó egyetem	A klasszikus, államilag meghatározott oktatási területek kibővülnek, új képzések jelennek meg, a tervezésben központi elem a normatívák, paraméterek figyelemmel kísérése, az ezekhez igazodás, a „piac” az állami finanszírozásért folyó küzdelem színtere, a stratégiát a szakok számának és az államilag finanszírozott hallgatók számának maximalizálása határozza meg.	A tradicionális kutatóegyetemen a kutatások tervezése és szervezése decentralizáltan történik, egyes egységek, egyes professzorok saját tudományos érdeklődésük, szakmai kapcsolataik alapján végzik kutatásaikat, és szereznek hozzá támogatókat. Az egyetem akadémiai teljesítménye az ő teljesítményük összegeként értelmezhető, nincs az egyetem szintjén tervezés, értékelés, csak annyiban, amennyiben a normatívák paramétereiben a kutatási adatok számítanak.	Regionális jelentőségű, kis méretű intézmények, jelentős piaci veszélyhelyzetben, a társadalmi szolgáltató szerepet nem kötik össze a bevételtermelő képesség javításával. A normatív vagy paraméter alapú finanszírozás nem elégséges az intézmény fejlesztéséhez, a hatékonyság javul, koncentrálnak az értelmiségmegtartó képesség javítására.
Szolgáltató egyetem	A stratégia központjában az oktatási szolgáltatások állnak, amelyeket központi menedzsment tervez és szervez, folyamatszabályozás és minőségirányítási rendszer működik, folyamatos az önértékelés és visszacsatolás, továbbá a piacelemzés. Gyors reagálás, teljesítményalapú belső működés, vevőorientált tervezés.	Szolgáltató kutatóegyetemen jellemzően központilag történik a kutatások tervezése, a szerződéskötés, az egyes egységek, kutatók ebben keresik meg helyüket. A „főhatalom” a professzorok, professzori testületek, az akadémiai stáb kezéből kicsúszik, és átkerül az adminisztratív stábhoz, az egyetemi menedzserekhez.	A térségi társadalmi szerepvállalásban, az élethosszig tartó tanulásban, a regionális innovációban, munkaerő-piaci kapcsolatokban jelentős szerepe van. A professzionalizálódó menedzsment az új tanulási, tanítási, szervezési menedzsment módszereket alkalmazva biztosítja a regionális fejlesztési szerepet.
Vállalkozó egyetem	Az oktatási szolgáltatások kibővülnek konkrét piaci működéssel, akár külön felnőttképző intézettel; hangsúlyosak a piaci költségtérítéses képzések, külföldi expanzió nemzetközi piaci együttműködések, az intézmény hálózatok részeként működik. Arányait tekintve a költségtérítéses képzések aránya összemérhető, vagy akár jelentősebb is lehet az államilag finanszírozott képzésénél.	Jelentős a vállalkozásként felfogott K+F+I tevékenység. Külső perifériák jönnek létre, az egyetem tulajdonában lévő gazdasági társaságokként működő kutatóközpontok működtetik a K+F+I tevékenységet.	A stratégiában jelentős a bevételtermelő képesség növelése, a hatékonyság és a modern menedzsment eszközök alkalmazása, elsősorban a regionális munkaerőpiac és vevők igényeinek megfelelő képzési, alkalmazott kutatási és szolgáltatási tevékenységekkel.

Az intézményi és ágazati Vezetői Információs Rendszerek hozzájárulása az Európai Unió felsőoktatási programjának 2. pilléréhez

Az Európai Unió felsőoktatási programjának 2. pillére a hatékonyabb rendszerszintű stratégiai kormányzás és intézményi szintű menedzsment fejlesztését tűzte ki célul. Ezt a célt kívánja segíteni az Adattár alapú Vezetői Információs Rendszer (AVIR), amely a felsőoktatásért felelős ágazati irányítás és a felsőoktatási intézmények hosszú távú stratégiájának kialakítását és egyben a napi döntéshozatalt is segíti azáltal, hogy naprakész és megbízható információkat biztosít az intézmények működéséről. A kialakított megközelítés, módszer lehetővé teszi az intézményi stratégia teljesülésének mérését, értékelését, a szükséges beavatkozási (javítási, tökéletesítési) pontok előrejelzését és konkrét beavatkozási pontok meghatározását. Az adattár olyan egységes intézményi, illetve országos szintű információs bázis, amely a vezetői információs rendszeren kívül az általános tájékoztatást (az EU, a társminisztériumok, szervezetek, illetve a teljes társadalom felé), a kötelező adatszolgáltatást és statisztikakészítést, valamint az egyedi elemzések gyors elkészítéséhez szükséges adatokat is tartalmazza.

A rendszer kialakításának célja tehát a lisszaboni stratégiához csatlakozva a felsőoktatási intézmények Európai Felsőoktatási Térségben való versenyképességének növelése: elő kívánja segíteni a felsőoktatás szerkezeti átalakításának folytatását és kiteljesedését, a képzés és szolgáltatások minőségi fejlesztését, illeszkedve a bolognai folyamat elvárásaihoz.

így létrejön a felsőoktatási intézményekben kialakítandó különböző információs rendszerek által szolgáltatott adatok egységes rendszerben való tárolása, amely lehetővé teszi az intézményben a megalapozott vezetői döntéshozatalt, a képzés munkaerő-piaci használhatóságának visszacsatolását, a különböző tudásokat, kompetenciákat megfeleltethetővé teszi az adott képzési és minőségi követelményeknek. A központi és intézményi információs rendszerek egymást kiegészítve, illetve egymásnak adatot és információt szolgáltatva biztosítják a felsőoktatásban érdekelt összes vezető számára az egységes és integrált információbázist a döntéshozatalhoz, javítva ezzel a felsőoktatásért felelős tárca és az egyéb felelős szervezetek közötti információáramlást, az intézményi adatok és szolgáltatások egységes minőségi követelményrendszerének kidolgozását, elősegítve, hogy megalapozott információkkal rendelkezzenek a felsőoktatás működését, teljesítménymutatóit illetően.

A rendszer kialakításának eredményei az alábbiakban összegezhetőek az ágazati irányítás és az intézmények számára:

• az intézményi adattár segítségével az intézmény vezetői gyorsan hozzájuthatnak az intézmény ellenőrzött adataihoz, és a korábbinál jobban megalapozhatják döntéseiket;
• az adattár révén lehetőség nyílik hatékonysági és erőforrás-ellátottsági benchmarkok készítésére; az intézmények összemérhetik magukat a felsőoktatási terület többi intézményével;
• intézményi szinten létrejönnek a korábbinál sokrétűbb, differenciáltabb információk elérésének és hasznosításának feltételei;
• megvalósítható lesz az összegyűjtött információk egyszerű újrafelhasználása az intézmények számára is, pl. pályázatok készítésekor;
• lehetővé válik az intézményi igazgatási erőforrások hatékonyabb felhasználása, az automatizáció lehetőségeit maximálisan kihasználva jelentősen csökkenthető az adatszolgáltatással kapcsolatos munkaterhelés, egyszerűbb és könnyebb lesz az intézményi adatszolgáltatás az ágazati irányítás felé;
• az ágazati irányítás képes lesz egységes adatok alapján áttekinteni az ágazati és egyes intézményi stratégiai tervek teljesülését;
• az ágazati irányítás által készített elemzések pontosabb képet mutathatnak a felsőoktatás folyamatairól, és lehetővé teszik hosszabb távú ágazati stratégiai tervek kidolgozását, a felsőoktatási ágazat hozzájárulásának pontosabb mérését az ország és Európa fő stratégiai irányaihoz, a célok teljesülésének követését, a teljesítmény értékelését és visszacsatolását;
• a felsőoktatással kapcsolatos ágazati, illetve országos stratégiai döntések meghozatala megalapozottabbá válik, ami az egész ágazat számára jelentős hozadékkal bírhat.

A kézikönyv célja, filozófiája és szerkezete

Ezzel a kézikönyvvel támogatni kívánjuk a felsőoktatási intézmények törekvését arra, hogy az európai célkitűzéseknek megfelelően, versenyképességüket és hatékonyságukat növelve, képesek legyenek megtervezni, megszervezni és működtetni a saját igényeik szerint formált és kialakított Vezetői Információs Rendszerüket.

A kézikönyv lényegében az intézmény vezetése, a VIR-projekt szakmai irányítói számára ad útmutatást a stratégiai menedzsment folyamat leírásával, támogatni kívánja a stratégiai tervezés előkészítését, definiálását, magát a tervezési folyamatot, az ehhez kapcsolódó Vezetői Információs Rendszer kialakítását, a stratégia végrehajtását, leírja a VIR ebben betöltött szerepét és a stratégia monitoringjának működtetését is.

Azért ezt a megközelítést alkalmazzuk, mert úgy ítéljük meg, hogy maga a Vezetői Információs Rendszer nem cél, hanem egy eszköz az intézményi menedzsment kezében, amely valójában a stratégiai menedzsment folyamat működtetését támogatja, és szinte határtalan lehetőségeket biztosít az intézmény vezetése számára a versenyképesség és a hatékonyság növelése, a minőség fejlesztése és a megalapozott döntéshozatali folyamatok működtetése területén.

A Bevezetőben egy általános stratégiai megalapozás, a háttér és a filozófia bemutatása, illetve az intézmények előtt álló kihívások összefoglalása, valamint a kézikönyv szerkezetének áttekintése található.

Az első fejezetben a felsőoktatási menedzsment folyamatok, trendek áttekintése szerepel, valamint a stratégiai menedzsment folyamat és a minőségfejlesztési folyamatok összefüggéseit próbáltuk megvilágítani, tekintve, hogy ezen a területen sokszor zavar van mind a jogi szabályozás, mind az intézményirányítás területén. Itt foglaltuk össze a Vezetői Információs Rendszer kialakításának filozófiai alapjait, a lehetséges belső folyamatszabályozásokat, a vezetők előtt álló döntési pontokat is.

A második fejezet magát a stratégiai menedzsment folyamatot írja le, folyamatábrákkal szemléltetve az egyes lépéseket, ezzel is segítve a felhasználót a folyamat követésében.

A harmadik fejezet valójában a stratégiai menedzsment folyamat részeként értelmezhető, azonban jelentőségénél és terjedelménél fogva külön fejezetként tárgyalja a különböző mutatószámrendszerek kialakítását, a mutatószámok fejlesztésének folyamatát, használhatóságát, és konkrét javaslatokat is tartalmaz, példaszerűen felsorolva az egyes mutatótípusokhoz tartozó, elméletileg lehetséges mutatószámokat. Itt szeretnénk felhívni a figyelmet arra, hogy ez a fejezet egy módszertani útmutató, és nem helyettesíti az intézményi mutatószám-fejlesztési tevékenységet!

A negyedik fejezet magának a Vezetői Információs Rendszer felhasználási területeinek, a stratégiai menedzsment rendszerben és az intézményirányításban betöltött szerepének áttekintésén túl a kialakításhoz szükséges feltételek, döntések áttekintését is tartalmazza.

Az ötödik fejezet az adattárház kialakítását, az adattár alapú Vezetői Információs Rendszer kialakítását mint projektet szemlélve konkrét folyamatleírást tartalmaz, amely segítséget nyújthat a VIR kialakításához és bevezetéséhez mind az informatikai, mind a stratégiai menedzsment számára.

A kézikönyv végén négy mellékletben a témához tágabban kapcsolódó elemzések, összegző tanulmányok találhatók, amelyek jól kiegészítik a kézikönyv egyes fejezeteinek tartalmát:

• az első melléklet bemutatja a gazdasági szektorban már működő vezetői információs rendszereket, azok hatását, hasznosulásának mérőszámait és felsőoktatási alkalmazásuk lehetőségeit,
• a második melléklet a - több fejezetben is említett - Balanced Scorecard irányítási rendszer általános működését, valamint a felsőoktatás területére történő adaptálásának kérdéseit járja körül,
• a harmadik melléklet a hazai felsőoktatás-menedzsmenthez kapcsolódó kérdéseket, a felsőoktatási intézmények főbb stratégiaalkotási és döntéshozatali folyamatait vázolja, és kísérletet tesz ezek tipizálására,
• a negyedik melléklet az intézményi stratégia, illetve mutatószámok kialakításához kapcsolódóan az ismertebb nemzetközi és hazai felsőoktatási rangsorok főbb mutatószámait összegzi.

A kiadvány tartalmához szorosan kapcsolódnak olyan mellékletek, szolgáltatások is, mint fogalomtár, adatmodell, ágazati és intézményi VIR demo, amelyek nyomtatott formában nem jeleníthetők meg, a www.avir.hu oldalon azonban hozzáférhetőek. Ezeket külön ikonnal is jelöljük a szövegben.

Maga a Vezetői Információs Rendszer felépítése a meglévő adatbázisokban jelenleg is megtalálható információk új szempontok szerinti összerendezését teszi lehetővé, ezáltal új minőségű információ keletkezik, amely elengedhetetlen az intézményi és ágazati kormányzás fejlesztéséhez és minőségi javulásához. Egyelőre még megjósolhatatlan, milyen konkrét új döntések szület(het)nek meg ezáltal, de az biztosan mondható, hogy amint a teljes ágazati szintű adatbázis működése megvalósul, az Európai Felsőoktatási Térségben pozícióink jelentősen javulhatnak. Az adattár alapú VIR lehetővé teszi a sztenderd lekérdezések, az ad hoc problémák, az egyes folyamatokra vonatkozó adatbányászat és az elemzések, előrejelzések elkészítését, valamint a benchmarking tevékenység javítását is.

Használati útmutató - Mit hol találok meg?

Minden egyes fejezet elején rövid összefoglaló található arról, hogy az adott fejezet alfejezetei mely témák kifejtését tartalmazzák, ezért érdemes azt áttekinteni, és ennek alapján tájékozódni.

Az egyes fejezetekben utalások találhatók arra, hogy az adott téma hol és hogyan függ össze az előző vagy következő fejezetekben kifejtettekkel, azonban az egyes fejezetek önmagukban is értelmezhetőek és használhatóak. A fejezetek elején megtalálható összefoglaló a stratégiaalkotás, a VIR szempontjából kiemeli az adott fejezet szerepét, funkcióját. A fontos, jelentős, megjegyzendő állításokat, fogalmakat vagy megjegyzéseket bekeretezve találhatják meg. Ahol lehetett, igyekeztünk konkrét, a felsőoktatásból vett gyakorlati példákat is beemelni a kézikönyvbe.

A fent említett gyakorlati példák mellett jelen kiadvány a későbbiekben a kézikönyv tematikai felépítéséhez kapcsolódó esettanulmányokkal is kiegészül. Ezek a rövid intézményi esetleírások a stratégiai tervezés és nyomon követés, illetve VIR-bevezetés kapcsán néhány hazai felsőoktatási intézmény legfontosabb hasznosítható tapasztalatait foglalják össze.

Minden egyes fejezethez készült az alapfogalmakat magyarázó összeállítás, amely a Fogalomgyűjtemény című mellékletben található meg.

Egy-egy fejezeten belül több szerző is közreműködött, így mind a struktúra, mind a stílus különböző lehet, azonban úgy ítéltük meg, hogy ez a kézikönyv használhatóságát nem befolyásolja, így a szerzői szabadságnak ezt a fokát meghagytuk. Tartalmában, fogalomhasználatában azonban igyekeztünk egységesek lenni (kivéve azokban az esetekben, ahol ez a többszínűség vagy akár tartalmi különbözőség többletinformációt hordoz, illetve többletsegítséget jelenthet az Olvasónak saját rendszere kialakításához), és az egyes fejezetek összefüggéseit feltárni és végigvezetni. A legfontosabb szempontunk egy korábbi HEFOP-programban¹⁵ kidolgozott, de attól kissé eltérő intézményi folyamatmodell alkalmazása volt, amelyet mind a stratégiaalkotás, mind a mutatószámok, mind a VIR tervezése és működtetésének leírása során alkalmaztunk. Ez nem jelenti azt, hogy ez az egyetlen üdvözítő megoldás az intézmény folyamatainak definiálásában, azt viszont igen, hogy szerintünk ennek a folyamatdefiniálásnak kell a stratégiai menedzsment folyamat első lépésének lennie, amely így egységessé teszi a rendszert, jelentősen könnyítve az átláthatóságot, a tervezhetőséget és a megvalósítást is.

A kézikönyv elkészítése során kiemelt hangsúlyt fektettünk arra, hogy az itt leírtak megfeleljenek az intézményi igényeknek, elvárásoknak. Ezért a maga nemében újszerű kezdeményezéssel álltunk elő: a kiadvány nem végleges tartalmát néhány hónappal korábban az interneten publikáltuk e-bookhoz hasonló formátumban, egyfajta társadalmi-szakmai vitára bocsátva azt. így jelen kiadvány már a korábban interneten publikált változathoz kapcsolódó, az intézményektől, szakértőktől és a témával foglalkozó tanácsadó vállalkozásoktól beérkezett észrevételek alapján került átdolgozásra, és lett megjelentetve.

A TÁMOP 4.1.1 intézményi pályázatok a VIR bevezetés terén minden bizonnyal rengeteg új tapasztalatot fognak hozni, így vélhetően szükség lesz ezek alapján a kézikönyv további aktualizálására, kiegészítésére. Mindezek a terveink szerint - folyamatosan bővülő kapcsolódó szakmai tartalmak mellett - a www.avir.hu internetes oldalon a későbbiekben elérhetők lesznek.

1. Vezetői döntéshozatal és felsőoktatási menedzsment

A fejezet célja, hogy a kézikönyv többi fejezetének elméleti megalapozását megadva bemutassa az egyetemi kormányzás, felsőoktatási menedzsment kialakulásának folyamatát, fogalomdefinícióit. Kitér az egyik legelterjedtebb alkalmazott menedzsmenttámogató eszköz, a minőségbiztosítás és stratégia kapcsolatára, összefüggésére, és érinti a VIR bevezetéséhez, működtetéséhez kapcsolódó koncepcionális kérdéseket is: milyen az optimális szervezeti modell, a kapcsolódás a már létező információs rendszerekhez, vagy mely funkcionális menedzsment területeket hogyan tudja kiszolgálni a vezetői információs rendszer.

1.1. Bevezető

Az intézményi stratégia kialakítása, ennek mérése, illetve egy vezetői információs rendszer bevezetése előtt szükséges tisztázni néhány, a felsőoktatási intézmény küldetésével, lehetséges céljaival, funkcióival kapcsolatos alapkérdést: milyen egyedi sajátosságokkal rendelkezik egy egyetem, főiskola szervezete, menedzsmentje? Ehhez milyen stratégiai, szervezeti és vezetési modellek rendelhetők, és hogyan biztosítható, hogy olyan menedzsmenttámogató eszközök, mint a minőségbiztosítás, az információs rendszerek, a humánerőforrás-fejlesztés vagy a kontrolling hatékonyan segítse a döntéshozatalt, illetve stratégiakészítést.

1.2. Felsőoktatási vezetés, egyetemi kormányzás, felsőoktatási menedzsment: fogalmi-történeti áttekintés

1.2.1. Miben más az egyetem, mint egyéb szervezetek?

A felsőoktatási menedzsment önálló szakterületté válásának akkor van értelme, ha a felsőoktatási intézmények menedzselése jelentős mértékben eltér más szervezetekétől. Nem véletlen, hogy az e területtel foglalkozók körében a legkülönbözőbb formában újra meg újra visszatér az alapvető kérdés, vajon a felsőoktatási intézmények mennyire tekinthetőek minden más szervezettől eltérő, sajátos, egyedi entitásnak.¹⁶ Vajon az egyetem leírható-e olyan szervezetként, amelyet éppúgy jól meghatározott eredmények elérése érdekében hoztak létre és működtetnek, mint például egy kórházat vagy egy bankot, vagy pedig itt valami egészen másról van szó (például a kultúra és a tudomány olyasfajta megtestesüléséről, amelyet egészen más mércével kell mérnünk, mint a többi szervezetet)?

Még ha más is az egyetem, mint a többi szervezet, vajon egyféle entitásról beszélhetünk-e? Ian McNay ismert felsőoktatás-kutató egy 1996-ban publikált, azóta igen gyakran idézett tanulmányában a felsőoktatási intézmények négy alapvető típusát különböztette meg: a kollegiális módon irányított egyetemet, a bürokratikus módon irányítottat, a cégszerűen működőt és a vállalkozó egyetemet.¹⁷ E négy típus két dimenzió mentén tér el egymástól: egyfelől aszerint, hogy van-e az intézménynek koherens stratégiája, másfelől attól függően, vajon mennyire kötött a meghozott döntések végrehajtása. A kollegiális egyetem kultúrájának meghatározó jegye a szabadság, a bürokratikusan irányítotté a szabályozottság, a cégszerűé az erős vezetés, a vállalkozóé pedig a fogyasztókra való odafigyelés.

A vezetéstudománnyal vagy szervezetkutatásokkal foglalkozók az egyetemeket általában olyan szervezeteknek látják, amelyeknek lehetnek ugyan különös sajátosságaik, de végül is beilleszthetőek a társadalom által létrehozott és működtetett szervezetek körébe. A híres kanadai szervezetkutató, Henry Mintzberg, akinek a hetvenes évek végén megjelent szervezettipológiáját ma is gyakran használják referenciaként, a szervezetek hat alapvető alkotóelemét különböztette meg, és - attól függően, hogy ezeknek az alkotóelemeknek mekkora súlya van, illetve milyen módon történik a koordinálásuk - a szervezeteket öt alapvetően eltérő típusba sorolta. Ezek egyikét, amelynek a leírása jól illik az egyetemekre, „professzionális szervezetnek” nevezte.¹⁸ E típus jellemzője az, hogy a tényleges operatív feladatokat ellátók súlya és önállósága igen nagy, és tevékenységüket olyan standardok szabályozzák, amelyek nélkülözhetetlenné teszik a személyes mérlegelést. Ezek menedzselése teljesen más módon történik, mint más szervezetfajtáké. Néha úgy tűnik, az ilyen szervezetekben nincs is menedzsment olyan értelemben, mint mondjuk a vállalatok vagy más közintézmények esetében.

1.2.2. Az egyetem mint a „laza kötődés” szervezete

A felsőoktatással foglalkozók döntő hányada egyetért abban, hogy az egyetem a legtöbb más szervezettől jelentősen eltérő tulajdonságokkal rendelkezik. A szervezetkutatók és a vezetéstudomány művelői gyakran tették fel azt a kérdést, miképpen lehet az egyetemeket menedzselni. Egy neves amerikai szervezetkutató, Karl E. Weick a hetvenes évek közepén - az azóta ugyancsak nagyon sokat idézett tanulmányában¹⁹ - az oktatási intézményeket „lazán kötött” (loosely coupled) rendszerekként írta le, amelyekre a szervezeti elemeknek és folyamatoknak más szervezetekhez képest jóval lazább összekapcsolása jellemző. (Például a teljesítmények megfelelő ellenőrzésének hiánya miatt a kitűzött célok és az ezek megvalósítását célzó cselekvések könnyen elszakadhatnak egymástól.)

A laza kötődés egyik meghatározó oka az, hogy a felsőoktatásban, sőt az oktatás alacsonyabb szintjein is, az oktatást végzőkre kettős függés jellemző: egyfelől természetes módon ahhoz a konkrét intézményhez kötődnek, amelyben dolgoznak, másfelől - és ez nemegyszer jóval erősebb - ahhoz a diszciplináris vagy szakmai területhez, amelynek művelői. Az akadémiai személyzet és a diszciplináris egységek viselkedését alapvetően meghatározza az a tény, hogy elismertségük vagy támogatottságuk legalább annyira függ a külső diszciplináris hálózatoktól vagy intézményektől (tudományos társaságok; szakterületi folyóiratok; szakmai protokollokat és standardokat meghatározó, vagy kutatási prioritásokról és forrásokról döntő szakmai kollégiumok), mint annak a konkrét intézménynek a vezetésétől, amelyben működnek.²⁰

A laza kötődés másik oka az, hogy a felsőoktatási rendszerek nagy részében történetileg olyan irányítási modell alakult ki, amely az intézményi folyamatok kezelésében meghatározó szerepet ad az állami szerveknek - így számos európai országban még ma is kormányzati szervek hoznak vagy hagynak jóvá olyan személyi döntéseket, mint a professzorok kinevezése. Az európai felsőoktatási rendszerek a legutóbbi időkig ahhoz az irányítási modellhez tartoztak, amelyet a kormányzathoz vagy a diszciplináris közösségekhez kötődő tanszéki vagy kari szint erőssége és az intézményi szint gyengesége jellemez, ahogyan azt Barakonyi Károly a Clarkot idéző szemléletes ábráján bemutatta, összehasonlítva ezt azon országok modelljével, amelyekben hagyományosan jellemző volt, vagy lezajlott az intézményi szint megerősödése (1.1. ábra). Az európai kontinentális modellben tradicionálisan éppen az a szint, az intézmény szintje volt a gyenge pont, amely a menedzsment szempontjából a leginkább érdekes. Mint arra később utalni fogunk, ez az európai országok jelentős hányadában ma már nem egészen így van, és többek között éppen ennek tulajdonítható a felsőoktatási menedzsment felértékelődése.

Végül a laza kötődés harmadik oka az, amit a Mintzberg-féle professzionális szervezetekkel kapcsolatban korábban hangsúlyoztunk: a felsőoktatásban zajló munka természete magas fokú szakmai önállóságot igényel, és e munkát olyan egyének (professzionális szakértők) végzik, akiktől önálló egyéni szakmai döntéseket várunk olyan helyzetekben, amelyek csak korlátozott mértékben standardizálhatóak. E szervezetben az önálló szakember (a tudós oktató) saját szakértelmének mozgósításával, kreatív módon és magas szintű erkölcsi tudatossággal maga kell, hogy eldöntse, mi a helyes, és mi a helytelen. Az ilyen emberekből álló szervezet nem vezethető utasításokkal, és az ilyen szervezet nem tud másképp eredményesen működni, csak az autonóm szereplők közötti megegyezések alapján.

1.2.3. Eltérő vezetési modellek

Noha az elmúlt évtizedben az egyes országok felsőoktatási vezetési modelljei látványos módon közeledtek egymáshoz,²¹ ma is érvényes Clarknak az a tipológiája, amely a felsőoktatási rendszerek három nagy típusát különböztette meg (az általa felrajzolt hárompólusú térben természetesen megengedve az esetek közötti átmeneteket). Ezek az akadémiai elit, a kormányzati bürokrácia és a piac ellenőrzése alatt működő rendszerek.²² Ha felidézzük McNay korábban említett intézményi tipológiáját, azt látjuk, az általa megnevezett típusok is elhelyezhetőek e hárompólusú térben.

A felsőoktatási intézményeket a menedzsment perspektívájából tekintve a legjelentősebb kérdés valóban az, vajon ezeket az akadémiai személyzet által ellenőrzött önkormányzatoknak tekintjük-e (megengedve, hogy az akadémiai világ belső folyamatai alakítsák a szervezeti folyamatokat), a közszolgáltatások egyik ágazatának az intézményeit látjuk-e bennük (ez esetben itt is a közszolgáltatásokra jellemző általános normák érvényesülését várjuk), vagy abból indulunk ki, hogy a felsőoktatási intézmények piaci alapon működő - vagy így is működtethető - szervezetek (ez esetben a vállalkozásokra érvényes vezetési modelleket próbáljuk itt is alkalmazni). E tanulmány elején utaltunk arra, hogy vita folyik arról, vajon az egyetem mint szervezet teljesen önálló entitás-e (és ezért a vezetése is minden más szervezettől eltérő logikát kell-e, hogy kövessen), vagy pedig besorolható a szervezetek valamely nagyobb csoportjába, és több hasonlóságot, mint eltérést mutat olyanokkal, mint a vállalatok vagy a különböző közintézmények.

A ma is zajló közeledés ellenére a felsőoktatási rendszerekre továbbra is igen nagy sokszínűség jellemző, s ennek megfelelően eltérő vezetési modellekkel találkozhatunk. A domináns, lényegében mindenütt megfigyelhető trend azonban kétségtelenül a közeledés egy olyan modell felé, amely alapvetően a gazdasági szervezetekben meghonosodott menedzsment felfogásokat támogatja.

Az eredetileg a gazdaság világára jellemző, majd a közszféra reformjával a közszolgáltatásokba is behatoló menedzsment felfogásnak a felsőoktatásban való megjelenését és elterjedését a múlt század utolsó két évtizedében egyszerre több, egymást erősítő hatás váltotta ki. E hatások némelyike önmagában is olyan erejű, hogy képes lett volna előidézni a belső szervezeti és vezetési struktúrák és modellek átalakulását, együttesen azonban átütő erejűnek kell tekintenünk őket. Egyidőben történő jelentkezésük lényegében kizárta azt, hogy a felsőoktatási intézmények fenntartsák több évszázados vezetési és szervezeti modelljeiket, és kikényszerítette azt, hogy elkezdjék ezek átalakítását. A főbb hatásokat a következőkben foglaljuk össze.

A vezetési modellek átalakulásának okai

A tömegesedés és az intézményi méretek megnövekedése. A Nyugat-Európában a hatvanas és nyolcvanas évek között, Kelet- és Közép-Európában a kilencvenes években lezajlott expanzió nyomán a felsőoktatásba belépők száma és ezzel együtt az átlagos intézményméretek megháromszorozódtak vagy megnégyszereződtek.²³ A tömegoktatással együtt jelentkező új igények és a nagy intézményi méretek elkerülhetetlenné tették új szervezeti és vezetési megoldások alkalmazását (például szükségessé tették az informatikai rendszerek alkalmazását a hallgatók vagy a képzési programok nyilvántartására).

A közmenedzsment és közfinanszírozás átfogó reformja. A kilencvenes évektől kezdve a fejlett országok mindegyikében többé-kevésbé átfogó programok indultak, amelyek célja a közszféra szervezeti és vezetési megújítása volt annak érdekében, hogy e szféra költségvetési hatékonyságát, eredményességét és a szolgáltatások minőségét javítsák. E programok, amelyeket az Új Közmenedzsment (New Public Management) fogalma alatt szoktak összefoglalni, a versenyszférában korábban alkalmazott menedzsmenttechnikáknak a közszolgáltatások területére történő átvitelével jártak. Olyan technikákat és eljárásokat terjesztettek el a közszférában, mint a teljesítménymenedzsment vagy a minőségmenedzsment, és olyan, korábban a vállalati szférában alkalmazott vezetési megoldásokat, mint az igazgatótanácsok működtetése vagy a vezetői megbízások közelítése a teljesítményalapú menedzserszerződésekhez. A közszféra egészében alkalmazott általános szervezeti és vezetési megoldásokat a kormányok az oktatás, ezen belül a felsőoktatás területén is érvényesítették, gyakran megkérdőjelezve e szféra több évszázada őrzött autonómia-felfogását. E reformok nyomán a szakmai autonómia helyét gyakran az intézményi autonómia vette át, amely sok szempontból a piacnak kitett vállalatok autonómiájához kezdett hasonlítani. Ezzel egyidőben hallatlan mértékben megnőtt a külső értékelés, az elszámoltathatóság, az audit jelentősége, azaz az önállóvá váló intézményeket egy, a felelősséget és a teljesítménykényszert hangsúlyozó környezetbe helyezték. Mindez gyakran együtt járt a finanszírozás reformjával is: az intézmények számára megnyitották a saját bevételek lehetőségét, sőt rá is kényszerítették őket arra, hogy a tevékenységük értékesítése révén tegyenek szert ilyen bevételekre.²⁴

Az intézmények közötti verseny. A tudásra mint eladható termékre épülő tudásgazdaság kialakulása és az oktatási ágazat belső viszonyainak ehhez történő alkalmazkodása olyan egységes oktatási versenyteret hozott létre, amelyben az egyes intézmények - sok szempontból a piaci szféra vállalataihoz hasonlóan - rákényszerültek arra, hogy egymással versenyezzenek. Az olyan folyamatok, mint az egész életen át tartó tanulási politikák kialakulása (amelynek egyik fontos eleme az oktatás egészét átfogó, egységes kvalifikációs rendszerek létrehozása), a felnőttoktatási szektor óriásira növekedése (ami részben új piaci szereplők sokaságának a megjelenésével járt), vagy az oktatás nemzetközivé válása (ami többek között egy globális oktatási piac kialakulását eredményezte) radikálisan átalakította a felsőoktatási intézmények környezetét. Az intézmények egy korábban nem ismert versenytérben találták magukat, amit tovább erősítettek olyan állami politikák, mint a finanszírozás függővé tétele a hallgatói létszámtól, a saját források növelését kikerülhetetlenné tevő állami költségvetési intézkedések, vagy a felsőoktatási rendszer egyes alrendszerei (pl. főiskolák és egyetemek) közötti hagyományos határvonalak lebontása. A verseny kikényszerítette az olyan, a vállalati szférában korábban is követett stratégiai és marketingmenedzsment-technikák alkalmazását, amelyek nélkül nem lehetséges az intézmények versenypozíciójának javítása. Az egyetemek körében is fokozatosan természetessé vált, hogy folyamatosan elemzik saját piaci helyzetüket, komparatív előnyök megteremtésére és kihasználására törekszenek, benchmarkokkal követik versenytársaik viselkedését, elemzik a klienseik igényeit, és ha szükséges, „termékváltással” vagy „termék-korszerűsítéssel” reagálnak a versenyhelyzetük romlására.

Foglalkoztatási viszonyok és szakszervezeti aktivitás. A felsőoktatásban foglalkoztatottak számának, ezen belül különösen a nem közvetlenül oktató vagy kutató tevékenységet végzők arányának növekedése - a „nem akadémiai” személyzet aránya számos fejlett országban a 2000-es évekre jelentősen meghaladta az összes alkalmazott 50%-át²⁵ - jelentős mértékben átalakította a foglalkoztatási viszonyokat, és ezzel a felsőoktatás azon területek egyike lett, ahol a munkavállalók és a munkaadók közötti kapcsolatok (konfliktusok, megegyezések) nagymértékben alakítják a szervezeti és vezetési viszonyokat. Egyes országokban az egyetemi „ipari kapcsolatok” alakulása és a felsőoktatási dolgozók szakszervezeti aktivitása többek között azzal a hatással járt, hogy elmosódtak az akadémiai és nem akadémiai személyzet közötti határvonalak, amihez hozzájárult a nem közvetlenül kutatási és oktatási feladatokat ellátó akadémiai személyzet professzionalizálódása.²⁶ E folyamat az intézményekben tovább erősítette azoknak a „nem akadémiai” szereplőknek a pozícióját, akik - az itt elemzett egyéb hatások nyomán - amúgy is nélkülözhetetlenné váltak az intézmények eredményes működtetéséhez. (Ilyenek például a stratégiai és marketingirodák munkatársai, a hallgatói szolgáltatások vezetői, a pályázati és projektirodák személyzete, az információs rendszerek működtetői, a tudásközpontokban és tudástranszfer-irodákban dolgozók stb.) A felsőoktatási intézmények eredményes működtetése így egyre inkább azoknak a magasan képzett, professzionális módon működő szakembereknek az együttműködésétől függ, akik közül a közvetlen oktatási és kutatási feladatokat ellátó akadémiai személyzet csupán az egyik csoportot alkotja.

Állami kutatási és innovációs politikák. Noha itt a sorban csak ötödikként jelenik meg az állami kutatási és innovációs politikák hatása, jelentőségét tekintve ezt akár az első helyre is sorolhattuk volna. A fejlett országok jelentős hányadában annak felismerése, milyen meghatározó szerepet játszik a nemzetgazdaság egészének és az egyes vállalatoknak a versenyképességében a kutatás és az innováció, nemcsak e terület felértékelődését eredményezte, hanem az e területen alkalmazott állami eszközrendszer átalakulását is. Az állami források növekedését ezek elosztásának átalakítása is kísérte, ami a nyílt versenyben történő pályázatelbírálás, a szigorú kritériumok alapján történő teljesítményértékelés, a projektalapú finanszírozás és más hasonló eszközök alkalmazását jelentette. Ezek rákényszerítették az intézményeket, hogy a kutatásmenedzsment területén a professzionális projektmenedzsmentet lehetővé tevő szervezeti és vezetési változásokat hajtsanak végre, és ez gyakran együtt járt az erőforrások belső stratégiai tervezésének és elosztásának a reformjával is. Ugyanilyen mechanizmusokat erősített a kutatási-fejlesztési célokra történő forrásszerzés a gazdaság szereplőitől. Ez utóbbi azzal a hatással is járt, hogy az egyetemek a gazdaság legversenyképesebb és legprofesszionálisabban menedzselt szereplőivel kerültek munkakapcsolatba, ami a sikeresnek érzékelt szervezeti és vezetési modellek átvételére is sarkallta őket. Emellett - az egységes állami innovációs politikák egyik hatásaként - az egyetemi szektor a kutatás, fejlesztés és innováció területén közös versenytérbe került a versenyszférának azokkal a kutató intézményeivel, amelyek eleve követték az őket létrehozó vállalatok menedzsment modelljét.

A felsőoktatás szakképzési funkciójának előtérbe kerülése. Végül, de messze nem utolsósorban arra a tényre is utalnunk kell, hogy az elmúlt évtizedekben nagymértékben felértékelődött a felsőoktatás szakképzési funkciója, ami önmagában is képes kiváltani a modern menedzsment megközelítések erősödését. A fejlett országokban a versenyképesség erősítésére és a gazdaság modernizálására törekvő állami politikák az elmúlt évtizedekben a felsőoktatástól egyre inkább azt várták, hogy elégítse ki a gazdaság humánerőforrás- és képességigényeit. Ennek érdekében többek között olyan új felsőoktatási alrendszereket (szakfőiskolák, felsőfokú szakképzési rendszerek) hoztak létre, amelyekhez eleve közvetlen szakképző funkciókat rendeltek, és amelyekben nemegyszer eleve teljesen más szervezeti és vezetési modellt alakítottak ki, mint amely a hagyományos egyetemi szektort jellemezte. Számos országban e szakképző funkcióval létrejött „nem egyetemi” felsőoktatási szektor intézményeiben eleve vállalati menedzsment modelleket követtek, és több olyan országról tudunk, ahol az egyetemi szektor intézményei éppen e modelleket kezdték el követni, különösen akkor, amikor a későbbi strukturális reformok nyomán ezekkel az intézményekkel egy versenytérbe kerültek.²⁷ A szakképzés és a felsőoktatás közötti határvonalak elmosódása többek között azzal a hatással járt, hogy azok a megközelítések, amelyeket a szakképzésben alkalmaznak a képzési rendszerek menedzselésére (pl. a munkaadói szféra bevonása a képzési programok fejlesztésébe, a fejlesztendő kompetenciák meghatározása és értékelése során alkalmazott gyakorlati megközelítések), a felsőoktatás hagyományos szektoraiban is terjedni kezdtek.

1.2.4. A bolognai folyamat hatása

Érdemes hangsúlyozni, hogy annak az átfogó felsőoktatási reformsorozatnak a során, amelyet bolognai folyamatnak nevezünk, a fenti hatások együttesen, szinte sűrítve jelentkeznek, és így e reform maga is a modern menedzsment megközelítések erősödését hozza magával az európai felsőoktatásban. A bolognai folyamatnak ugyan explicit módon nem része a felsőoktatási vezetés vagy kormányzás átalakítása, sikeres megvalósítása azonban ezek modernizálását is implikálja.²⁸ A bolognai folyamatnak egy sor olyan eleme van, amely közvetlen menedzsment kihívást jelent a felsőoktatási intézmények számára, és ami elkerülhetetlenné teszi belső szervezeti és vezetési rendszerük modernizálását. így például a többciklusú képzésre történő áttérés, a kreditrendszer alkalmazása vagy a tanulási eredmények meghatározására épülő programtervezés drámai módon megnöveli a képzési folyamatok komplexitását, ami nemcsak az olyan rendszerek fejlesztését igényli, mint az elektronikus tanulásmenedzsment vagy a hallgatói szolgáltatások, de kiválthat vezetési innovációkat is (pl. a programmenedzseri funkciók és ezekre épülő mátrix jellegű vezetési struktúrák létrehozása).

Egy olyan terület van, ahol a menedzsment fejlesztése a bolognai folyamat explicit elemének tekinthető: ez a minőségbiztosítás területe (lásd 1.3. fejezet és 2. fejezet). A bolognai folyamathoz, tágabban az Európai Felsőoktatási Térség megvalósításának a céljához csatlakozott országok, mint ismert, többek között azt vállalták, hogy a képzés minőségének biztosításában közös standardokat juttatnak érvényre, ami elkerülhetetlenül az intézményi szintű minőségmenedzsment megerősödését eredményezte. Korábban utaltunk arra, hogy a minőségmenedzsment fejlesztését a felsőoktatásban önmagában is kikényszerítette a közszféra egészének szervezeti és vezetési megújítása, de e fejlesztésnek valójában a bolognai folyamatban kibontakozott európai együttműködés adott komoly lökést. A résztvevő országok oktatási miniszterei által eredetileg 2005-ben Bergenben elfogadott közös európai standardoknak különösen a belső minőségbiztosítást taglaló részei tekinthetők olyanoknak, amelyek az intézményi menedzsmentre vonatkoznak.²⁹

A minőségmenedzsment a menedzsmentnek egyik olyan területe lett, amely a felsőoktatás világában az elmúlt években különböző okokból - többek között a bolognai folyamatnak, de nem csak annak köszönhetően - kiemelt figyelmet kapott (lásd még avir.hu Videók). E terület egyik jellemzője az, hogy jellegéből fakadóan érinti az egyetemi szervezet és vezetés szinte minden elemét, így egyfajta integratív funkciót is képes betölteni. Talán semmi nem szemlélteti ezt olyan jól, mint a minőség menedzselésének és értékelésének az a modellje, amelyet a nyolcvanas évek végén, a vezető gazdasági szervezetek részvételével létrehozott Európai Minőségmenedzsment Alapítvány (European Foundation for Quality Management - EFQM) dolgozott ki, és amelyet a felsőoktatás területén is egyre gyakrabban követnek.³⁰ Az EFQM-modellt azért is érdemes alaposabban tanulmányoznunk, mert ebben a felsőoktatási intézmény szervezeti és vezetési folyamatainak szinte minden olyan eleme megjelenik, amely a szervezet eredményessége szempontjából fontos. Ezek az elemek önmagukban is elemezhetőek: mindegyikhez hozzá lehet rendelni olyan indikátorokat, amelyek lehetővé teszik annak „mérését”, vajon az adott terület megfelelően „működik-e”. Fontos azonban hangsúlyoznunk, hogy e modell „sűrítve” tartalmazza a szervezet és a vezetés különböző elemeit. A felsőoktatási menedzsment problémavilágát csak akkor láthatjuk át, ha ezeket az elemeket „kibontjuk”, azaz megnézzük, mi van az olyan kategóriák mögött, mint a „vezetés”, a „stratégia” vagy a „folyamatok”. Főleg erről lesz szó a következő részben.

1.2.5. A felsőoktatási menedzsment tartalmi területei

A szervezetekben, így a felsőoktatási intézményekben is, folyamatok sokasága zajlik, és ezekhez kapcsolódva vezetési feladatok sora jelentkezik (lásd 1.5. fejezet). A felsőoktatási menedzsmenttel foglalkozó szakkönyvek e feladatokat, illetve az ezekhez köthető vezetési területeket többféle módon osztályozzák. Egy, a kilencvenes évek közepén megjelent angliai szakkönyv például a következő 14 vezetési területet említi:

1. A szervezeti kultúra alakítása
2. Stratégiai tervezés
3. Forrásteremtés és források allokálása
4. Gazdálkodás és pénzügyi menedzsment
5. Döntéshozatal és bizottsági munka
6. Személyi ügyek menedzselése
7. Hallgatói ügyek menedzselése
8. A doktori képzés és a kutatás menedzselése
9. Ingatlanügyek menedzselése
10. A campus-szolgáltatások menedzselése
11. Hallgatói szolgáltatások menedzselése
12. Külső kapcsolatok menedzselése
13. Akadémiai (az oktatást és kutatást támogató) szolgáltatások menedzselése
14. A hallgatói tanulás menedzselése.³¹

Számos ettől eltérő, a feladatokat másképpen csoportosító lista létezik, amelyek a leggyakrabban ennél tömörebbek, és az egyes területeket is sokszor másképp nevezik meg. Emögött az esetek jelentős részében nem formális, hanem alapvető koncepcionális eltérések húzódnak meg, azaz a szervezetről, a vezetésről vagy éppen a felsőoktatás missziójáról való eltérő gondolkodás rejlik.³²

Igen sokan és joggal hiányolnák erről a listáról az információmenedzsment vagy az informatikai rendszerek menedzsmentjének területét: ezeket ugyan beleérthetjük - a szerzők bele is értik - részben a „campus-szolgáltatások”, részben az „akadémiai szolgáltatások” fogalmába, de e területet annak egyre jelentősebb súlya miatt érdemes önállóan tárgyalni. Különösen indokolja ezt az, ha elköteleződünk a tényeken alapuló vezetés (evidence based management) vagy a kutatásra épülő vezetés gondolata mellett. Ez utóbbiak olyan vezetői felfogásra utalnak, amely meghatározó szerepet ad a tényszerű, adott esetben belső intézményi kutatással létrehozott információknak, és a vezetői döntéseket minden esetben ilyenekre próbálja építeni. E felfogás számára meghatározó jelentőségük van a vezetői információs rendszereknek, amelyek naprakész adatokat nyújtanak az intézményi folyamatok legkülönbözőbb aspektusairól. Igen fontos azonban ezzel kapcsolatban hangsúlyoznunk: a tényekre alapuló vezetés messze nem azonos az „adatokat használó” vezetéssel. E vezetési felfogás középpontjában a különböző szervezeti megoldások valóságos kipróbálása áll, és igazán értékes adatoknak azokat tekinti, amelyek az ilyen valóságos kipróbálás eredményeiről szólnak.³³ A különböző tanulásszervezési megoldások vagy oktatási programcsomagok melletti vezetői elköteleződésünket például sokkal inkább befolyásolhatják azok az adatok, amelyeket egy magunk által, a saját intézményünkben szervezett akciókutatás során e megoldások gyakorlati beválásáról szereztünk, mint azok az adatok, amelyek, mondjuk, arról szólnak, hogy hány intézményben hány oktató használja ezeket.

Az információmenedzsment és az informatikai rendszerek menedzsmentje fogalmakat nem véletlenül különböztettük meg: e két dolog ugyanis messze nem ugyanazt jelenti. Információmenedzsment elvileg informatikai rendszerek nélkül is létezhet, és ha e fogalmat kellően tágan értelmezzük, akkor az információmenedzsment jelentős része nem is olyan, amit informatikai rendszerekre lehet bízni. A legtágabban értelmezett információmenedzsmentet inkább tudásmenedzsmentnek kell hívnunk; így rögtön olyan újabb területet neveztünk meg, amelyet megint csak hiányolhatunk a fenti felsorolásból.

Az e területtel foglalkozók számára közismert, hogy a releváns tudás jelentős hányada nem explicit, hanem hallgatólagos (tacit) tudás, és ennek közvetítése közvetlen emberi kommunikációt igényel. Ilyen, különösen értékes hallgatólagos tudás lehet például az, amellyel az oktatók rendelkeznek a hallgatók motiválásáról, érdeklődésük felkeltéséről vagy aktivizálásukról. Az intelligens szervezet ezt a fajta tudást is képes és akarja menedzselni, azaz megpróbálja elérni, hogy az mások számára is elérhető legyen, és azt mások is elkezdjék alkalmazni. Az ilyen intelligens szervezetet gyakran nevezzük tanuló szervezetnek. Az ilyen szervezetként működő egyetem nemcsak arra képes, hogy az információt tudássá alakítsa, hanem arra is, hogy a tudást kollektív tanulássá formálja annak érdekében, hogy viselkedése kedvező irányba változhasson. A tanuló szervezet létrehozása és menedzselése éppen a tanulás - beleértve ebbe a szervezeti tanulást is - végtelen komplexitása miatt az egyik legkomolyabb kihívás, amellyel felsőoktatási vezetők találkozhatnak.³⁴

A fenti lista nem tartalmaz több más olyan területet sem, amely a modern szervezeti és vezetési gondolkodás, így a felsőoktatási menedzsment számára kiemelt fontosságú. Nem említi külön például a minőségmenedzsment, a marketingmenedzsment, a változásmenedzsment vagy az innovációmenedzsment területeit, talán azért, mert ezek önmagukban olyannyira átfogó és integratív jellegűek, hogy lefedhetik a szervezetek és a vezetés problémavilágának szinte az egészét. Az EFQM-modellt elemezve láttuk, hogy a minőség menedzselése átfoghatja a szervezet egészét, és érintheti annak minden releváns folyamatát - a pénzügyek kezelésétől kezdve, a hallgatók tanulási tapasztalatain át, a kutatók és oktatók közérzetéig. A kliens- vagy fogyasztóorientált vállalkozó egyetem számára a marketingmenedzsment válhat olyan területté, amely minden mást integrálhat (a biztonságos anyagi helyzetet eredményező gazdálkodástól kezdve, a hallgatók igényeihez alkalmazkodó tanulásszervezésen át, a munkáltatói igényekre érzékeny oktatói attitűdnek kedvező szervezeti kultúráig). Egy dinamikus tanuló szervezetként működő egyetem esetében a változások menedzselése válhat integratív erővé, lehetővé téve például a felülről lefelé és az alulról felfelé haladó változások okos kombinációját, vagy a kockázatok és a bizonytalanság kezelését, a kísérletezést és a folyamatos tanulást támogató szervezeti kultúra formálását.

Talán két olyan eleme van a fenti listának, amelyről e szűk helyen is feltétlen szükséges néhány szót szólni: az egyik a hallgatói tanulás, a másik a személyi ügyek menedzselése. A menedzsment fogalmat ritkán használjuk együtt a tanulás fogalmával, sőt vannak olyanok, akik úgy vélik, e kettő túlságosan üti egymást.³⁵ Azt kell azonban mondanunk, nincs értelme olyan oktatásmenedzsmentnek és ezenfelül felsőoktatási menedzsmentnek, amely nem képes teljes mértékben megnyílni a tanulás világa felé, és amely számára nem éppen a tanulás eredményesebbé tétele jelenti a legfontosabb célt. Az oktatás terén valójában a menedzsment összes itt említett területének legelső helyen a tanulást kell szolgálnia. Ezzel kapcsolatban azt érdemes hangsúlyozni, hogy a tanulás menedzselése nem korlátozódhat olyan, a gyakorlati menedzsment számára jól megragadható kérdésekre, mint a programok vagy a hallgatói eredmények megfelelő nyilvántartása, vagy az e-learning platformok működésének biztosítása.

A tanulásmenedzsmentnek olyan érzékeny és bonyolult kérdésekkel is foglalkoznia kell, mint például a magasabb szintű kognitív funkciók fejlesztését lehetővé tevő komplex tanulási tapasztalatok biztosítása, vagy azoknak a feltételeknek a megteremtése, amelyek a tanulási eredmények kompetencia alapú meghatározásához szükségesek, illetve amelyek lehetővé teszik a kompetenciák meglétének megbízható értékelését.

A személyi ügyek menedzselésével kapcsolatban ugyancsak fontos figyelmeztetnünk a túlságosan szűk értelmezés kockázatára. E területen - amelyet szívesebben nevezünk az emberi erőforrások menedzselésének - nemcsak olyan jól látható folyamatokra kell figyelni, mint például az alkalmazás, a személyi nyilvántartások megfelelő vezetése vagy a teljesítményértékelési rendszerek működtetése, hanem olyan nehezebben kontrollálható folyamatokra is, mint a szervezeti kommunikáció, a motiválás vagy a konfliktusok kezelése (lásd 1.5.5. fejezet). Az akadémiai szervezet egyik meghatározó jellemzője - ezt e tanulmány elején külön hangsúlyoztuk - az, hogy az itt dolgozó emberek döntő többsége nagyfokú személyi önállósággal rendelkező, a munkáját kreatív módon végző professzionális szakember: olyan alkotó emberek, akiket nem lehet utasításokkal irányítani, és akiknek munkája kizárja a szigorúan hierarchikus szervezeti viszonyok fenntartását. Az emberi erőforrások menedzselése az akadémiai szervezetben különleges képességeket és különleges eljárásokat igényel: az akadémiai vezetés és a felsőoktatási menedzsment nem lehetnek egymást kizáró fogalmak.

A vezetés (leadership) és a menedzsment megkülönböztetése a modern szervezeti és vezetési gondolkodás egyik meghatározó eleme. E két fogalom részben fedi egymást, de van egymástól jól megkülönböztethető jelentéstartományuk. Rossz esetben megtörténhet az, hogy egy szervezetben megfelelő a menedzsment, de hiányzik a vezetés, mint ahogy az is előfordulhat, hogy egy kiemelkedő szakmai vezető gyenge menedzsment képességekkel rendelkezik. Fontos hangsúlyoznunk: a menedzsment, így a felsőoktatási menedzsment sem korlátozódhat a szervezeti feladatok hatékony és eredményes ellátásának technikai kérdéseire, hanem nyitottnak kell lennie a személyességet, a személyes ráhatást, a jövőbe látást, a stratégiai lehetőségek meglátásának képességét hangsúlyozó vezetésre is. Ezidáig fogalmi kérdésekkel ugyan nem foglalkoztunk, de tovább már ez sem megkerülhető. A következő részben ezért néhány kulcsfogalom értelmezését próbáljuk segíteni.

1.2.6. Kulcsfogalmak

Szokatlan lehet, hogy egy szövegnek nem rögtön az elején próbáljuk tisztázni azoknak a kulcsfogalmaknak a jelentését, amelyeket a szövegben magunk is használunk. Ebben az esetben ez szándékosan történik: talán könnyebb a fogalmakkal és ezek jelentésével megbarátkozni akkor, ha azokat valós szövegkörnyezetben, releváns jelenségek leírására már használtuk. Az 1.2-es fejezet címében három fogalom szerepelt: „felsőoktatási vezetés”, „egyetemi kormányzás” és „felsőoktatási menedzsment”. Emellett gyakran felbukkant az „irányítás” szó is.

Az Olvasó tapasztalhatta, hogy a „vezetés”, a „kormányzás”, a „menedzsment” és az „irányítás” szavak nemegyszer egymás szinonimájaként jelentek meg, amit az tett lehetővé, hogy ezek jelentése között nem csekély mértékű átfedés van. Mégis fontos e fogalmak megkülönböztetése, mert bár vannak közöttük átfedések, mindegyik hordoz olyan fontos önálló tartalmat, ami miatt bizonyos esetekben csak az egyiket használhatjuk, illetve állításaink más jelentést kezdenek hordozni attól függően, hogy az egyikhez vagy a másikhoz folyamodunk. E fogalmak megfelelő értelmezése nélkül nem tudjuk jól megragadni a felsőoktatási szervezet problémavilágát, és az itt megjelenő problémákat nem tudjuk jól kezelni. Az 1.1. táblázat hat dimenzióban próbálja bemutatni az ebben a szövegben is használt kulcsfogalmak jelentéstartományát, az egyes fogalmak mellett feltüntetve azok angol nyelvű megfelelőit is.

1.1. táblázat. Kulcsfogalmak³⁶

	Menedzsment (Management)	Vezetés (Leadership)	Kormányzás (Governance)	Irányítás (Steering)
Releváns szint	Mikro	Mikro (ritkábban makro)	Makro (ritkábban mikro)	Mikro és makro
Kiemelt jellemzők	Konkrét szervezeti ügyek, folyamatok	Stratégiai vízió és elkötelezettség	A befolyással bíró autonóm szereplők jelenléte	Rendszer és rendszerszerű működés
Legfontosabb célok és kiemelt értékek	Eredményesség, hatékonyság, teljesítmény	Stratégiai vízió megvalósítása, hatásgyakorlás	Az érdekeltek vagy érintettek igényeinek kielégítése, együttműködés biztosítása	Stratégiai irányok tartása, a kitűzött célok megvalósítása
Jellegzetes módszerek	Döntés, utasítás, koordináció	Személyes hatás	Alkufolyamatok, meggyőzés, kompromisszum-keresés	Sokféle eszköz (pl. jogi, finanszírozási) kombinációja
Jellemző viszonyok	Szabályozott, formalizált szervezeti környezet	Személyközi kapcsolatok	Együttműködés, versengés, kiegyensúlyozás	Rendszerszerűség és komplex regulációs környezet

Az egyes fogalmak értelmezése során mindenekelőtt azt érdemes rögzítenünk, vajon inkább a mikro (egyes intézmények, szervezetek) vagy inkább a makro (a felsőoktatási rendszer) szintjén megfigyelhető jelenségekre alkalmazzuk-e őket. így például a „vezetés” fogalma döntően a mikroszinthez kapcsolódik (egy-egy egyetemnek vagy karnak lehet jól felkészült, erős vezetője), míg a „kormányzás” döntően a makroszinthez (gyakran beszélünk a felsőoktatási rendszerek kormányzásáról). Ugyanakkor a kormányzás szót - éppen az egyetemi szervezet sajátosságai miatt - egyre gyakrabban használjuk az egyes intézmény szintjén is, azt hangsúlyozva ezzel, hogy e szervezeteken belül olyan autonóm szereplők találhatóak, akiket nem lehet utasításokkal irányítani vagy vezetni.³⁷

Az egyes fogalmak jelentésének meghatározását segíti az, ha bizonyos kiemelt jellemzőkhöz kötjük őket. A „vezetés” és a „menedzsment” fogalmak közötti jelentésbeli eltéréseket hangsúlyozva például ott volt a gondolkodásunkban az, hogy az előző inkább a konkrét, gyakran technikai jellegűként is leírható szervezeti ügyekhez vagy folyamatokhoz kötődik, az utóbbinak viszont a stratégiai vízió és az ez iránt való elkötelezettség megteremtése az egyik kulcseleme.

Mindegyik fogalomhoz köthetőek bizonyos kiemelt célok és értékek, amelyekben szintén lehetnek átfedések, de vannak jelentős eltérések is. így például mind a „kormányzás”, mind az „irányítás” a kitűzött célok elérésére törekszik, de az előbbi esetében meghatározó érték és cél az érintettek együttműködésének fenntartása és igényeiknek a kielégítése is. Ez utóbbi elszakíthatatlan a negyedik itt említett dimenziótól, azaz az alkalmazott módszerektől. Amíg az „irányítás” esetében módszerek vagy eszközök sokfélesége jelenik meg a gondolkodásunkban, mint például a jogi szabályozás vagy megfelelő érdekeltségi viszonyok kialakítása, a kormányzás esetében az alkufolyamatok és a kompromisszumkeresés áll a középpontban - ilyen például egy megegyezés létrehozása a szenátusban.

Végül mindegyik fogalomhoz köthetőek bizonyos jellemző viszonyok, amelyek a cselekvés kontextusát alkotják. A „vezetés” esetében például, mint hangsúlyoztuk, meghatározó a személyes kapcsolatok szerepe, a „kormányzás” esetében pedig az autonóm szereplők közötti versengés alkotja a kontextus talán legfontosabb elemét.

A fenti vagy a fentihez hasonló fogalmi térképek nemcsak a szervezeti és vezetési problémák között való eligazodásban és ezek kezelésében segíthetnek minket, hanem az ehhez szükséges kommunikáció és együttműködés fenntartásában. Ilyen fogalmi térképeket érdemes minden szervezeti és vezetési kérdésekkel foglalkozó közösségnek készítenie, ennek során közösen formálva a jelentésekről történő megegyezéseket. Ez utóbbi nélkülözhetetlen akár a felsőoktatási rendszerek, akár az egyes felsőoktatási intézmények eredményes menedzseléséhez, sikeres vezetéséhez, ügyes kormányzásához és hatékony irányításához.

1.3. A stratégiák és a minőségbiztosítás kapcsolata a felsőoktatásban

1.3.1. Stratégiák

A szervezetek különbözően használják a stratégia kifejezést, és sokszor a célokkal is keverik. A szakemberek általános elveket próbálnak lefektetni az értelmezésére, például: a stratégia a küldetés megvilágításáról, világos, hosszú távú célok kitűzéséről szól, valamint az egyértelmű lépések meghatározásáról a célok elérése érdekében. A stratégia mindig a szervezet hosszú távú irányításával foglalkozik: milyen tevékenységekre koncentráljon; milyen piacokat, vevői kört szolgáljon ki; melyek működésének korlátai; kik legyenek a partnerei céljai megvalósításához. Ezek stratégiai jellegű döntéseket igényelnek: a jövőt érintik, hosszú távú hatásaik vannak, erőforrások meghatározását és bevonását teszik szükségessé, és a szervezet egészét érintő megvalósításra vonatkozó döntések meghozatalát igénylik (lásd még avir.hu Videók).

A célok és stratégiák a szervezet különböző szintjein léteznek. A legfelső szint a felső vezetés stratégiája, amely a szervezet egészére vonatkozik; ehhez tartoznak a jövőképhez kapcsolódó stratégiai célok. Ez alatt helyezkednek el a fő szervezeti egységek stratégiái, hiszen például a karok szintjén is léteznek saját célkitűzések és stratégiák. Ahogy haladunk lefelé, egyre specifikusabb, az adott szervezeti egységre jellemző célok és stratégiák vannak, amelyeknek azonban összhangban kell lenniük az intézményi célokkal és stratégiákkal. Megkülönböztethetők az ún. funkcionális stratégiák is, amelyek közvetlenül az oktatás-kutatás, a humánerőforrás-fejlesztés vagy a minőségbiztosítás területeihez kapcsolódnak.

A minőséggel kapcsolatos fogalmak értelmezésére még inkább jellemző a sokféleség: minőségirányítás vagy minőségmenedzsment, minőségbiztosítás vagy minőségirányítás, minőségfejlesztés - hogy csak a leggyakrabban kevert fogalmakat említsük. Ugyancsak sokféleképpen értelmezett a minőségpolitika és a minőségcélok elhelyezése és szerepe a stratégiában. Egyértelműnek tűnik, hogy minőségbiztosítás megvalósítására a minőségstratégia vonatkozik. Ez intézményi szintű, illetve karok esetén célszerűen kari stratégia.

Bármilyen stratégia folyamata a következő elemekből áll: (lásd 2. fejezet)

1. Stratégia megalkotása
   • Küldetés: miért vagyunk.
   • Jövőkép: milyen szervezetté akarunk válni.
   • Adott szintű politikák: kari, humánerőforrás stb. Minőségpolitika: mi a koncepciónk a minőség megvalósításáról és fejlesztéséről.

     ↓
   • Belső helyzet elemzése, önértékelés: hol állunk, milyenek vagyunk jelenleg, mire vagyunk képesek.
   • Külső környezet elemzése: milyenek a külső feltételeink, lehetőségeink, korlátaink.

     ↓
   • Célok megfogalmazása: pontosan hova akarunk eljutni, azaz az általános célokból levezetett, az adott szintre megfogalmazott részletes célok, pl. minőségcélok konkrét, megvalósítható és mérhető formában.

     ↓
   • Stratégia megválasztása: hogyan akarunk eljutni, azaz hogyan akarjuk elérni a céljainkat, vannak-e lehetséges változatok, ezek közül melyiket tartjuk optimálisnak, melyiket választjuk.

     ↓
2. A stratégia megvalósítása
   • Akciók: hogyan valósítjuk meg a céljainkat, azaz akciók, tevékenységek, feladatok, erőforrások meghatározása, amelyek szükségesek a stratégia megvalósításához.
     ↓
3. A stratégia megvalósulásának vizsgálata és fejlesztés
   • Monitorozás, ellenőrzés, fejlesztés: honnan tudjuk, hogy jó úton haladunk a cél megvalósításához, azaz a célok elérése irányában megtett út megfigyelése és ellenőrzése, valamint a szükséges beavatkozások meghatározása és elvégzése, beleértve a stratégia módosítását, fejlesztését is.

A célok elérésének értékelését mutatórendszer alkalmazása teszi lehetővé (lásd 3. fejezet). A mutatók között lenniük kell általános, minden intézményre alkalmazható, valamint az adott szakterületen működő intézmény, kar, szak, tanszék sajátosságait figyelembe vevő mutatóknak. Az is egyértelmű, hogy meg kell különböztetni a fenntartó és a különböző felhasználói csoportok informálását szolgáló mutatókat. Mutatórendszer használata teszi lehetővé az összehasonlításokat, a fenntartó és a társadalom tájékoztatását az intézmények teljesítményéről, elért eredményeiről. Az intézmények teljesítményértékelési rendszerében is fel kell tudni használni a mutatókat, lehetővé téve egyrészt a teljesítmény megítélését, másrészt a különböző összehasonlításokat, és mindezek alapján a legfontosabb cél megvalósítását: a fejlesztések meghatározását és teljesülésük nyomon követését. Végső soron a teljesítményértékelés és a mutatók rendszere a célok megvalósítását és a fejlesztéseket segíti elő.

1.3.2. Minőségbiztosítás

Európai ajánlások

2005 elejére az ENQA (European Network for Quality Assurance in Higher Education; A Felsőoktatás Minőségbiztosításának Európai Hálózata) elkészítette a „Minőségbiztosítási Sztenderdek és Útmutatások az Európai Felsőoktatási Térség számára” című dokumentumot, azért, hogy összehozza a nemzeti minőségbiztosítási rendszereket. E dokumentum három területre tartalmaz kulcselemeket - amelyeket a magyar fordítások ún. sztenderdként emlegetnek - és a megvalósításukat segítő útmutatásokat. Ezek:

1. Európai alapelvek és útmutatások a felsőoktatási intézményekben folyó belső minőségbiztosítás számára.
2. Európai alapelvek és útmutatások a felsőoktatás külső minőségbiztosítása számára.
3. Európai alapelvek és útmutatások a külső minőségbiztosítási szervezetek számára.

A belső, intézményi minőségbiztosításhoz alapelvként mondja ki, hogy az intézménynek

• legyen stratégiája, politikája, és legyenek folyamatai a minőség biztosítására,
• legyenek mechanizmusai a programjainak és képzettségei odaítélésének jóváhagyására, követésére és értékelésére,
• legyenek nyilvánosságra hozott hallgatói értékelési kritériumai és értékelési folyamatai, amelyeket alkalmaznak,
• legyenek módszerei arra, hogy biztosítsa a saját követelményeinek megfelelő kvalifikált és kompetens oktatókat,
• biztosítania kell, hogy a hallgatók tanulásának támogatását szolgáló összes anyag megfelelő legyen a kínált programjaihoz,
• belső információs rendszert kell működtetnie, amely biztosítja az adatgyűjtést, -elemzést és a megfelelő információk felhasználását az oktatási programok menedzseléséhez és más tevékenységekhez,
• biztosítania kell a nyilvánosságot az objektív és részrehajlásmentes, minőségi és mennyiségi információk számára a programjairól és a képzettségek odaítéléséről.

A minőségbiztosítási rendszer és a minőségfejlesztési program (MIP)

Az intézményeknek és karoknak minőségbiztosítási rendszert kell működtetniük, ami azt jelenti, hogy a rendszert meg kell tervezni, be kell vezetni, valamint folyamatosan működtetni és fejleszteni kell; a rendszer megtervezése előtt helyzetfelmérést vagy önértékelést kell végezni, majd ennek eredménye alapján kell a rendszert megtervezni, a minőségbiztosítási elemeket rendszerbe foglalni, szükség esetén kiegészíteni. A minőség szaknyelvében ezt nevezik minőségirányítási, minőségmenedzsment, illetve minőségbiztosítási vagy minőségfejlesztési rendszernek.³⁸

Az intézményeknek és karoknak minőségfejlesztési programot kell készíteniük,³⁹amely a minőségbiztosítási rendszer alapdokumentuma, és tartalmazza az intézményi minőségpolitikát, karok esetében kiegészítését is a kari sajátosságokkal. A minőségpolitika a helyi - intézményi, kari - minőségfogalom értelmezését, továbbá a működés hosszú távra szóló minőségközpontú elveit és a megvalósításra vonatkozó elképzeléseket rögzíti; mindezeket az intézmény és a karok vezetői aláírásukkal garantálják. A programnak tartalmaznia kell a minőségpolitika megvalósítását lehetővé tevő minőségbiztosítási rendszer bemutatását is, különös tekintettel a vezetés és tervezés, a fogyasztóvédelem, az erőforrások kezelése, az oktatás-kutatás, az intézményműködtetés, a partnerekkel kapcsolatos tevékenységek valamint a fejlesztések végrehajtásához szükséges ellenőrzési, mérési és értékelési tevékenységek folyamataira, szabályozásukra és fejlesztésükre.

Azok az intézmények, karok, amelyek már kiépítették a minőségbiztosítási / minőségirányítási / minőségfejlesztési rendszerüket, és elkészítették a rendszert bemutató, a folyamatok rendszerét és a szabályozásokat összefoglaló egységes dokumentációt - amelyet akár minőségbiztosítási / irányítási kézikönyvnek is nevezhetnek, naprakészen tartanak, megfelelően alkalmaznak és fejlesztenek, valamint szenátusi jóváhagyással válik/vált érvényessé -, ezt a dokumentumot tekinthetik minőségfejlesztési programnak.

Azok az intézmények, karok, amelyek a minőségbiztosítási tevékenységnek csak egyes elemeit valósították meg - például egyes folyamataikat szabályozták, véleményezéseket, elégedettségvizsgálatokat végeznek -, a helyzetfelmérésük, önértékelésük alapján meg kell, hogy tervezzék a minőségbiztosítási rendszerüket, és ezt a megtervezett rendszert a működő elemekkel együtt a minőségfejlesztési program című dokumentumban kell bemutatniuk, leírniuk. Utóbbi esetben a rendszer kiépítésére, bevezetésére vonatkozó projekttervet, intézkedési vagy munkatervet is készíteni kell.

1.3.3. Minőségirányítási rendszerek és a stratégia

Az utóbbi években az európai felsőoktatásban felismerték a modernizáció szükségességét, a világszínvonalú minőség elérésének fontosságát, és ezáltal a versenyképesség javulását, a professzionális vezetés megvalósítását, valamint a finanszírozás sokoldalúvá, kiszámíthatóvá és átláthatóvá tételét. Arra a megállapításra jutottak, hogy a minőség elsősorban az intézményen belüli minőségbiztosítási elemek rendszerbe foglalásától, azaz a minőségfejlesztési rendszer

megvalósításától és működtetésétől függ. A fenntartó és a társadalom felé való elszámoltathatóság azonban szükségessé teszi e rendszerek külső, objektív értékelését.

A minőségirányítási vagy más néven minőségmenedzsment rendszerek elterjedését az oktatás területén az is magyarázza, hogy e rendszerek bevezetése rendet teremt az irányításban és a működésben, hatékonyabbá teszi az erőforrások felhasználását, továbbá nem utolsósorban követhetővé teszi a fenntartó által biztosított összegek felhasználását, az oktatás igénybe vevője számára pedig számon kérhetővé válik a vállalt követelmények teljesítése, kiszámíthatóvá válik az intézményen belüli élet.

A három minőségirányítási rendszer:

• ISO 9001 szabvány szerinti rendszer - fő jellemzői a folyamatközpontúság és a tanúsíthatóság;
• Teljes körű minőségirányítási rendszer (Total Quality Management, TQM) - fő jellemzői az emberközpontúság, valamint az eszközök és módszerek alkalmazása;
• Kiválósági Díj (Minőségdíj) modellek - lehetővé teszik az összehasonlíthatóságot és a TQM külső elismerését.

E rendszereknek - modelleknek is nevezik őket - vannak további alkalmazásaik, adaptációik, fejlesztéseik, amelyek mind valamelyik alapmodellt használják. Azt is meg kell jegyezni, hogy sok elem megtalálható mindegyik modellben még akkor is, ha az értelmezések, megvalósítások között vannak különbségek.

A minőségirányítási rendszer egyes elemei - a jogszerű működést biztosító dokumentumok, az SZMSZ és mellékletei, a különböző szabályzatok és vezetői utasítások - minden intézményben megvannak, de nagyok az eltérések az egyes intézmények és azokon belül az egyes karok között abban a tekintetben, hogyan értelmezik a stratégiákat, különös tekintettel a minőségstratégiára, továbbá abban, mit és hogyan tesznek az intézményi és kari célok és stratégiák megvalósítása érdekében.

A stratégiák teljesülésének vizsgálatához is szükséges a teljesítményértékelési elemek rendszerbe foglalása és irányítása - teljesítménymenedzsment rendszer kialakítása -, amelybe beletartozik az értékelési folyamat szabályozása, a mutatórendszer kidolgozása, a mérési módszerek, mindezek fejlesztése, az erősségek és fejlesztendő területek feltárása, a teljesítmény elismerése. Ugyancsak beletartozik a vezetők felkészítése az értékelési feladatokra, a munkatársak fejlesztésének meghatározása és megvalósítása, a fejlesztett felkészültség alkalmazásának biztosítása, valamint a fejlesztések eredményességének értékelése.

Az intézmények legtöbbször a hallgatók oktatói véleményezésével azonosítják hallgatóik bevonását a minőségstratégia megvalósításába. Egy részüknél folynak a véleményezések, és egy-egy intézményben más partnerekkel kapcsolatos felmérések is, azonban gyakorlatilag nem valósul meg a felmérések eredményeinek felhasználása az intézményi, kari stratégiák, valamint a fejlesztési feladatok kitűzéséhez és megvalósításához, a működés vagy az oktatás értékeléséhez. A hallgatók véleménye - megfelelő módszerekkel történő gyűjtés esetén - nagyon fontos szempont, amelyet elemezni kell. A helyes értelmezés szerint ugyanakkor ez csak egy mutatója a munkának, és annál nagyobb súllyal lehet figyelembe venni, minél motiváltabb, felkészültebb, tudatosabb hallgatói csoporttól származik.

A minőségfejlesztési program a minőségirányítási rendszer kialakításának leírása, a minőségbiztosítás és fejlesztés stratégiájának dokumentuma. Több karral rendelkező, integrált intézmények esetében célszerű intézményi szinten megfogalmazni a minőségpolitikát. Az intézményi minőségfejlesztési program a központi egységek működésének szabályait és a kari vagy más, hasonló egység szintű rendszerek kereteit határozza meg. Tudatosítani kell az intézmények vezetésében a minőségfejlesztési program helyét és kapcsolódását az intézményfejlesztési tervhez, számon kérhető módon rögzíteni a minimális tartalmát, és mintákat kell adni a javasolt tartalomra, formára, a fejlesztés módjára. A minőségfejlesztési program megvalósítását és számon kérhetőségét projektterv, bevezetési ütemterv, intézkedési terv készítése biztosítja.

A szabványos rendszerek elismertetésének lehetőségével csak kevés intézmény él. Ennek egyik oka ezen elismerés, a tanúsítvány megszerzésének és fenntartásának nagy költsége. További ok, hogy az intézmények többsége számára riasztó feladat a szabványos rendszer követelményeinek értelmezése, illetve megvalósítása a felsőoktatásra vonatkozóan. A követelmények nem megfelelő értelmezésének, a csak a tanúsítvány megszerzésének céljából bevezetett rendszereknek a rossz vállalati példái sem erősítik a bizalmat a szabványos rendszer bevezetése és külső elismertetése iránt. Az is igaz, hogy az oktatási intézményeknél - mint minden hasonló alkotó, kutató, művészi tevékenységet végző munkatársakat foglalkoztató intézménynél - különösen nagy a veszélye a helytelen értelmezésből és bevezetésből fakadó, túlzottan bürokratikus, felesleges papírgyártást igénylő rendszerek működtetésének.

1.4. A használható vezetői információs rendszer alapfeltételei

1.4.1. Integrált információrendszer és VIR

A stratégiai célok elérését támogató vezetői információs rendszer bevezetésének alapfeltételei első csoportjába soroljuk az integrált információrendszer megvalósításával, működtetésével kapcsolatos kérdéseket. Integrált információrendszer alatt értjük a gazdálkodással, az oktatással, a kutatással és a létesítménygazdálkodással összefüggő területeket, kérdéseket redundanciamentesen és információvesztés nélkül kezelő rendszereket.

Ezen rendszerek specifikálása, megvalósítása az információtechnológia jelenlegi szintjén különösebb problémát, nehézséget nem okozhat, de azért nem magától értetődő. Az intézmény működése szempontjából elvárható, hogy az informatikai szolgáltatások kielégítsék az informatikai kormányzás alapkritériumait, így biztosítaniuk kell az átláthatóságot, elszámoltathatóságot, a kockázatok felmérését, menedzselését, de legelsősorban az intézményi stratégia leképezését (lásd még avir.hu Magyar Minta Egyetem - VIR Demo).

Az információrendszerekkel kapcsolatos ismereteink - összehasonlítva más területekkel - rendkívül gyorsan változnak. Aki nem ebben a szakmában él, az sokszor csak a legújabb, sokszor marketing ízű hívószavakat ismeri, és nehezen látja át, mi mire való. Érdemes ezen a helyen strukturálni a fogalmakat, törekedve a viszonylag stabil összefüggések megvilágítására.

Az információrendszer minden szervezetben, így természetesen a felsőoktatási intézményekben is, réteges. Legalsó szintje a tranzakció-feldolgozás, amely a jól algoritmizálható és automatizálható adatgyűjtést, adatfeldolgozást fogja át. A tranzakció-feldolgozásra épül az a szint, amely még mindig a jól algoritmizálható feldolgozásokat foglalja magában, de a tranzakció-feldolgozással szemben már nem elemi adatokkal, hanem aggregátumokkal dolgozik, például bérszámfejtés, likviditásfigyelés. Az angolszász terminológiában ez a szint a Management Information System (MIS) nevet kapta. Vezetői információs rendszernek szokták magyarítani, ami némi zavart okoz, amint mindjárt látni fogjuk. Az említett két szint elsősorban rutin felhasználókat foglalkoztat, akikre sok minden más mellett jellemző, hogy nem hoznak döntéseket, a problémamegoldás nem fő feladatuk, és ezekre kompetenciájuk sincs.

A vezetői információs rendszer felett helyezkednek el az információrendszer azon rétegei, amelyek a problémamegoldó, döntéshozó, vagy döntéshozatalban (döntés-előkészítésben) érdekelt felhasználókat szolgálják ki. Miután ezek a feladatok rosszul strukturáltak, nehezen algoritmizálhatók, ezeken a szinteken a hangsúly a felhasználó kiszolgálásán van. Ezt a szintet többnyire Executive Information System (EIS) néven említi az angolszász szóhasználat, magyarul Felsővezetői Információs Rendszernek hívjuk.

Ennek a szintnek a fő attribútuma (problémamegoldó felhasználó kiszolgálása) nem változik sűrűn, a tartalom és főleg a szóhasználat nagyon gyakran cserélődik. Ma sűrűn lehet hallani a governance kifejezést, amelynek magyar változata az erős konnotáció miatt sokakban akár visszatetszést is kelthet, míg a problémamegoldási karaktert az üzleti intelligencia elnevezés hangsúlyozza.

Az információrendszer egyes rétegei egymásra épülnek, az adatfeldolgozás eredményeinek szervezeti kontextusba ágyazásával jön létre az információ. (A kontextus egyik dimenzióját nevezik szervezeti tudásnak.) Vannak az információrendszernek olyan részei is, amelyek az egyes rétegekre ortogonálisak, átmetszik azokat; leginkább a belső kommunikáció és a munkafolyamat automatizálása (workflow menedzsment) tekinthető ilyennek (1.2. ábra).

A tárgyalás szempontjából a VIR-t felsővezetői információs rendszernek (EIS) értelmezzük (lásd még avir.hu Ágazati VIR Demo). Fő feladatai:

• a felső vezetők tájékoztatása,
• döntési szituáció artikulálása,
• döntések előkészítése,
• döntések meghozatalának támogatása és
• döntések hatásának monitorozása (lásd tájékoztatás).

A VIR tehát kifejezetten az egyetemi döntéshozókat szolgálja. Kialakításában követnie kell a döntéshozatal (és felelősségdelegálás) szervezeti meghatározottságát, felsőoktatási specialitásként pedig alkalmazkodnia kell a felhasználók közel rendszeres cseréjéhez, a kompetenciák hiányos rendelkezésre állásához. Nagyon fontos a rövid, tömör és kifejező, érthető megjelenítés - emiatt a grafikus ábrázolásnak a VIR területén mindenhol kiemelt jelentőséget tulajdonítanak.

Mivel a szervezetben mindig minden változik - az egyetemi vezetési hierarchiában pedig még inkább -, a biztonság, illetve a kockázat minimalizálásának záloga az informatikai audit.

1.4.2. Lehetséges szervezeti megoldások (programfelelősi rendszer)

Ahhoz, hogy a felsőoktatási intézmény működése fenntartható, finanszírozható, átlátható legyen, meg kell teremteni az alkalmas szervezeti konfigurációt is. A hagyományos egyetem diszciplinárisan szervezett, hierarchikus struktúrája a továbbiakban már nem felel meg az előzőekben említett kritériumoknak. Az intézmények bevételeiket a feladataik végrehajtása révén realizálják. A feladatokat sokféle elnevezéssel illethetjük, a képzések terén sokszor a program kifejezést használják. A rövid időtávra szóló feladatokat projekt néven említik. Továbbiakban a program elnevezést használjuk, megengedve azt, hogy ugyanarra a fogalomra térben és időben mások más elnevezést használnak.

A szervezetre vonatkozó elképzelésünk a nagyon stabil, valós szervezeti egységekre és a mobil, flexibilis projekt-, illetve programstruktúrára épül. A szervezeti egységek - tanszék, kutatócsoport, tanszékcsoport, intézet, nevezhetjük szervezeti konténernek is - elsősorban a humán erőforrás menedzselésére hivatottak. Élükön a szervezeti egység vezetője áll, aki felelős a rábízott kutatók, oktatók szakmai, illetve személyes fejlődéséért. A szervezeti egységek diszciplinárisan szerveződnek.

A programok egy-egy jól meghatározott feladat végrehajtására jönnek létre, és működésükhöz a szervezetből erőforrásokat vesznek igénybe. A programvezető a szervezeti egységektől „bérli”, használja az erőforrásokat, megállapodást köt az erőforrás igénybevételének egyéb feltételeiről. A programvezető felelős a programmal szemben megfogalmazott célok, követelmények teljesítéséért.

A programok vonatkozhatnak egy szervezeti egységre, de jellemzően több szervezeti egységet érintenek. Lehetnek oktatással összefüggő programok, ezeket nevezzük hagyományosan szakoknak, lehetnek kutatási projektek, vonatkozhatnak egyéb szerződéses megbízások lebonyolítására; ide soroljuk az egyetemi közéletben oly gyakori tanácsokat, bizottságokat is. A program bevételei jelentik a szervezeti egységhez tartozó erőforrások fenntartásához szükséges forrásokat.

A jövedelmek elszámolása, átadása a kontrolling, azon belül a teljesítményértékelés és teljesítményelszámolás segítségével valósul meg. Ideális esetben a programok megvalósításához szükséges támogató személyzeten és erőforrásokon a programok osztozhatnak, illetve azokat a használat arányában fizetik meg. Az előbbiekben leírt mátrix-szervezetben mindenki tartozik egy valós szervezeti konténerhez, és részt vehet számos virtuális programszervezetben. Az erőforrás-allokációnak ez a módja biztosítja a szervezet számára a nagyfokú rugalmasságot, a környezeti feltételekhez való rugalmas alkalmazkodást, az erőforrások takarékos és ésszerű felhasználását, a jövedelmek igazságos redisztribúcióját - feltéve, ha mindez egy jó és adekvát elszámolási rendszerrel párosul.

A mátrix-szervezet működésének számos feltétele van, és bár nem specifikusan erre a megoldásra igaz, de itt különös jelentősége van a hatáskör, felelősség és kompetencia hármas egység biztosításának. Mint az közismert, a hatáskörök és ennek következtében a felelősség is csak szervezeti egységhez rendelhető hozzá, a programfelelősi rendszerben pedig ezeket a hatásköröket és vele a felelősséget is delegálni kell, meg kell osztani. A hatáskör delegálásának alapja a feladat elvégezhetőségéből származtatható. Azt a minimális cselekvési lehetőséget, amellyel a feladat a kívánt színvonalon elvégezhető, a hatáskör gyakorlója számára biztosítani kell. A felelősség kérdése ebben a tekintetben egyszerűbb, mert a felelősség egyértelműen a feladat végrehajtásához köthető. Külön kérdés a hatáskör gyakorlásához szükséges kompetencia megléte és megszerzése, amely a humánerőforrás-menedzsment egyik fő kérdése kell, hogy legyen. Nyilván a kompetenciák és felelősség összefüggésében lehet az értelmes és ösztönző javadalmazási rendszert kidolgozni. A hatáskörök megfogalmazásához és delegálásához kiindulópontot a munkaköri leírás jelent, de mint látjuk, munkaköri leírást mind a szervezeti egységben betöltött szerepre lehet vonatkoztatni, mind a program végrehajtásában betöltött szerepre értelmezendő. Az összekötő kapocs a minőségbiztosítás rendszere lesz.

1.4.3. Kontrolling

Az integrált információs rendszerből ki kell emelnünk a kontrolling rendszert. A teljesítmények mérése és elszámolása a rendszer működése szempontjából stratégiai fontosságú. Ebbe beletartozik a teljesítményekkel összefüggő tervezés és a valódi ráfordítások hiteles mérése is. A direkt ráfordítások a felsőoktatási intézmények működésében viszonylag jól kalkulálhatók, mérhetők, az alapvető probléma a szervezeti egységeken átívelő programokban keletkező átadás, az indirekt költségek felosztása. Ez utóbbi tekintetében szinte ortodox álláspontot kell képviselnünk, mert a megoldást csak a szolgáltatási szint szerződésekben foglalt minőségi követelmények betartatása és az azok alapján, a használat szerint árazott és számolt szolgáltatás számolható el. Ez a feltételezés megint a minőségbiztosítás kívánatos rendszeréhez vezet, és felveti azt a kérdést, hogy mennyiben elégítik ki az intézmények működési színvonalemelésének igényét a TQM, EFQM, CAF⁴⁰stb. megközelítések, és mennyiben kell más módszerekre is támaszkodni.

1.4.4. Vezetői információs rendszer

Amennyiben a kontrolling rendszer jól működik, akkor - a minőségirányítás rendszerével együtt - a felsőoktatási intézmény vezetése hozzájut ahhoz a szükséges és elégséges információhoz, amely a hatékony vezetéshez elengedhetetlen. A zárt, hiteles és auditált információrendszerek szolgáltatásai elégségesek ahhoz, hogy a víziót megtestesítő stratégiai célok s az azok teljesülését követő indikátorok képezhetők legyenek. A vezetői információs rendszerrel szemben általában három célt szoktak megfogalmazni: magas szintű, aggregált, áttekinthető és gyors tájékoztatás; probléma esetén gyors elemzési (lefúrási) lehetőség; stratégiai kontrollhoz kapcsolódó tervezési opció.

A vezetést orientáló információellátás sokféleképpen oldható meg. A ma korszerűnek tekintett megoldás az adattárházra épülő Balanced Scorecard (BSC) módszer *(lásd 2. melléklet). A folyamatstruktúrán alapuló BSC nemcsak a mutatószámok (indikátorok) értékét mutatja, hanem azt is, miként áll elő egy adott indikátorérték: milyen folyamatban, milyen szereplők, mikor és hol, milyen szabályok szerint cselekedtek vagy nem cselekedtek.

1.4.5. Mutatószámrendszer

A felső vezetőket orientáló aggregált mutatószámok (lásd 3. fejezet) többnyire a magas szintű stratégiai célokat megjelenítő dimenziókban jelennek meg.⁴¹ A dimenzióknak megfelelő aggregátumok a mutatószámokból állnak össze, a mutatószámok a vezetői információrendszer konkrét alkotóelemei. Mutatószámot tengernyit lehet előállítani - ha van e szint alatt jól működő, zárt és lehetőség szerint auditált tranzakciós információrendszer *(lásd még avir.hu Mutatószám-gyűjtemény). Ez szükséges, de nem elégséges feltétel. Ahhoz, hogy egy mutatószámot a vezetői információrendszer céljaira felhasználhatóvá lehessen tenni, négy kritériumnak kell együttesen megfelelni:

a) mérhetőnek kell lennie (akár mérési transzformációk segítségével);

b) változását tudni kell értelmezni;

c) befolyásolhatónak kell lennie (közvetlenül vagy közvetve valami hasson az értékére);

d) célnak megfelelőnek vagy megfeleltetésbe hozhatónak kell lennie.

Az OLAP, az adattárház-megoldások tudják szolgáltatni az adatokat, de önmagukban nem garantálják a fenti négy kritérium teljesülését. A folyamatalapú megközelítés közelebb visz a megoldáshoz *(lásd még avir.hu Ágazati VIR Demo).

1.5. A hazai felsőoktatási intézményi döntéshozatal sajátosságai

A működési modell fejlesztése szempontjából az alapvető cél összetett. Egyszerre kell az ágazati irányítás és piaci elvárások egyensúlyát (környezethez való adaptációt) biztosítani, innen aztán egyszerűen adódik a működés-korszerűsítés alapkérdése: az európai felsőoktatási térségben a magyar

felsőoktatás haladó hagyományait megőrzendő, az intézményi működési logikának az felel meg, hogy ha az intézmények működésében biztosítani lehet a versenyképesség, a fenntartható növekedés, illetve a dinamikus egyensúlyi állapot fenntartásának követelményeit.

Ezen a ponton két fontos megállapítást tehetünk.

1. A felsőoktatási intézmények - minden specialitásuk dacára - ugyanúgy működtethetők, mint a versenyszféra egyéb vállalkozásai.
2. A versenyképesség csak az összefüggő innovációk bevezetésével, ezen belül is az intenzív informatikai támogató rendszerek igénybevételével őrizhető meg.

A továbbiakban nem arra koncentrálunk, milyen informatikai megoldások léteznek, hanem azt próbáljuk meg felvázolni, milyen kereteket kell biztosítani ahhoz, hogy - többek között korszerű folyamatmenedzsment rendszerben - az innovatív technológiák hasznosuljanak.

A felsőoktatási intézmények működtetésének alapproblémája az erőforrás-, illetve feladatfinanszírozás egyensúlya, e kettő egyensúlyi állapotának megteremtése, az egyensúlyi állapottól való időszakos eltérések menedzselhetősége. A dolog természetéből adódóan a felsőoktatási intézményeknek erőforrásokat (humán-, ingatlan-, eszköz- stb.) kell fenntartaniuk, finanszírozniuk. A finanszírozáshoz a feladatok alapján jutnak forráshoz. A feladatok lehetnek oktatási, kutatási, kutatáshasznosítással, ingatlanhasznosítással összefüggő feladatok. Az erőforrásokat a finanszírozással összevetve, az erőforrások relatíve stabilabbak, nehezebben változtathatóak. A dinamikus egyensúly e két dimenzióban azt jelenti, hogy adott időtávon a kettő fedi egymást. A keresett egyensúlyi állapot elérésének komplex eszköze a termék/szolgáltatás-portfólió⁴² okos menedzselése.

1.5.1. Portfólió-menedzsment stratégiai meghatározottsága

A dinamikus egyensúlyi állapot eléréséhez számos eszköz áll rendelkezésre az intézmény vezetése kezében. Az erőforrások viszonylagos stabilitása mellett, és ez az intézmények jellegéből is következik, rövid távon a likviditásmenedzsment, hosszabb távon a feladat-portfólió kezelése látszik a legkézenfekvőbb megoldásnak, amely magában foglalja az oktatási, kutatási és kutatáshasznosítási,

illetve az alaptevékenységgel nem összefüggő egyéb feladatokat. A továbbiakban ezeket vizsgáljuk részletesen.

1.5.2. Oktatás

Az oktatási feladatokban a bolognai folyamat ad az intézményeknek nagyobb mozgásteret. Ebben a mozgástérben az intézmények igény szerint kombinálhatják a felsőfokú szakképzés, az alapdiploma, a mesterdiploma, a doktori képzés, a felnőttképzés, a szakirányú továbbképzés arányait, kereteit. Az oktatási portfólió kialakítása és menedzselése az intézményi stratégia oktatási részstratégiájának megfelelően történik, figyelembe véve a régió adottságait, illetve a munkaerőpiac igényeit, várakozásait.

A „lifelong learning”, vagyis az élethosszig tartó tanulás paradigmájának megvalósulása azzal jár, hogy a hallgató előre nem meghatározható időszakban teljesíti tanulmányait, mozog az akadémiai szféra és a munka világa között. A hallgatók tanulmányi életútjának nyomon követése egyben a gyakorlatban töltött idő validálását is lehetővé teszi, ezzel is gazdagítva az oktatási portfóliót.

1.5.3. Kutatás

A kutatási portfólió az intézményi stratégia kutatási részstratégiájából vezethető le. Európa az utóbbi néhány évtizedben átállt a közösségi kutatásfinanszírozás modelljére, illetve a hagyományos, a vállalati K+F forrásokat is igyekszik társfinanszírozási formákká átalakítani. A kutatási stratégia a kutatáshoz szükséges források pályázati úton történő szétosztása miatt elsősorban prioritásokat fogalmaz meg, és ezek a prioritások jelennek meg a kutatási stratégia lebontásában is. A kutatási portfolió menedzselésében két alapvető szempontot mindenképpen érvényesíteni kell, mégpedig a kutatói autonómia és szabadság tiszteletben tartását, illetve a kutatáshasznosítás szempontjait és igényeit. Az egyéni kutatási produktumok legalább annyira fontosak a jövő szempontjából, mint a nagy projektek. A kutatási portfólió menedzselése tehát elsősorban a prioritások helyes megjelölésén, illetve a forrásgyűjtés és forrásallokáció adekvát és releváns megoldásán múlik.

1.5.4. Kutatáshasznosítás

A kutatáshasznosítás mint a feladat-portfólió része rendelkezik viszonylag a legrövidebb múlttal, és arra a törekvésre vezethető vissza, hogy az egyetemek egy adott régióban a kutatás és fejlesztés sűrűsödési pontjai legyenek, közkeletű elnevezéssel tudáscentrumokként működjenek. A kutatáshasznosítási portfólió elemei az egyéni kutatási produktumok, szabadalmak, minták, találmányok, inkubációk, start-up vállalatok stb. Ahhoz, hogy ez a portfólió menedzselhető legyen, nemcsak a megfelelő személyes érdekeltséget kell megteremteni, hanem biztosítani kell azt is, hogy legyenek az intézmény működési kompetenciáján belül adekvát eszközök a megvalósításra, az ehhez szükséges források (pl. kockázati tőke) megszerzésére (lásd forrásgyűjtés, forrásallokáció).

A portfólió-menedzsment feltételezi az intenzív, egyetemen belüli, illetve egyetemen kívüli információszerzést, információszolgáltatást, marketing- és PR-tevékenységet. Ez utóbbiakat tekinthetjük kiegészítő, támogató elemeknek, és közös jellemzőjük, hogy átmetszik az alapstratégiákat (stratégiai térkép, 1.4. ábra).

1.5.5. Egyéb funkcionális stratégiák

A nem az alaptevékenységhez tartozó feladatok (pl. ingatlanhasznosítás) csak kisegítő szerepet játszhatnak, bár elméletileg azt sem lehet kizárni, hogy egy egyetem szellemi tulajdonának értékesítéséből képzett befektetési alap menedzselése az egész egyetemet eltartja. Most részletesen nem fejtjük ki, de a funkcionális stratégiák között kiemelt szerepe van a marketing- és PR-stratégiának, az informatikai stratégiának és a humánerőforrás-menedzsment stratégiának.

Az egyetem és a munka világának kapcsolata

A képzési szerkezet és kínálat, valamint a kutatási prioritások meghatározásához szükség van a munkaerőpiac igényeinek középtávra szóló előrejelzésére, a foglalkozási struktúra regionális, országos, illetve országon túlnyúló regionális összefüggéseinek ismeretére. Ezeknek az ismereteknek a birtokában lehetséges a kívánatos szakmastruktúrát biztosító képzési szerkezet és arányok beállítása. A foglalkozási struktúra előrejelzésére csak sok forrásra támaszkodó elemzés képes, és ez az a terület, ahol a ma oly divatos ágensalapú portálfejlesztés látványos eredményeket érhet el. Az információkat ugyanis senki nem fogja önszántából közölni, azokat az elemzés szempontjai által determinálva kell összegyűjteni. Az előrejelzés pontosságának, megbízhatóságának egyik kritériuma az előrejelzés beválásának ellenőrizhetősége, jelen esetben ez a végzett hallgatók karriertörténetének feldolgozásában valósul meg.

Innovatív technológiák

A portfólió-menedzsmentnek nagyon fontos része az innovatív technológiák alkalmazása révén elérhető trade-off. Az innovatív technológiák elsősorban az oktatásban eredményezhetnek számottevő versenyelőnyt, az oktatási programok hazai és nemzetközi cseréjét teszik lehetővé, illetve az oktatás humánerőforrás-szükségletét változtathatják meg. Az oktatás mellett a kutatásba, illetve a kutatási hálózatokba való bekapcsolódás is ma már egyre inkább technológiafüggő (lásd csoportmunka-szoftverek elterjedése), az innovatív technológiák alkalmazásának előfeltétele a kritikus alkalmazási tömeget meghaladó hálózati penetráció, a biztonságos azonosítás és jogosultságkezelés.

Az egyetemi modernizáció innováció szempontjából számos kulcsterülettel rendelkezik. A teljesség igénye nélkül:

Stratégiaalkotás és intézményirányítás

• Kompetencia, keresleti és gazdaságossági megfontolásokon egyaránt alapuló oktatási portfólió - fókusz a diszciplínák és a képzési fokozatok vonatkozásában.
• Differenciáló kutatási stratégia - az oktatás szükségletei és a külső igények függvényében.
• Stratégiai humánerőforrás-gazdálkodás, kompetencia alapú tervezés, karrierutak kidolgozása.
• Intézménytámogató partneri kör kialakítása (akadémiai társintézmények, vállalkozások, kormányzat, nemzetközi egyetemi kapcsolatok).
• Alumni kapcsolatok (PR, lifelong learning, kapcsolatépítési, finanszírozási célokkal).
• Finanszírozás mint kiemelt stratégiai funkció (költségvetési kapcsolatok, programárazás, szakképzési és innovációs járulék, közös vállalkozások, infrastruktúra-pályázatok, fund raising).
• Stratégia lebontása, kommunikálása, megvalósításának nyomon követése.
• Teljesítménymérés és kontrolling: felelősségi egységek létrehozása, szakmai és finanszírozási célok meghatározása, egyéni teljesítménymenedzsment rendszer működtetése.
• Minőségbiztosítás.

Oktatás és kutatás

• Képzési programigazgatóságok kialakítása a képzési programok teljes életciklusáért viselt szakmai és pénzügyi felelősséggel.
• Méretgazdaságos, diszciplinárisan tagolt oktatási egységek kialakítása, a párhuzamosságok jelentős csökkentése.
• Kutatóközpontok státuszának pontos meghatározása.
• Programigazgatóságok és oktatási egységek közötti szerződéskötés rendszerének kialakítása, elszámoló árak kidolgozása.
• Bevételi előrejelzések és leszerződött oktatási feladatok alapján az egységek keretterveinek véglegesítése.
• Teljesítmények átterhelésének automatikus végzése, beszámolási rendszerének működtetése, személyes felelősség hozzárendelése.
• Integrált, minden kapcsolódó szervezési feladatot lefedő oktatásadminisztrációs rendszer.
• Új technológiák alkalmazása az oktatásban (e-learning, m-learning).
• Kutatásmenedzsment központi támogatása, kutatási produktumokkal való aktív gazdálkodás.

Támogató folyamatok

• Szolgáltatáslisták és szolgáltatási szintek meghatározása
• Shared service és outsourcing opciók mérlegelése.
• Szerződésmenedzsment iroda működtetése.
• Belső szolgáltatások monitoringja.
• Integrált gazdaságirányítási rendszer bevezetése.
• Beszerzési folyamatok automatizálása (workflow rendszerek, piacterek).
• Erőteljes dereguláció, különös tekintettel a hallgatói kapcsolatok folyamataira.
• Proaktív létesítménygazdálkodás, PPP (purchasing power parity - vásárlóerő-paritás) alapú fejlesztések.

Humánerőforrás-menedzsment

A dinamikus egyensúly nemcsak a feladatok összetételének és időzítésének jó megválasztásán, hanem az erőforrások jó menedzselésén is múlik. A magyar felsőoktatás ingatlanhelyzetét, eszközállományát nem a korszerűség jellemzi, habár az elmúlt néhány évben ezen a téren látványos fejlődés következett be. Az intézményrendszer szempontjából stratégiai jelentőségű a humánerőforrás-menedzsment.

A humánerőforrás-menedzsment két szempontból játszik szerepet a dinamikus egyensúly megtalálásában. Az egyik szerepkör a kompetenciatérkép, kompetenciafejlesztés tervezése, a meglévő kompetenciák átalakításának tervezése és az oktatási, kutatási, kutatáshasznosítási stratégiáknak a kompetenciákkal való kölcsönös megfeleltetése.

A humánerőforrás-menedzsment másik fontos területe a feladatok és erőforrások tárgybeli, térbeli, időbeli összhangjának megteremtése, a rendelkezésre álló erőforrások feladatokkal történő lekötése, vagy a feladatokhoz szükséges erőforrások megszerzése. A stratégiai HR-menedzsmentnek a kompetenciatervezés és -fejlesztés mellett ilyenformán az oktatói mobilitás szervezése, a mobilitásra vonatkozó stratégia kidolgozása is fontos részterülete.

2. Intézményi stratégiai menedzsment folyamat

A fejezet célja, hogy támogatást nyújtson az intézményeknek a stratégiai menedzsment folyamatuk megtervezéséhez, stratégiai rendszerük világos áttekintéséhez, a belső koherencia és külső konzisztencia megteremtéséhez.

2.1. Bevezető

A felsőoktatási intézmények stratégiaalkotási tevékenysége folyamatosan fejlődik, egyrészt az ágazati előírások - intézményfejlesztési terv készítése és annak változásai -, az egyéb kötelezően előírt fejlesztési stratégiák követelményei, valamint a folyamatosan és gyorsan változó külső piaci körülmények hatására. A külső és belső kényszerek az intézményeket egyszerre sarkallják adaptálódásra és az előírásoknak való megfelelésre, amelynek eredményeként egymástól jelentősen különböző formában, céllal és tartalommal jönnek létre a stratégiák, egy kevéssé koherens stratégiai rendszert hozva létre.

2.2. A stratégiakészítés jellemzői, alapvetések

Mi a stratégiai menedzsment?

A stratégiai menedzsment a gyorsan változó környezethez való alkalmazkodás megalapozásával biztosítja az egyes szervezetek mindennapi tevékenységének célorientáltságát, eredményességét. A szervezet alapfeladataira és hosszú távú fejlesztésére egyaránt összpontosítva jelöli meg a rövid és középtávú prioritásokat, határozza meg a feladatokat és az egyes felelősöket, követi nyomon azok ütemezett végrehajtását, valamint végez szükség szerint beavatkozásokat. A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés, a megvalósítás, a monitoring és az értékelés egymást követő, egymást kísérő elemeiből áll.⁴³

A stratégiai menedzsment folyamatot az irányítási folyamatok közül az intézményirányítás részeként értelmezzük. Elképzelhető egy olyan megközelítés is, amely a stratégiai menedzsment folyamatot kiemeli az általános folyamatszabályozásból, a tapasztalat azonban azt mutatja, hogy fontos annak intézményi „szervesülése”, beépülése a „normál” működésbe, mert csak ez teszi lehetővé valódi működtetését, és ezáltal válik elkerülhetővé a „kampányszerű” stratégiaalkotás.

2.2.1. Stratégiai dokumentumrendszer, stratégiai hierarchiák: minőségi, hosszú távú stratégiák, középtávú tervek, operatív tervek

Az Európai Unió stratégiái és az ágazati stratégiai dokumentumrendszer

Bármely ágazat, intézményrendszer fejlesztésekor meg kell határozni a stratégiai hierarchia rendszerét. Miután a felsőoktatás rendszere leginkább a központi közigazgatás által meghatározott, ezért javasolt az általános közigazgatási, kormányzati stratégiaalkotási rendszerbe beleilleszteni.

A felsőoktatási intézmények számára alapvetően fontos az Európai Unió stratégiai dokumentumaihoz, illetve az ágazati stratégiai dokumentumokhoz való igazodás, az azokban foglaltak figyelembevétele.

Az Európai Unió vonatkozó stratégiai dokumentumai az ún. zöld és fehér könyvek, amelyek vagy közvetlenül a felsőoktatás (Felsőoktatás fehér könyve), vagy a hozzá tartozó rendszerek, például az

„Élethosszig tartó tanulás stratégiája” alapvetéseit tartalmazzák. Az ágazati stratégiai dokumentumok hierarchiájában az Európai Unióban a felsőoktatás vagy szélesebb értelemben a Humánerőforrás-fejlesztés zöld könyve, illetve az ebből származtatott Felsőoktatási fehér könyv a meghatározó.

A fehér könyv alapján készül a területre vonatkozó koncepció, amely konkrét struktúra alapján - a fehér könyvben megfogalmazott jövőkép elérése érdekében - a helyzetértékelésre alapozott problémák megoldására fogalmaz meg szakpolitikai célokat, de konkrét beavatkozásokat, megvalósítási eszközöket, forrásokat, monitoring- és ellenőrzési rendszereket nem tartalmaz.

Ez utóbbiak az egyes országok ágazati stratégiájában, jelen esetben a Felsőoktatási stratégiában találhatóak, ezek a dokumentumok az ún. minőségi, hosszú távú stratégiák.

Ezen dokumentumok alapján készülnek a középtávú tervek, melyeket a kormányzati tervezésben akcióterveknek hívunk. Ezek a hosszú távú stratégia középtávú, 3-5 éves időszakra történő lebontását tartalmazzák a konkrét beavatkozások, felelősök és források megnevezésével, az ütemezés meghatározásával. Az akcióterv évenkénti lebontása az ún. operatív terv vagy munkaterv, amely az adott évben szükséges lépéseket, feladatokat, felelősöket, forrásokat és ütemezést tartalmazza.

Intézményi stratégiai dokumentumrendszer

Az intézményi stratégiai dokumentumrendszernek ugyancsak a fenti struktúrát érdemes követnie. Szükség van hosszú távú, 10-15 éves tervek, középtávú, 3-5 éves tervek és éves, rövid távú munkatervek készítésére, amelyek biztosítják a konkrét cselekvések megvalósulását. Az intézményi stratégiai dokumentumrendszert a fenti struktúra szerint definiáljuk, illetve azonosítjuk a jelenlegi rendszerben is használt elnevezések szerint.

Az intézményi stratégiai rendszerben azonban három további strukturális megközelítést is alkalmazunk. Egyrészt megfontolandó a stratégiák funkcionális rendszerének áttekintése, amely ma is jelen van az intézményrendszerben (pl. kutatási stratégia, informatikai stratégia), a horizontális stratégiai megközelítés (pl. fenntartható fejlődés stratégiája, esélyegyenlőségi stratégia), illetve az intézményen belüli szervezeti egységekre vonatkozó stratégiák (pl. kari stratégia, könyvtári stratégia).

Kísérletet teszünk arra, hogy ezen stratégiák között összefüggéseket, illetve rendszert találjunk, és javaslatot adunk arra is, miképp szervezzük ezeket egységbe, és hogyan biztosítsunk közöttük koherenciát.

Az intézményi stratégiai dokumentumrendszerben gyakran műfaji keveredés tapasztalható a klasszikus stratégia és az akcióterv, vagyis annak középtávú terve között. Ezért nehéz meghatározni az intézményfejlesztési terv (IFT) műfaját, s ez az oka annak, hogy az intézmények az intézményfejlesztési terven túl ún. intézményi stratégiát is készítenek, amely azonban inkább stratégiai koncepciónak felel meg, vagyis a jövőképet, a problémákat és a célokat tartalmazza.

A stratégiák megvalósításakor az éves munkatervek gyakran tartalmaznak konkrét feladatokat, de ezek összefüggése nem mindig mutatható ki a megfelelő stratégiákkal. A minisztérium például bármely fejlesztés esetén igényli annak az IFT-ben való megjelenítését. Ennek nyilvánvalóan inkább egy középtávú akciótervben kellene megjelennie, és nem az intézményi stratégiában. A definíciók tisztázatlansága és a hierarchikus dokumentumrendszer hiánya okozza az elvárásoknak, a tartalmaknak és a megvalósítás módszereinek a keveredését.

2.2.2. Az intézmény folyamatmodellje

Az intézmény stratégiai dokumentumtérképét a folyamatszabályozáson alapulva érdemes meghatározni.

Az intézményi folyamatokat három fő csoportba soroltuk:

• Főfolyamatok
• Irányítási folyamatok
• Erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok

Az intézményi folyamatokat befolyásoló tényezők a vevői igények, az intézményi potenciálok és a befolyásoló hatások, elvárások.

Az alábbi folyamatmodell a HEFOP 3.3.1. projekt⁴⁴ intézményi és ágazati irányítási tapasztalatoknak megfelelően módosított folyamatszabályozásán, valamint a Balanced Scorecard (BSC) módszertanán alapszik. Nem kőbe vésett folyamatleírás, de tartalmazza mindazokat az elemeket, amelyek fontosak lehetnek a felsőoktatási intézmény működésében. A kézikönyvben következetesen ezt a folyamatleírást alkalmazzuk, ezzel is jelezve, hogy - amennyiben ez elkészül - a teljes stratégiai menedzsment folyamat alapja lehet.

2.1. táblázat. Intézményi folyamatok elemei

VEVŐK
Lakossági igények	Hallgatói igények	Tudásháromszög
A potenciális hallgatók, szülők, pedagógusok,felnőttek igényei	Belső igények, felsőoktatás átjárhatósága	Külső megrendelések (állami és vállalati), K+F+I

HATÁSOK
Fenntartható fejlődés	Üzleti terv
Az intézmény szakmai fejlődésének fenntartható modellje	Az intézmény gazdasági fejlődésének fenntartható modellje

FOLYAMATOK FŐFOLYAMATOK
Térségi szolgáltatások	Oktatás	Kutatás
Az élethosszig tartó tanulás intézményi szolgáltatórendszerének kialakítása Oktatási szolgáltató funkciók a régió igényei szerint Tanácsadó tevékenység, társadalmi párbeszéd elősegítése	Oktatási folyamatok szervezése Képzési szerkezet átalakítása	Kutatás-fejlesztést támogató intézményi stratégia és gyakorlat Tudás- és technológiatranszfer, innováció

IRÁNYÍTÁSI FOLYAMATOK
Intézményi minőségfejlesztési program kidolgozása és működtetése Ágazati minőségpolitika célkitűzéseinek végrehajtása	Stratégiai menedzsment Kontrolling és teljesítménymenedzsment Felsőoktatás-politika ágazati célkitűzéseinek végrehajtása	Intézményfejlesztés kommunikációs technikája, marketing, forrásbevonás Oktatói, dolgozói, hallgatói kapcsolatok (belső PR)

ERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁSI TÁMOGATÓ FOLYAMATOK
Humánerőforrás- gazdálkodás	Létesítmény- gazdálkodás	Pénzügyi gazdálkodás	Szolgáltatások	Információ- gazdálkodás
Foglalkoztatási terv és követelményrendszer Oktatói, dolgozói, hallgatói életminőség javítására irányuló fejlesztések (Intézményi szolgáltatások, hallgatói szolgáltatások)	Infrastruktúrafejlesztési és -felújítási program Létesítmény-gazdálkodás Létesítmény-üzemeltetés	Intézményi gazdálkodás korszerűsítése Intézményi gazdálkodás működtetése - Eszközgazdálkodás és -nyilvántartás - Könyvelés, bevételek és kiadások - Közbeszerzés - Szervezetközi elszámolás - Hallgatói pénzügyek - Likviditás-menedzsment - Keretgazdálkodás	Hallgatói szolgáltatások Kreditiroda Pályaorientáció Hallgatói nyomon követés ALUMNI rendszer Tehetséggondozás Intézményi szolgáltatások Könyvtár Sport Kollégium	Folyamatok informatikai támogatása Intézményi tudásvagyon felmérése, konszolidációja

POTENCIÁLOK
Intézmény múltja	Intézmény jelene	Hazai kapcsolatok	Nemzetközi kapcsolatok
A felsőoktatási intézmény múltja Erősségek, gyengeségek	A felsőoktatási intézményt jellemző legfontosabb aktuális adatok Lehetőségek, veszélyek	Helyi, regionális és országos kapcsolatok, együttműködések	Nemzetközi oktatási kapcsolatok Nemzetközi tudományos kapcsolatok

2.2.3. Az intézmény stratégiai dokumentumrendszere

Az intézmény stratégiai dokumentumrendszerét (dokumentumtérképét) a folyamatszabályozáson alapulva az alábbi ábra mutatja be:

A dokumentumtérkép egyes dokumentumainak definiálása

Minőségi hosszú távú tervek (10-15 év)

Jövőkép: vízió, az intézmény által elérni kívánt jövőbeni állapot.

Küldetésnyilatkozat: misszió, az intézmény által jövőben betölteni kívánt szerep meghatározása.

Stratégiai koncepció: a jövőkép elérése érdekében a lehetséges beavatkozási pontok meghatározása; probléma- és célrendszer - Balanced Scorecard elemzés.

Intézményi stratégia: a stratégiai koncepción alapuló, az irányítási, a fő és támogató folyamatok fejlesztését egységbe foglaló eszközök, források, monitoring összehangolt rendszere.

Főfolyamatokat meghatározó stratégiák: az intézmény alapfeladatainak ellátását meghatározó stratégiák.

Funkcionális stratégiák: egy-egy erőforrás-területre vonatkozó stratégiák.

Horizontális stratégiák: az összes folyamatot befolyásoló stratégiák, melyek céljait minden tervezés esetében figyelembe kell venni.

Középtávú tervek (3-5 év)

Akciótervek - stratégia megvalósítása

Intézményi egységekre vonatkozó tervek

Rövid távú tervek (1 év)

Munkaterv (Operatív terv) - adott év feladatai

Jövőkép és küldetésnyilatkozat - vízió és misszió

A vízió az intézmény által felvázolt, elérni kívánt jövőbeli állapotot rögzíti. Azt mondhatjuk, hogy a „Hová akarunk eljutni?” kérdést teszi fel és próbálja megválaszolni. Kapcsolódhat konkrét jövőbeli időponthoz, és gyakran merész elképzeléseket tartalmaz, hogy erőfeszítésekre ösztönözze a szervezet tagjait.

A misszió annak a küldetésnek a meghatározása, amelyet az intézmény a jövőben be akar tölteni. Megfogalmazza, mi az intézmény létezésének célja, milyen elvek és értékek alapján működik. Elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára. Általában nem kapcsolódik konkrét időtávhoz. Más elnevezések: küldetés, krédó (hitvallás), törekvéseink, filozófia.

A vízió és a misszió kialakításának előnyei:

Ellenállóbbá teszik a szervezetet a változásokkal szemben, húzóerőt jelentenek a fejlődéshez, elősegítik a szervezeti tagok tevékenységének koordinálását. Orientálják a munkatársak mindennapi cselekedeteit, lehetővé teszik a döntéshozatal decentralizálását, elősegítik a szervezeti tagok elkötelezettségének kialakulását.

A víziók típusai (a stratégiai szándék alapján):

• az alapvető képességekre összpontosító víziók (pl. kiemelkedő minőség),
• az intézmény tevékenységét és helyzetét meghatározó víziók (pl. kutatóegyetem),
• „jelszavas” víziók (pl. Mi legyünk a legjobb közgazdaság-tudományi egyetem!),
• képzelőerőre irányuló víziók (pl. zöld egyetem).

A missziók típusai (a stratégiai szándék alapján):

• „politikai” töltésű missziók (érdekcsoportok elvárásainak való megfelelés),
• az intézményi cselekvés alapelveit meghatározó missziók (működési filozófia),
• az intézmény társadalmi szerepét, felelősségvállalását leíró missziók.

A vízió és a misszió közös vonásai:

• rögzítik az intézmény alapvető jövőbeni szándékait (iránykijelölés),
• szorosan kapcsolódnak az intézményi kultúrához.

Stratégiai koncepció

A stratégiai koncepció kialakításakor az intézménynek konkrétabban kell meghatározni, mit akar elérni az előtte álló időszakban, mint a vízió és a misszió esetében. Amíg a misszió és a vízió esetében a hosszabb távra szóló, az intézményi értékrendet formáló általános irányelvekről beszélünk, addig a stratégiai koncepcióban konkrét célok meghatározásáig kell eljutni.

2.3. Hogyan készítsünk intézményünknek stratégiát? A stratégiaalkotás javasolt folyamata, módszerei és nehézségei

Ebben a kézikönyvben egy TOP DOWN, felülről lefelé kezdeményezett és haladó tervezési eljárást ismertetünk. Természetesen létezik és van létjogosultsága az alulról jövő, ún. BOTTOM UP tervezési technikának is, ahol az egyes szervezeti egységek tervezik meg a stratégiájukat, és készítik el akcióterveiket és tervszámaikat, majd ezeket „adják fel” az intézményi felső vezetés számára, ezek összesítéséből alakul ki az intézmény teljes egészének stratégiája és tervszámai is. Ezt a tervezési módot alkalmazzák ma is sok helyen, főként ott, ahol erősek a szervezeti egységek, decentralizált a működés. Ennek kifejezett előnye lehet olyan esetekben, ahol az intézmény vezetése már régóta ugyanaz, és ezért a „régi” stratégia elkötelezettje, mert ebben az esetben csak alulról várhatunk új típusú stratégiai kezdeményezéseket.

Több felsőoktatási intézmény készíti terveit ún. „gördülő tervezéssel”, ami azt jelenti, hogy valójában nem egész évre terveznek, hanem a környezeti változásokat havonta áttekintve készítik el a tervet a következő három hónapra. A felsőoktatás tanéves működése, a felvételi és pótfelvételi időpontjai stb. esetében ez a fajta tervezés is indokolt lehet.

2.3.1. A stratégiai menedzsment folyamat leírása

A stratégiai menedzsment folyamat egy klasszikus tervezési folyamat, amely a tervezés előkészítéséből, a projekt definiálásából (ebben az értelemben a tervezés projektnek tekinthető), magából a stratégiai tervezéséből, annak végrehajtásából, illetve a végrehajtás monitorozásából áll. Minden egyes folyamatelem kapcsolatban áll az adattár alapú Vezetői Információs Rendszerrel, hiszen abból adatokat nyer, illetve megadja a VIR informatikai rendszerének működési módját, az elvárásokat, a szükséges mutatókat. A VIR támogatja a végrehajtást, alapja és színtere is a monitoring tevékenységnek.

2.3.2. A stratégia előkészítése

Az egyes folyamatelemek leírása

1. Döntés a stratégiai dokumentum elkészítéséről

   A szenátus általi elfogadással az egész folyamat kellő legitimációt kap. A konkrét stratégia elkészítéséről a szenátusi felhatalmazás alapján az intézmény vezetője, a rektor dönt.

2. A stratégiai dokumentum céljának meghatározása, pozícionálása

   A szenátusi előterjesztésben érdemes röviden leírni az adott stratégiai dokumentum célját, elhelyezkedését a stratégiai dokumentumrendszerben. Be lehet mutatni esetleges összefüggéseit a belső, illetve külső - ágazati vagy EU-s - stratégiákkal.

3. Időhorizont meghatározása

   A stratégiai dokumentum időhorizontjának bemutatása és indoklása. A stratégiai dokumentum általában közép- vagy hosszú távú, és egyben illeszkedhet valamely külső időhorizonthoz.

   • Középtávú (3-5 év)
   • Hosszú távú (5 éven túl, általában 10-15 éves)
   • Külső időhorizonthoz illeszkedő (leggyakrabban az EU-s tervezési ciklusokhoz kötött, például 2013-ig, 2020-ig stb.)
4. Mandátum kibocsátása

   1. Az adott stratégia önálló projektként kerül meghatározásra.

      Ilyen lehet például a jövőkép, a misszió és a stratégiai koncepció elkészítése. Stratégiát önállóan nem javasolunk készíteni, tekintettel arra, hogy a konzisztencia biztosítása érdekében érdemes azt is a koncepcióhoz igazítani.

   2. Az adott stratégia valamiből származtatja mandátumát, vagyis egy megelőző dokumentum kibontása.

      Leginkább ez fordul elő, hiszen már eddig is jelentős számú, specifikációjú, tartalmú és célú stratégia született a felsőoktatási intézményekben. Amennyiben a stratégiák felülvizsgálatára és új rendszerbe szervezésére van szükség, akkor érdemes meghatározni, mi legyen az a kiindulási dokumentum, amelyet zéruspontként megfelelőnek találunk. Annak átalakítása után, ahhoz képest kell a többi dokumentumot felülvizsgálni, a hiányzó dokumentumokat elkészíteni.

2.3.3. A stratégiai tervezés mint projekt definiálása

A tervezési folyamat előkészítése után, amennyiben az intézmény vezetője pozitív döntést hozott, elkezdődhet a stratégiai tervezési folyamat projektként való definiálása az előző folyamatban meghatározott célok megvalósítása érdekében, a klasszikus projekttervezési elemekkel: a résztvevők körének definiálása, ütemterv elkészítése, erőforrások hozzárendelése.

1. A tervezés szervezeti kereteinek definiálása

   1. Felelős személy

      A stratégiai dokumentum szintjétől függ a felelős személy kijelölése. Általános elvárás, hogy konkrét személy legyen megnevezve felelősnek, például a jövőkép vagy stratégiai koncepció esetében a stratégiai főigazgató vagy a stratégiai rektorhelyettes.

      Főfolyamatok stratégiáinak - például képzési, oktatási stratégia - esetében lehet ez az oktatási rektorhelyettes, a támogató folyamatok esetében az informatikai főigazgató. Minden esetben a rektornak közvetlenül felelős személyt kell megjelölni, egyébként a többszintű irányítás miatt problémák merülhetnek fel.

   2. Felelős szervezeti egység

      Általában a megjelölt felsővezető által irányított szervezeti egység felelős a stratégia tervezéséért. Elképzelhető az is, hogy az intézmény létrehoz egy stratégiai tervezésért felelős szervezeti egységet, ebben az esetben érdemes a két szervezeti egységnek együttműködnie, tekintettel arra, hogy a stratégiai tervező egység a módszertanért és a koherenciáért, az adott szakterületi egység, például az informatikai főigazgatóság a szakmai tartalomért felelős. Az irányítási folyamatok és a horizontális stratégiák esetében a rektori hivatal, illetve a rektor által közvetlenül irányított - esetlegesen másik stratégiai tervező - egység legyen a felelős.

   3. Részt vevő egységek

      Amennyiben a stratégiai tervezésbe más szervezeti egységeket is be kell vonni, akkor ezt ezen a szinten kell meghatározni. A tervezési munkacsoportban vesznek majd részt, az ütemtervben meghatározott konkrét feladattal és határidővel, vagy véleményezési joggal.

   4. Partnerek

      Elképzelhető, hogy egyes stratégiák - például kutatási, innovációs stratégia - esetében külső szervezeti egységek, MTA-kutatócsoport, MTA-kutatóintézet, külső vállalati stratégiai partnerek, kamara bevonása is szükséges. Ezek helyét, feladatát - koncepcióalkotó megbeszélésen való részvétel vagy csak véleményező szerep - előre definiálni kell.

2. A tervezés ütemtervének elkészítése

   Magát a stratégiai tervezési folyamatot is tervezni kell, hiszen ott is ütemezetten kell a kijelölt egységeknek és személyeknek feladatokat végrehajtani. A fő lépések, mérföldkövek határidejét és a hozzá tartozó felelősöket és szükséges forrásokat érdemes ekkor meghatározni.

3. Erőforrások hozzárendelése

   Belső erőforrások hozzárendelésekor a részt vevő és partner szervezeti egységek humán erőforrását fel kell mérni, és biztosítani kell azt a projekt időtartamára. A feladatok végrehajtásához konkrét személyeket társítsunk! Amennyiben személyben vagy kompetenciában belső kapacitáshiány mutatkozik, akkor külső erőforrást, külső szolgáltatókat kell bevonni. Ebben az esetben forrásokat is kell rendelni a feladatok végrehajtásához. Elképzelhető, hogy olyan adatokra is szükség van, amelyek a VIR-ből nem nyerhetők ki, ezért ezek előállítása további adatszolgáltatási, illetve informatikai kapacitásokat igényel.

4. A terv megfelelőségének vizsgálata

   Szükséges a teljes terv áttekintése, realitásának, megvalósíthatóságának vizsgálata. A terv realitásáért a stratégiakészítéssel megbízott szervezeti egység vezetője felelős.

2.3.4. A stratégiai tervezés folyamata

Módszertani értelemben nagyon fontos az, hogy a stratégiai tervezési folyamatban mindazok részt vegyenek, akik kulcsszerepet játszanak mind az intézményen belül, mind az intézményen kívül az adott terület irányításában és a feladatok végrehajtásában.

Általában bármely tervezési folyamat fő problémája az, hogy vagy nem, vagy későn kapcsolódnak be meghatározó személyek vagy szervezeti egységek, ezáltal jelentősen lassítva vagy akár megakasztva azt. Ennek hátterében presztízs ok, illetve a valós érdekek figyelmen kívül hagyása egyaránt meghúzódhat. A megfelelő idő meghatározása természetesen kulcskérdés: a túl korai bevonás megakadályozhatja egyes reformlépések (konkrét érdekeket sértő célok) meghatározását, az érdekcsoportok késői bevonása viszont lehetetlenné teszi az elfogadást, mert például nem szavazzák meg, vagy később elszabotálják a végrehajtást.

Alkalmazott módszerek

Az egyes stratégiai dokumentumok kialakításának alapvető módszertani folyamata a következő:

• Elemzés és értékelés; adatelemzés, (belső és külső) dokumentumelemzés, trendszámítás, esetleg belső és külső interjúk

  Alkalmazhatóság: helyzetértékelés, konzisztenciaelemzés.

• Igényfelmérés, közvélemény-kutatás

  Alkalmazhatóság: helyzetértékelés (pl. K+F+I stratégia - vállalati igényfelmérés).

• Műhelymunka (workshop); irányított, előre meghatározott struktúra szerint, kulcsszereplők részvételével történő, tekintéllyel rendelkező személy által vezetett megbeszélés.

  Erre praktikus külső tanácsadót alkalmazni, ugyanis hierarchikus elhelyezkedése nem akadályozza a megbeszélés irányítását. Érdemes minden megbeszélés után emlékeztetőt készíteni, és azt véleményeztetni a résztvevőkkel - ez későbbi vitákat előzhet meg.

  Alkalmazhatóság: jövőkép meghatározása, SWOT, koncepcióalkotás, célok meghatározása.

• Dokumentum összeállítása

  Az elemzések és értékelések, valamint a műhelymunkák alapján kerül összeállításra az előre meghatározott szerkezetben a dokumentum első olvasata. A felelős szervezeti egység készíti el, vagy külső tanácsadókkal készítteti el.

• Véleményezés

  Célszerű egy szűkebb tervezői körrel véleményeztetni a nulladik verziót, majd a felelős, amennyiben azt alkalmasnak találja, engedélyezi a szélesebb körű véleményeztetést. Az írásos formában érkezett vélemények elemzésre kerülnek, a belső felelős vagy a külső szakértő javaslata alapján a tervezésért felelős személy dönt az egyes javaslatok beemeléséről.

• Összehasonlító elemzés

  Más dokumentumokkal, illetve saját belső szerkezetével való összehasonlítás.

  Alkalmazhatóság: Konzisztencia- és koherenciavizsgálat.

A stratégiai koncepció kialakítása

A stratégiai tervezési folyamat első részében a stratégiai koncepció elkészítéséig kell eljutni. Ennek fejezetei, illetve a folyamat során elkészült dokumentumok, így a tervezési folyamat lépései a következők:

1. Helyzetértékelés fő megállapításai: A főfolyamat térkép által megadott szerkezetben (lásd 2.4. ábra) tartalmazza a fő megállapításokat, amelyek meghatározzák, illetve jelentősen befolyásolják a stratégia céljait. Célszerű külön helyzetértékelést készíteni, tekintettel arra, hogy az jelentős mennyiségű adatot, táblázatot tartalmazó dokumentum, ezért csak mellékletként kezelhető.
2. SWOT-tábla: A helyzetértékelésben célszerű mérlegelni a körülményeket, folyamatokat, trendeket, azok hatását az intézmény működésére. Ezt legegyszerűbben SWOT-táblában lehet összefoglalni; az adott helyzet, folyamat, trenderősség, -gyengeség lehetőség vagy veszélyforrás-e az intézmény számára. A kialakult SWOT-tábla lesz a stratégiaalkotás alapja. Az elkészült SWOT-elemzést fontos tételesen összevetni a helyzetelemzéssel abból a szempontból, hogy a koncepcióalkotás eme két eleme nem jutott-e ellentmondó megállapításokra (inkonzisztenciák). Az összevetés folytán felmerült esetleges módosítások átvezetésével lezárul a SWOT-alkotás folyamata.
3. BSC-alapú folyamattérkép: Meg kell alkotni az intézmény 2.2.3. fejezetben leírt folyamattérképét. Az intézményi működés elemzése alapján definiálni kell az irányítási folyamatokat, a főfolyamatokat, az erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatokat, a vevőket, a hatásokat és a potenciálokat.
4. Kihívások: A helyzetértékelés megállapításaiból célszerű problématérképet vagy szükségletfeltárást készíteni. Ez a fejezet tartalmazza azokat a kihívásokat, amelyekre a stratégiának reagálnia kell.

   Kihívások összefoglalásának szerkezete:⁴⁵

   • Az intézmény átfogó bemutatását szolgáló mutatószámok, dinamika elemzése.
   • Az intézményre ható főbb folyamatok, trendek (globális, európai, regionális, hazai tendenciák) vizsgálata, vevői igények alakulása.
   • Az intézmény működésében azonosított ok-okozati kapcsolatok (pillérek, tényezők) elemzése, a főfolyamatokra ható tényezők elemzése.
   • Az intézményre vonatkozó horizontális szempontok, témák elemzése (pl. fenntartható fejlődés, esélyegyenlőség, regionális dimenzió).
   • Szabályozási és helyi környezet feltérképezése és elemzése.
   • Az intézmény megelőző stratégiáinak és programjai eredményeinek áttekintése, értékelések tapasztalatainak összefoglalása (sikerek, kudarcok, ezek okai).
   • Következtetések.
5. Célok: Ebben a fejezetben a kihívásokra alapuló stratégiai céltérképet kell megalkotni. Itt alkalmazható a BSC-modell, de más eljárással is el lehet ugyanezt készíteni.

Átfogó célok meghatározása: ezek általában a jövőképben meghatározásra kerültek, illetve a felsőoktatási stratégiák (EU-s és hazai) céljaihoz való kapcsolódást szabják meg, itt tehát már rendelkezésre állnak.

Stratégiai alternatívák: a klasszikus stratégiaalkotási folyamatban az átfogó cél, jövőkép elérését több stratégiai típus közötti választás alapján közelíthetjük meg, ezek az ún. klasszikus, tiszta intézményi stratégiai típusok közötti választást igénylik (lásd 1.3. fejezet).

Jövőkép pontosítása

Amennyiben a jövőkép nem tisztán tartalmazza az intézményi stratégiai típusok közötti választást, érdemes azt ezen a szinten újra meghatározni, illetve összevetni vele a stratégiai céltérképet.

Konkrét célok: Az intézmény konkrét stratégiai céljait érdemes a jobb átláthatóság kedvéért ugyancsak a folyamattérkép (2.4. ábra) alapján meghatározni, a folyamattérkép alapján meghatározott kihívásokra (problémákra) alapozva.

A stratégiai céltérkép elkészítése

A stratégiai célokat egyértelműsítő, a célok közötti kapcsolatokat vizualizáló stratégiai céltérkép készítését négy egymáshoz szorosan kapcsolódó lépés mentén érdemes megvalósítani:

1. célok megfogalmazása, pontos definiálása,
2. a célok közötti ok-okozati kapcsolatok feltárása,
3. ez előbbiek alapján a célok közötti kapcsolatok felrajzolása,
4. a céltérkép felső vezetői elfogadtatása.

A stratégiai céltérkép nem más, mint eszköz, amely a szervezeti stratégia leírásának egységes, következetes módját biztosítja, ezáltal lehetővé teszi a célok és mércék felállítását és kezelését. Éppen ezért a célok megvitatása rendkívül fontos esemény, amely során lehetőség van arra, hogy a szervezet érdekeltjei bizonyos célokat töröljenek, újabb célokat definiáljanak, illetve a célok közötti prioritásokat megváltoztassák.

A célok azonosítását, definiálását követően érdemes azokat aszerint rendszerezni, hogy milyen területen is céloznak előrelépést. E rendszerezés segítségül szolgál a következő lépés, a célok közötti ok-okozati kapcsolatok feltárása során. A rendszerezés alapja több elvi modell lehet. A célokat a rendszerezés során ún. nézőpontokba soroljuk, a Balanced Scorecard esetében például négy nézőpontba: a pénzügyi, a vevői, a folyamatok és a tanulás nézőpontjába. Gyakori természetesen az ezektől való eltérés is.

A célok csoportosítását követően tehát - a korábbiakban jelzetteknek megfelelően - fel kell tárni a közöttük fennálló ok-okozati kapcsolatokat. A nézőpontok közötti kapcsolódás az alábbi logikát követi:⁴⁶

1. Milyen elvárásokat támasztanak az érdekeltek a szervezettel szemben?
2. Milyen belső működési elemek szükségesek az elvárásoknak való megfeleléshez?
3. Milyen feltételek biztosítása szükséges a megfelelő működéshez?

A célok közötti ok-okozati kapcsolatok általános feltárása alapján kerül felrajzolásra a stratégiai céltérkép. Ezen kapcsolatok reális ábrázolása mellett fontos odafigyelni arra, hogy lehetőleg valamennyi célnak legyen kapcsolódása minden, a szervezet által használt nézőpontban, dimenzióban. Amennyiben valamely célnál ezek a kapcsolódások hiányoznak, akkor e célok megtartásáról vagy elhagyásáról a felső vezetés/vezető dönt. Ha a vezetés az aktuálisan a többi dimenzióhoz nem kapcsolódó cél megtartása mellett dönt, akkor meg kell fogalmazni és a hierarchiába be kell építeni olyan további célokat, amelyek megteremtik a szükséges kapcsolatot. Az így felrajzolt céltérkép pusztán egy kiindulási javaslat a felső vezetés számára, akik a későbbiekben a végső döntést meghozzák (lásd 3.4.2. fejezet).

A céltérkép készítése akár több hetet is igénybe vevő folyamat, míg eredménye egy könnyen áttekinthető és megérthető ábra. A 2.9. ábra a Budapesti Műszaki Főiskola stratégiai céltérképét mutatja meg.

A céltérkép felrajzolását alapvetően a szervezet egésze szintjén érdemes elvégezni, de sok esetben a szervezeti egységek szintjén is egyedi céltérképek készülnek. A lépés logikája érthető, hiszen - a szervezeti céltérképből kiindulva - azonosítani lehet, hogy mely szervezeti egység munkája mely szervezeti célhoz járul hozzá, és miképpen. E munka egyben visszacsatolási funkcióval is rendelkezik, hiszen amennyiben a szervezeti egységek többsége esetében olyan (egymáshoz hasonló) célok merülnek fel, amelyek a szervezeti célokhoz a céltérkép alapján nem kapcsolódnak, érdemes lehet a stratégia és a céltérkép kiegészítése, vagy legalábbis módosítása. Ugyanakkor sok - főképpen méretében kiterjedt - szervezet megelégszik a stratégiai mutatók lebontásával, hiszen a céltérkép lebontásának ebben az esetben túl hosszú az átfutási ideje, és kevéssé indokolható költségvonzata merülhet fel.

A konkrét célkitűzések meghatározásának módszertana eltérő lehet attól függően, hogy a projekt célja egy új stratégia elkészítése, vagy egy már meglévő stratégia felülvizsgálata-e. Az első esetben a helyzetelemzés során vizsgált és kifejtett ok-okozati fát, a közösen kialakított jövőképet és az egyéb, külső befolyásoló tényezők segítségével meghatározott céltérképet (célhierarchiát) kell a tervezés középpontjába állítani, és a különböző szintű célok elérésének mérhetőségét vizsgálni.

Már meglévő stratégia felülvizsgálata esetében a korábbi beavatkozási tapasztalatok alapján történik az eredetileg felállított célrendszer felülvizsgálata. A célkitűzések meghatározásának lépései, amennyiben a folyamattérképet vesszük alapul:

• Főfolyamatokhoz tartozó célok
• Irányítási folyamatokhoz tartozó célok
• Támogató erőforrás-gazdálkodási folyamatokhoz tartozó célok
• Potenciálok javítását szolgáló célok
• Horizontális célok meghatározása (fenntarthatóság, esélyegyenlőség)
• Mutatószámrendszer hozzárendelése a célokhoz (lásd még avir.hu Mutatószám-gyűjtemény)

Intézményi stratégia kialakítása

A jelenlegi stratégiák áttekintése alapján az intézménynek lehetőleg egy intézményi stratégiai koncepciója legyen, amely hosszú távon, minimálisan 10-15 évre meghatározza az intézmény fejlesztési elképzeléseit. A stratégiai koncepció - ahogyan az előző fejezetben részleteztük - tartalmazza a helyzetértékelésen alapuló kihívások (problématérkép) alapján, a meghatározott jövőkép elérése érdekében kialakított célrendszert.

A koncepció alapján készülő stratégiák részletezik az abban meghatározott célok elérését biztosító beavatkozásokat, eszközöket, a rendelkezésre álló vagy megszerezhető forrásokat, a megvalósítás monitorozásának lépéseit és az azokhoz tartozó stratégiai mutatószámokat. Ez utóbbi mondja meg, hogy tulajdonképpen mit is tekintünk sikernek (lásd 4. fejezet).

Minél rövidebb a stratégia időhorizontja, annál inkább korlátozó tényező a struktúra, a személyi és a tárgyi adottságok köre. A horizontális és főfolyamatokat leíró stratégiákat javasolt minimum 10-15 évre készíteni.

A stratégiák szintjei

A stratégiákat terjedelmük és tárgyuk szerint csoportosíthatjuk:

• Irányítási folyamatok stratégiái
• Főfolyamatokat leíró stratégiák
• Erőforrás-gazdálkodási, funkcionális stratégiák
• Horizontális stratégiák

Ez a felosztás megfeleltethető a klasszikus vállalati stratégiai tervezésnek:

• Vállalati stratégia (irányítási folyamatok)
• Üzletági stratégia (főtevékenységek)
• Funkcionális stratégia (erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok)
• Horizontális stratégiák

A stratégiai koncepció lényege az volt, hogy egységbe foglalja a horizontális, főfolyamatokat leíró stratégiákban és a funkcionális stratégiákban megfogalmazottakat. A stratégiai koncepció kialakításánál a hangsúly a horizontális, főfolyamati és funkcionális területek stratégiai elképzeléseinek egységén van, ami természetesen nehezen teremthető meg.

Amennyiben először készülnek el az egyes területek stratégiái (vagy már el is készültek), akkor ezek iterációja alapján kell módosítani az intézményi stratégiai koncepciót a koherencia biztosítása érdekében. Bizonyos, hogy ez egy oda-vissza ható folyamat, ugyanis lesznek olyan pontok, amelyek a dokumentumok módosítását igénylik.

Javaslat a stratégiai hierarchia megteremtésére

Először javasoljuk az irányítási folyamatok és a horizontális stratégiák kialakítását, tekintettel arra, hogy ezek alapvetően és hosszú távon határozzák meg az intézmény működését, és minden egyes egyéb folyamatra hatással vannak.

• Irányítási folyamatok stratégiái

  - Minőségfejlesztési stratégia

  - Intézményirányítási stratégia

  - Kommunikációs és marketingstratégia

• Horizontális stratégiák

  - Esélyegyenlőségi stratégia

  - Fenntartható fejlődés stratégia

Ezután készüljenek el a főfolyamatokat meghatározó stratégiák, hiszen ezek a jövőképből a stratégiai koncepció alapján alapvetően meghatározottak. Ezek a folyamatok azok, amelyeket az intézmény alapműködésében végez. Kialakításuk során figyelemmel kell lenni az irányítási és horizontális stratégiákban foglaltakra.

• Főfolyamatok stratégiái

  - Képzési, oktatási stratégia

  - Kutatás-fejlesztési innovációs stratégia

  - Térségi szolgáltatási stratégia

Mivel a funkcionális területek lényegében egy-egy erőforráscsoport működtetését jelentik, ezért ezek az erőforrások szükségesek az irányítási és a főfolyamati stratégiák megvalósításához.

• Erőforrás-gazdálkodási, funkcionális stratégiák

  - Humánerőforrás-fejlesztési stratégia

  - Infrastruktúra-fejlesztési stratégia

  - Gazdálkodási stratégia

  - Információs stratégia (Informatikai stratégiánál némileg bővebb)

  - Szolgáltatásfejlesztési stratégia

• Potenciálnöveléshez tartozó stratégiák

  - Nemzetközi kapcsolatok fejlesztési stratégiája

  - Hazai kapcsolatok fejlesztési stratégiája

Ebből következik az, hogy valamely funkcionális stratégia kidolgozásakor természetes az a törekvés, hogy más funkciókat és az egész intézményi stratégiát is az adott funkció igényei szerint akarjuk átalakítani. A funkcionális stratégiákkal kapcsolatban problémaként merül fel, hogy az egymástól sokszor jelentősen különböző feladatok ellátása - a jellegükben különböző erőforrások miatt - eltérő szakmai ismereteket követel meg. A szakmailag elkülönülő, speciális ismeretekkel rendelkező szakértők, illetve intézményi szereplők esetében érthető módon nagy a valószínűsége annak, hogy az egyes funkcionális stratégiák kidolgozásakor a funkcionális érdekek kerülnek előtérbe.

A legtöbb szakértő úgy gondolja, hogy az adott területre (funkcióra) vonatkozó stratégia csak akkor érvényesíthető, ha az egész intézmény a funkciót segíti, és a többi funkciót ennek rendelik alá. Egy felsőoktatási intézménynél azonban nem lehet egyszerre minden a legfontosabb, a funkcionális stratégiák közötti összhang megteremtése tehát megköveteli a fontossági sorrend felállítását. Az intézmény sikere viszont a rendelkezésre álló erőforrások minél hatékonyabb és ésszerűbb alkalmazásán múlik. A szeparáltan, egymástól elszigetelten kidolgozott funkcionális stratégiák megvalósítása csak korlátozottan segíti elő az intézmény alapvető céljainak elérését.⁴⁷

A stratégiaalkotás ezen szintjén ismételten többirányú koordinációra van szükség. Elő kell segíteni a funkcionális stratégiák minél precízebb szakmai megalapozását, ugyanakkor ezzel egy időben meg kell oldani a különböző funkcionális szervezetek között a széles körű együttműködést és koordinációt is. Meg kell tervezni és biztosítani kell a funkcionális területek közötti kölcsönhatásokat, az interfunkcionális jellegű együttműködést.

Egy-egy főfolyamati stratégia (például egy új tudományterületi képzés kifejlesztése és piaci bevezetése) több erőforrás meglétét is feltételezi, és a funkcionális részlegek közötti szoros együttműködésre alapoz, illetve ezt követeli meg. A funkcionális stratégiákat tehát azokból a főfolyamati stratégiákból kell származtatni, amelyek támogatására, kiszolgálására hivatottak.⁴⁸

A stratégia szerkezete

1. Jövőkép vonatkozó részei
2. A stratégiai koncepció vonatkozó részeinek részletes kifejtése

   a) Helyzetfeltárás

   b) SWOT

   c) Kihívások

   d) Célok

3. Eszközrendszer meghatározása
4. Pénzügyi tervezés
5. Megvalósítás és monitoring tervezés

Az adott stratégia kialakításánál javasolt a jövőképből, illetve a stratégiai koncepcióból kiemelni azokat a vonatkozásokat, amelyek a stratégiát megalapozzák, és az adott terület céljait meghatározzák. Javasolt ezen a szinten a részletes helyzetértékelésből esetleg további adatokat, meghatározó folyamatokat, körülményeket kiemelni, vagy ha szükséges, azt az adott területre vonatkozóan kiegészíteni. Tapasztalat, hogy igény merülhet fel egy-egy terület részletesebb helyzetfeltárásra.

Ugyanezen okból javasolt az adott területre vonatkozó új SWOT elkészítése is, amely specifikusabb megállapításokat tartalmazhat, mint a koncepciószintű SWOT-elemzés. Igaz ez a kihívások és a céltérkép kialakítására is, tekintettel arra, hogy ezen a szinten vélhetően a célhierarchia kiegészítésére, esetleges mélyebb részletezésére is sor kerülhet.

A koncepciónak az adott területre vonatkozó módosítása, kiegészítése, pontosítása után következik a stratégia megvalósíthatóságának vizsgálata. Az „ördög a részletekben rejlik”, vagyis abban, hogy az adott célt mely tevékenységekkel, milyen útvonalon, milyen beavatkozási pontokon keresztül kívánjuk/tudjuk elérni. A kívánatos útvonalat a pénzügyi tervezés, vagyis a rendelkezésre álló források és a beavatkozás költségeinek összevetése reális tervvé alakítja, illetve bizonyosan szükségessé teszi a beavatkozások ütemezését, ezáltal esetleg az elérési céldátum módosítását is. Tehát ez a pont visszahathat a célrendszerre, bár nem javasolt pénzügyi okokból egyes vagy akár átfogó célok törlése, inkább azok módosítását javasolnánk.

Amennyiben persze a pénzügyi körülmények, folyamatok elemzése olyan kockázatos helyzetet mutat, amely alapvető stratégiaváltást tesz szükségessé, érdemes a stratégiaalkotási folyamatot elölről kezdeni, mert valószínű, hogy az előző folyamatnál valamely kritikus tényezőt nem vettünk figyelembe, vagy nem vizsgáltunk.

Eszközök (tevékenységek, beavatkozások)

Az eszközök kialakítása során a célok mellett mindenképpen támaszkodni kell az adott stratégiai területen már kialakult eszközrendszerre, valamint az eszközrendszer alkalmazásával kapcsolatosan korábban nyert tapasztalatokra. Ezért javasolt először

1. az eszközcsoportok (beavatkozási típusok) tipologizálása.

   A felsőoktatási intézmények esetében az alapvetően adódó csoportosítás a következő lehet:

   a) Fejlesztési eszközök

   b) Működtetési/finanszírozási eszközök (ez ketté is választható)

   c) Szabályozási eszközök

2. a cél-eszköz (beavatkozási) mátrix kialakítása.

   Eszközcsoportonként az adott terület egyes célrendszerére (főcél - alcélok) vonatkozóan érdemes az eszközöket besorolni. Ennek grafikus ábrázolását a következő táblázat szemlélteti. Praktikus esetleg a célokat és az eszközöket is beszámozni, így később könnyebben lehet hivatkozni rájuk, esetleg akár informatikai rendszerbe is szervezhetők (a VIR részeként), és megvalósulásuk könnyebben követhető.

2.2. táblázat. Humánerőforrás-gazdálkodási stratégia

CÉLOK	ESZKÖZÖK (BEAVATKOZÁSOK)
	Fejlesztési	Működtetési/Finanszírozási	Szabályozási
Cél 1 MINőSÉGI, A MAGYAR FELSőOKTATÁS ÉLVONALÁHOZ TARTOZÓ INTÉZMÉNYEKHEZ MÉRHETő OKTATÓI, KUTATÓI GÁRDA KIALAKíTÁSA	Eszköz 1 Oktatói szolgáltatások fejlesztése	Eszköz 2 Minősítési és követelményrendszer alapján kiemelt bérezési rendszer kialakítása, érdekeltségi rendszer bevezetése	Eszköz 3 Foglalkoztatásra vonatkozó szabályzatok módosítása és évenkénti felülvizsgálata lásd lenti lista
Cél 2 Az intézményben a minősített oktatók, kutatók számarányának 50%-ra emelése	Eszköz 4	Eszköz 5	Eszköz 6 Tanulmányi, doktori képzésben részt vevők javadalmazásának szabályozása
Cél 3 Minősített oktatók kívülről való alkalmazása	Eszköz 7	Eszköz 8	Eszköz 9
Cél 4 A jelenlegi oktatókon belül a minősített oktatók arányának növelése	Eszköz 10	Eszköz 11	Eszköz 12

A szabályozási eszközök megvalósítása a következő intézményi szabályzatok révén történik:

Az intézmény oktatói, kutatói és tanári követelmény- és minősítési rendszere, valamint ezen munkakörök betöltésével kapcsolatos eljárások rendje.

Az oktatók, tudományos kutatók és tanárok munkáját segítő munkakörben foglalkoztatott munkavállalók követelményrendszere, valamint ezen munkakörök betöltéséhez kapcsolódó eljárások rendje.

Az intézményvezetői és magasabb vezetői beosztásokhoz kapcsolódó követelményrendszer, valamint ezen munkakörök betöltésével kapcsolatos eljárások rendje.

Az intézményben a minőség és teljesítmény alapján differenciáló jövedelemelosztás.

Adományozható kitüntetések, kitüntető címek, díjak alapításának és adományozásának szabályzata.

Az intézmény közalkalmazotti szabályzata.

A közalkalmazottak lakásépítésének munkáltatói támogatása stb.

Pénzügyi tervezés

A pénzügyi tervezés keretében meg kell határozni a stratégia megalkotásával együtt járó költségeket, illetve be kell mutatni a pénzügyi tervezés folyamatát. A pénzügyi tervezés szerves részét képezi a stratégia végrehajtásával, a kitűzött eszközök alkalmazásával együtt járó költségek meghatározására használt módszerek, feltevések vázlatos bemutatása is.

2.3. táblázat. Indikatív pénzügyi tábla

CÉLOK	FORRÁSOK (M Ft)			Cél elérésének Cél elérésének eredményeként termelődő bevételek
	Állami támogatás (normatíva típusának megjelölésével)	Pályázati forrás (pályázat típusának és számának megjelölésével)	Saját vállalkozási bevétel (tevékenység megjelölésével)
„A” Átfogó cél
„B” Átfogó cél
„C” Átfogó cél
„D” Átfogó cél

A fenti táblázat természetesen altáblázatok kitöltésének összegzéseként születhet meg. Ez azt jelenti, hogy az egyes eszközök megvalósítását lebontó tevékenységekhez az adott kategóriák szerint költségeket kell rendelni, ezáltal lehetőség nyílik arra, hogy az összegző táblázat elkészüljön.

Elképzelhető ezen a szinten egy becsléseken alapuló forrástervezés is. Ebben az esetben a létrejött táblában a valószínűségeket érdemes feltüntetni, vagyis azon forrásokat megjelölni, amelyek kritikusak, 50%-nál kisebb valószínűséggel állnak rendelkezésre, és ezáltal nagyban veszélyeztetik a cél időbeni megvalósítását.

Megvalósítás és monitoring tervezése

A stratégiai tervezés során felvázolt célok és eszközök megvalósítását a tervezőknek folyamatos visszacsatolás keretében kell ellenőrizniük. A megvalósítás során kiemelt szerepe van a megfelelő intézményrendszer kialakításának, kompetens személyek kijelölésének, valamint a monitoring folyamat egyértelmű leírásának. Meg kell határozni, hogy a végrehajtásnak milyen dokumentumrendszere van. Javasolt a kétszintű tervezés, de elképzelhető csak éves tervek készítése is.

Monitoring tervezése

A stratégiai dokumentumban ez a rész tartalmazza a monitoringra kijelölt szervezeti egység(ek), esetleg pozíciók felsorolását, a monitoring során kiemelten vizsgálandó kérdéseket, azaz hogy mire terjed ki majd a monitoring (pl. előrehaladás ütemezett vizsgálata, mérföldkövek vizsgálata, szabályszerűsége stb.). Fontos a monitoring tevékenység ellátásához szükséges információk gyűjtésével és feldolgozásával kapcsolatos folyamat pontos leírása, a határidők azonosítása. Ugyanitt ajánlott taglalni a monitoring dokumentációját (monitoring jelentések típusai, megjelentetésük gyakorisága, kommunikációja).

Partnerség

A partnerként részt vevő testületek, szervezetek és személyek meghatározása, elvi szerepük leírása a megvalósításban és a monitoringban (valamint az értékelésben).

Nyilvánosság

A nyilvánosság bevonásának mértéke és a hozzáférés feltételeiről való rendelkezés minden közpénzből finanszírozott rendszer esetében fontos kérdés, ezért a stratégiai dokumentumok esetén is tisztázandó. Állami fenntartású intézmények esetében a stratégiák szintjéig bizonyosan minden dokumentumnak nyilvánosnak kell lennie. Az akciótervek és éves tervek szintje lehet az, amely a pénzügyi adatok és a személyes adatok védelme szempontjából nem nyilvános dokumentumként definiálható. Az intézmény számára - legalább a szervezetiegység-vezetőkig - azonban a belső rendszerekben ezeknek is nyilvánosaknak kell lenniük, hiszen ezeket végre kell hajtani. Ennek biztosítása a VIR feladata.

Nem állami fenntartók intézményei esetében még felvethető bizonyos szinten az egyes stratégiai tervezési dokumentumok nyilvánosságra hozatalától való elhatárolódás. A jövőkép és a vízió minden esetben nyilvános, ez ugyanis mind a társadalom, mind a hallgatók és egyéb külső partnerek számára fontos információkat hordoz. A stratégiai koncepció esetében már felvethető az üzleti titok védelme, tekintettel a felsőoktatási verseny erősödésére, ezt azonban csak azon intézmények esetében lehet elfogadni, amelyek kizárólag piaci forrásokból finanszírozottak. Abban az esetben, ha állami (az adófizetők pénzéből származó) forrásra pályáznak, a stratégiai koncepciónak (illetve az IFT-vel azonos kategóriába eső dokumentumnak) is nyilvánosnak kell lennie. Az e szint alatti stratégiai dokumentumok nyilvánosságra hozatala nem lehet kötelező.

Ex-ante értékelés

A stratégiai tervezés során kiemelten fontos biztosítani a stratégia összhangját a többi alá-, mellé- vagy fölérendelt intézményi és kormányzati stratégiával és más jogszabályi feltétellel.

A konzisztencia teremti meg a szinergikus kapcsolatot az intézmény adott stratégiája és más stratégiai dokumentumok között - legyen az saját vagy minisztériumi, ágazati vagy EU-s stratégia. Hasonlóképpen fontos, hogy a stratégia koherens legyen, azaz az annak keretében megfogalmazott helyzetelemzés, célok, eszközök, finanszírozás összhangban legyenek egymással. Míg a stratégia konzisztenciája a külső összhangot, addig a koherencia a stratégia elemei közötti logikai kapcsolatot hivatott megteremteni. Egy felsőoktatási intézményben külön ex-ante értékelőket nyilván nem érdemes foglalkoztatni, ezért javasolt a kontrolling csoport/egység tagjait erre a feladatra kijelölni.

Konzisztencia

A konzisztencia tulajdonképpen negatív fogalom, vagyis az ellentmondás hiányát jelenti. A konzisztencia értékelésének célja az alá-, fölé-, mellérendelt, nemzetközi és hazai kormányzati stratégiai dokumentumokhoz való kapcsolódás és ellentmondás-mentesség igazolása. A konzisztenciavizsgálat eredményeit érdemes egy összefoglaló táblázatban szemléltetni (például a stratégiai dokumentumok célrendszerének és eszközeinek összehasonlításával).

Koherencia

A koherencia értékelése - a konzisztencia értékeléséhez hasonlóan - az ex-ante értékelők feladata. A koherenciaértékelés célja a stratégia belső összhangjának vizsgálata. Ennek keretében az értékelők azt vizsgálják, hogy a stratégia egyes részei közötti logikai kapcsolódás megfelelő-e, illetve hogy az egyes részek nincsenek-e ellentmondásban egymással.

A koherencia vizsgálata alapvetően az alábbi területekre terjed ki:

• a dokumentum teljességének, megfelelőségének és belső (fő tartalmi elemei közötti) összhangjának, logikai tisztaságának igazolása;
• a helyzetelemzés teljességének és pillérekkel való összhangjának igazolása;
• a beavatkozási területek és a célhierarchia közötti összhang igazolása;
• a célhierarchia, valamint a horizontális és egyéb célok és elvek közti összhang igazolása;
• a célhierarchia, a horizontális és egyéb célok, illetve beavatkozási elvek közötti összhang igazolása;
• a monitoring mutatószámok megfelelőségének vizsgálata;
• az igénybe vett eszköztípusok, -csoportok és a megvalósítási rendelkezések összhangjának igazolása.

A stratégiai dokumentum elfogadása

A stratégiai dokumentumot a belső véleményezési eljárást követően - amelynek során lehetőleg minden illetékes egység véleményét értékelni kell, és amennyiben elfogadható javaslatokkal élnek, akkor azokat be kell vezetni a dokumentumba - a szenátus fogadja el. A gazdasági tanács törvényben meghatározott felhatalmazásánál fogva az ott meghatározott dokumentumokat véleményezi.

2.3.5. A stratégia végrehajtása

A végrehajtás során az előző fejezetben definiált dokumentumok - akcióterv, éves tervek - kerülnek elfogadásra vagy a szenátusban, vagy a szenátus felhatalmazása alapján például a rektori tanácsban, vagy más stratégiai döntéshozó fórumon. A végrehajtás az éves tervben meghatározott ütemezésben és a megfelelő szervezeti egység keretében történik.

Szükséges-e intézményi egységeknek stratégiát alkotni?

Ez természetesen intézményi döntés kérdése. A jelenleg felvázolt folyamatban praktikusabbnak tűnik, ha a szervezeti egységek nem stratégiát, hanem akciótervet, illetve éves munkatervet készítenek. Az akciótervben 3-5 évre határozzák meg saját tevékenységi tervüket, az éves tervükben pedig akciótervük alapján összegzik az adott év feladatait. Ebbe a rendszerbe belefér az is, hogy az egyes szervezeti egységek kizárólag éves terveket készítsenek, hiszen az akciótervek alapján elkészülő éves lebontásokat érdemes összegezniük. Amennyiben azonban a belső PR vagy akár a marketing szempontjából is fontos egy-egy kar, intézet számára saját középtávú terv készítése, akkor az akcióterv az ajánlott forma. Stratégiát azért nem ajánlunk, mert azt nehéz lenne az intézményi stratégiai rendszerbe illeszteni, és vélhetően felesleges is lenne. Mind az irányítási, mind a főfolyamatokat, illetve erőforrás-gazdálkodást taglaló stratégiákban van lehetőség karokra, intézetekre bontott célok és eszközök meghatározására, így nem szükséges azokat még külön stratégiákban összegezni.

Javaslat a stratégiai menedzsment folyamatot irányító szervezeti rendszerre

Az intézményirányítási rendszerek valamint a döntés-előkészítő rendszerek működtetésére célszerű egy különálló szervezeti egység létesítése, melyet például Stratégiai Döntés-előkészítő és Minőségirányítási Igazgatóságként (a továbbiakban: stratégiai iroda) javasolunk elnevezni. A stratégiai irodát a rektori hivatal keretei között célszerű működtetni, vezetője a stratégiai rektorhelyettes, a stratégiai főigazgató, vagy maga a rektor.

A stratégiai irodát úgy kell megszervezni, hogy a szervezeti egységek (karok, intézetek stb.) elfogadják, sőt kívánatosnak tartsák működését. Költségvetési forrásigényét az alapműködésen kívül egyértelműen össze kell kapcsolni a hatékonyságnövelés igényével, a kimutatható költségmegtakarítással, illetve a bevételbővüléssel.

A stratégiai iroda stratégiai tervezéssel, ellenőrzéssel, minőségirányítással és kontrollinggal foglalkozik, biztosítja a modern intézményirányítási modell működtetését. Munkatársai (3-5 fő) a felsőoktatás területén jártas, kontrolling-, minőségirányítási, elemzési ismeretekkel rendelkező szakemberek. Az iroda feladatai:

• döntés-előkészítő elemzések készítése vagy készíttetése,
• minőségirányítási rendszerek kiépítése, működtetése,
• döntések végrehajtásának értékelése, ellenőrzése,
• az intézményi stratégiai menedzsment rendszer működtetése,
• intézményi VIR-kompetenciaközpont működtetése.

Kisebb méretű, egy karral működő intézmények esetében természetesen átgondolás szükséges a stratégiai menedzsment folyamatok irányítását végző szervezeti egység kialakításakor. A fejlesztésekért felelős rektorhelyettes - vagy ha van fejlesztési/stratégiai igazgató, akkor az ő - titkárságaként 1-2 fővel irányíthatóak ezek a folyamatok. Praktikus lehet a stratégiai menedzsment feladatokat végző irodában koncentrálni a minőségügyi, elemző, kontrolling, pályázati, esetleg innovációs feladatokat, amely így akár egy központi intézményfejlesztési irodaként is működhet, minden ilyen funkciót magában foglalva.

Az intézményi stratégiai menedzsment rendszer kialakítása

A stratégiai iroda feladata az intézményi stratégiai dokumentumrendszer előkészítése, majd elkészítése/elkészíttetése, ennek érdekében a karokkal való együttműködés módszereinek kiépítése, a karokon a megfelelő partnerek megkeresése. (Ennek módja karonként változhat, annak azonban közösnek kell lennie, hogy minden karon kell olyan kompetens személy, aki képes és alkalmas részt venni a tervezési folyamatokban.) Az intézményi stratégia elkészítésekor előre fel kell készülni arra, hogy nem kerülhető el egyes fejlesztési irányok kijelölése, tehát az intézménynek egyes területeket pozitívan ki kell emelnie. Ez konfliktushelyzeteket eredményezhet, amit a megfelelő módszertan kiválasztásával előre kezelni kell. Egy sikeres stratégiának világos irányokat kell mutatnia. A stratégiák kialakításakor a stratégiai iroda készíti elő a szenátus és a gazdasági tanács stratégiai döntéseit.

Az intézményi stratégia végrehajtása/végrehajtatása

Az iroda végzi az intézményi stratégiarendszer egyes fejezeteiben megfogalmazott stratégiai céloknak megfelelő, a felelősökre, határidőkre lebontott akciótervet, az operatív végrehajtás ellenőrzését. Elkészíti a stratégiák, illetve az akciótervek éves végrehajtási tervét, és folyamatosan ellenőrzi a megvalósítást. A képzési-oktatási, illetve a kutatási-innovációs stratégia végrehajtása alapvetően a karok feladata. Ezekben az iroda a végrehajtás nyomon követését és monitoringját végzi. A végrehajtásról folyamatosan tájékoztatja a stratégiai tanácsot vagy a rektori tanácsot, azt az operatív szervet, amely a stratégiák végrehajtásának monitorozásával van megbízva. Az intézmény irányításával és szervezésével kapcsolatos stratégiák operatív végrehajtásában is részt vesz, így különösen végrehajtja, illetve végrehajtatja az intézményirányítási, a minőségfejlesztési stratégia és a horizontális stratégiák operatív programjait, akcióterveit; amennyiben nincs intézményi külön egység a kommunikációs feladatok ellátására, akkor a marketing- és kommunikációs stratégiát is.

Az intézményi stratégiarendszer végrehajtásának folyamatos monitoringja, ellenőrzése és értékelése

A végrehajtásról és a végrehajtás hatásairól szabályozott formában folyamatos monitoring rendszert kell kiépíteni, az intézményvezető és az intézményi testületek számára beszámolási rendszert kell kidolgozni. A végrehajtás során az iroda működteti az értékelési, valamint a folyamatos visszacsatolási rendszert is, amelynek nyomán a stratégiai rendszer egyes elemeit 2-3 évente automatikusan, szükség esetén azonnal felülvizsgálják.

A stratégiai iroda jogállása és szervezete

Miután a stratégiai iroda a legfelsőbb szintű testületek és vezetők döntéseinek végrehajtásával, illetve végrehajtatásával foglalkozik, vezetőjének megfelelő operatív hatáskörrel, tehát a vezetői határozatok alapján utasítási, javaslattételi, beszámoltatási, adatkérési, feladatkiadási jogkörrel kell rendelkeznie. Ez több módon is megvalósulhat: vagy közvetlenül a rektor dönt a munkatársak által előkészített kérdésekben, és rektori határozat formájában történik a végrehajtás, vagy a rektorátus vezetője jár el a rektor nevében a konkrét végrehajtási kérdésekben, vagy külön stratégiai igazgató, illetve stratégiai rektorhelyettes kerül kinevezésre.

A stratégiai iroda közvetlenül együttműködik az intézmény döntéshozó és egyeztető fórumaival. Célszerű ezeket lajstromba venni, és az együttműködés formáját kialakítani, különös tekintettel a gazdasági tanácsra.

Hogyan fordítsuk le az intézményi stratégiát akciótervvé, illetve éves tervvé?

A céltérkép elkészítésénél felvázoltuk, hogy az intézményi célok lebontása elvégezhető kari és egyéb szervezeti szinten is. Ezáltal meghatározható, hogy az egyes szervezeti egységek mely célokhoz és milyen ok-okozati összefüggésben járulhatnak hozzá. Ezen egységszintű céltérkép alapján elkészíthető az egység hozzájárulása a stratégiai mutatószámokhoz.

Ennek megítélése alapulhat egzakt számításokon is, de egy intézményen belüli alkufolyamat eredményeként is megállapítható, hiszen hatékonyságnövekedést mutató indikátorokhoz például nehéz egzakt módon hozzájárulni.

A stratégiakészítési folyamatban felvázolt módon meghatározhatóak a beavatkozási eszközök, a pénzügyi terv, a megvalósítás ütemterve és a monitoring folyamata. Ez a szervezeti egység szintű akcióterv kialakítása, mely 3-5 éves időtartamra vonatkozik.

Ebből az akciótervből hozható létre a szervezeti egység éves munkaterve, amely már egy időrendi táblázatban foglalja össze, hogy az egyes beavatkozási eszközök, azaz konkrét feladatok milyen ütemezésben, milyen felelős irányításával kerülnek végrehajtásra. Ezt a tervet célszerű az előző év utolsó hónapjában elkészíteni. Praktikus, ha a tervek informatikai rendszerben szervezetten tervezhetőek és összegezhetőek, ezáltal jelentősen felgyorsul a tervezés és a feladatkiosztás, valamint annak monitorozása is (VIR-alkalmazás).

A végrehajtás egy tipikus projektmenedzsment folyamat, fő felelőse a stratégiai iroda, amelynek a szervezeti egység szintjén meg kell találnia a „partner” szervezeti egységet vagy a szervezeti egység felelősét, mert enélkül a végrehajtás nem biztosítható. Ennek a személynek/egységnek felhatalmazása kell legyen az egységszintű feladatok elvégzésének követésére, számonkérésre, illetve az egységszintű vezető számára történő azonnali tájékoztatásra és a szükséges beavatkozásokra vonatkozó javaslattételre.

2.3.6. A stratégia végrehajtásának követése: monitoring és kontrolling

A stratégiai menedzsment folyamatában a stratégiai tervezésen és a stratégia megvalósításán túl az utolsó pillér a stratégiai monitoring és kontrolling. A szakirodalom sok esetben csak a monitoring kifejezést használja, de praktikusnak tűnik a monitoring és kontrolling feladatok szétválasztása.

Az 1.4. fejezet részletesen taglalja a minőségirányítási folyamatok és a stratégiai folyamatok összefüggéseit, amely alapján látható, hogy ezek a feladatok összefüggnek, de céljukat és eredményüket tekintve eltérnek egymástól.

Akcióterv és éves tervek monitoringja

A tervekben meghatározott mérföldköveket kell vizsgálni, lehetőleg a VIR segítségével. Amennyiben eltérés mutatkozik, először információkérés, majd szükség esetén beavatkozás történik. A monitoring feladatát a stratégiai tervező csoport, részleg, intézet stb. monitoring részlege látja el.

Stratégia kontrollingja

A stratégiák kontrollingja a meghatározott stratégiai kulcsmutatók teljesülésén keresztül vizsgálja a folyamatok előrehaladását és teljesülését. Általában féléves és éves kontrolling jelentés készül, amely a döntéshozók számára bemutatja a stratégiák teljesülését, az eddigi éves tervek teljesülései alapján az elért eredményeket, a várható tendenciákat, és ezek alapján következtetéseket, esetleges beavatkozási pontokat határoz meg. Ezen feladat felelőse a stratégiai tervezésért felelős szervezeti egység kontrolling csoportja.

Belső ellenőrzés

A belső ellenőrzés feladata az intézményi működés szabályszerűségének ellenőrzése mind a belső, mind a törvényi szabályozásoknak való megfelelés szempontjából. Amennyiben a stratégiaalkotásra, végrehajtásra vonatkozóan vannak intézményi szabályzatok, illetve jogszabályi előírások, azok betartását ellenőrzi. A belső ellenőrzésnek közvetlen rektori irányítás alatt, a rektori hivatal részeként, függetlenül kell működnie.

Stratégiai monitoring és kontrolling folyamat működtetése

A monitoring folyamatban ún. előre meghatározott monitoring mutatókat vizsgálunk, vagy ún. mérföldköveket, vagyis valamely feladat megvalósulását, amely gyakran nem értékként számosítható, hanem egyszerűen igen/nem kérdésként merül fel.

További monitoring mutatók az ún. input mutatók, amelyek egyes tevékenységek végrehajtásának előfeltételei.

A monitoring esetében tehát az egyes lépések eredményeként meghatározott dokumentumok, egységek, létszámok, események stb. bekövetkezését vizsgáljuk. Ennek kapcsán kerül sor az ún. kockázatelemzésre, és ha szükséges, a kockázat alapján a kockázatmenedzsment keretében történő beavatkozásra.

A kontrolling ezzel szemben a stratégia területén a kidolgozott stratégiai kulcsmutatószámok alapján vizsgálja a stratégia megvalósulását, és annak hatásait elemzi.

Stratégia módosításának szükségessége, beavatkozások

A stratégiai iroda/igazgatóság jelentése alapján a stratégiaalkotásért felelős vezető eljár a szükséges módosítások érdekében. Amennyiben a monitoring eredményeként a végrehajtásban csúszások fedezhetőek fel, ezek okainak feltárása után valószínűleg át kell szervezni vagy fel kell gyorsítani a végrehajtást, ritka esetben meg kell változtatni magát a stratégiát, esetleg a stratégia mérésére alkalmas mutatószámok értékét. Ez esetben meg kell vizsgálni az adott stratégiai cél megfelelőségét.

A stratégia módosítására inkább a kontrolling rendszer eredményei, illetve a trendszámítások alapján kerülhet sor. A kontrolling rendszer a külső körülmények, trendek jelentős változásai esetében is jelez. Ezek a külső trendváltozások (pl. jogszabályváltozás, demográfiai változás, EU pályázati rendszerének változása, képzési struktúra változása, gazdasági folyamatok drasztikus változása, piaci versenytársak viselkedésének változása, tulajdonosváltás) a stratégiai irányváltás leggyakoribb okai.

2.4. Az intézményi szabályozó eszközök áttekintése

2.4.1. A szabályzatok szerepe a stratégiai menedzsment folyamatban

A felsőoktatási intézményekben jelenleg nagyon jelentős mértékben eltérnek a szabályozás és tervezés, vagyis az irányítás rendszerei, illetve azok dokumentumai. Ezek alapján három fő kategória különböztethető meg:

1. Szabályzatok alapján irányított intézmény

   Csak a kötelező stratégiákkal rendelkező intézmények (IFT, kutatási, innovációs stratégia, fenntartható fejlődés stratégiája), ezen túlmenően lényegében szabályzatok alapján történik az intézmény irányítása. Az összefüggések viszonylag ritkák a stratégiák és a szabályzatok között.

2. Intézményi stratégiai rendszer alapján irányított intézmény

   Az egész intézményt és a működés különböző ágait lefedő, vagy az IFT-t vagy intézményi stratégiát mellékletként kiegészítő további stratégiákkal rendelkező intézmény. A szabályzatok teljes egészében ezen stratégiákból vannak levezetve.

3. Vegyes működésű intézmény

   Vannak jól definiált stratégiai dokumentumok, ezeknek azonban csak időnként van befolyása, és csak bizonyos szabályzatokra.

Nyilvánvalóan ez a tipizálás is összefüggésben van az intézmény által tudatosan vagy tudattalanul választott stratégiával. Amennyiben kevés a versenytársa, nagy a potenciálja, biztos a piaci részesedése, sok a jelentős belső érdekcsoport, nincs szüksége erős stratégiai tervezésre, az eddigi, szabályzatok alapján történő működés megfelelőnek tűnik számára.

A másik véglet a teljes stratégiai tervezés és ennek megfelelő működés; ez azon intézményekben jellemző, ahol nagy a piaci verseny, ezt felismerték, kevés a forrás, így azok összpontosítása szükséges, az erőforrásokkal komolyan kell gazdálkodni, és a bevételeket maximalizálni kell.

Ennek alapján várható, hogy a szabályzatok statikus rendszeréből külső szabályozás nélkül is egyre több intézmény tér át a dinamikus tervezési rendszereken keresztüli irányításra. Praktikus és szükséges lenne az intézményi irányítási és menedzsmentrendszerekben a felesleges és túlbürokratizált szabályzati rendszer felülvizsgálata és átvezetése dinamikus formára, tekintettel a gyorsan változó körülményekhez való adaptálódási kényszerre. A stratégiai dokumentumrendszer létrehozása után az ott meghatározott eszközök között kell feltüntetni az esetleges deregulációt, illetve a szabályozási szükségleteket.

2.4.2. Az intézményfejlesztési terv helye a stratégiában

Az intézményfejlesztési terv jelenlegi formájában egy helyzetértékelésen alapuló problémafelvetés alapján határoz meg célokat, azonban a fejezetek nem teljesen egyeznek meg a felsőoktatási folyamatmodellel. A konkrét fejlesztések szerepeltetése az IFT-ben tovább nehezíti az IFT-nek a stratégiai dokumentumrendszerben való elhelyezését. Az általunk vázolt stratégiai dokumentumrendszerben az IFT elhelyezése nehézségekbe ütközik. Kétféle megoldás lehetséges.

1. A jelenlegi IFT szerkezetének összehangolása a BSC-n alapuló folyamatmodellel.
2. Az IFT-t egyenértékűvé tesszük valamely dokumentummal a fent vázolt stratégiai tervezési dokumentumrendszerben.

Az első esetben az IFT továbbra is egy különálló dokumentum lesz, amelynek az a célja, hogy a minisztérium(ok) át tudják tekinteni az intézmény terveit és fejlesztési elképzeléseit, míg a második esetben a stratégiai menedzsment folyamatába szerveződött dokumentumokat tekintik át, nincs szükség külön dokumentum elkészítésére.

Az IFT jelenlegi formájában nehezen meghatározható dokumentum, de tartalmát tekintve tulajdonképpen a stratégiai koncepció kibővítése konkrét fejlesztési projektekkel. Tehát amennyiben elkészülnek a stratégiai koncepció alapján az egyes stratégiák, akkor azok együttese alkalmas a jelenlegi IFT kiváltására.

3. Stratégiai mutatószámrendszer kialakítása felsőoktatási intézményekben

A stratégiai mutatószámrendszerek kialakítását célzó összegzésünkben előbb azok elvi alapjait tárgyaljuk, bemutatjuk azokat az alapfogalmakat, amelyek megértése a stratégia lefordítása során megkerülhetetlen. Ezt követően a stratégiai mutatószámok kialakításának eddigi gyakorlatával, hazai tapasztalataival foglalkozunk, szándékunk szerint inputokat szolgáltatva a döntéshozók számára a súlyponti kérdésekről, megvalósult megoldásokról. Az alapvető kérdések és tapasztalati ismeretanyagok összegzését követően világítunk rá a célok operacionalizálásának, a mutatószámok alkotásának megoldási lehetőségeire, a mutatószámok rendszerszerű működtetésének alternatíváira. A fejezetet a korábbiak szemléltetése érdekében egy példa összegzésével zárjuk.

3.1. Bevezető

A szervezeti stratégia számtalan megközelítés, folyamat mentén alakítható ki, végeredménye azoknak a fókuszpontoknak a rögzítése, melyekre az intézmény az elkövetkező időszakban koncentrálni kíván. Nem csupán felsőoktatási vezetői tapasztalatokból következik ugyanakkor, hogy mindez csak az érme egyik oldalát jelenti. Hogyan operacionalizáljuk a stratégiát, és hogyan vegyük rá a szervezeti egységeket e stratégia megvalósítására? Mára már a felsőoktatási intézményekben sem működnek - sok esetben nem működtek sohasem - a közvetlen utasításos megoldások. E rugalmatlan és igen magas koordinációs költséggel járó megoldások helyett a '90-es években a teljesítménymenedzsment új megoldást fejlesztett ki, a stratégiai mutatószámok rendszerét. A mutatószámok segítséget nyújtanak a stratégia szervezeti egységek számára történő lefordításában, az aktivitások koordinálásában, monitorozásában (lásd még avir.hu Mutatószám-gyűjtemény).

3.2. Stratégiai mutatószámok alapvető fogalmi kérdései

A stratégiaalkotás, a jövőbeli célok rögzítése folyamatosan kihívás elé állítja a szervezetek vezetőit. Ennél nagyobb kihívást talán csak e célok és aktivitások szervezetbe illesztése jelent. Hogyan tegyük megfoghatóvá a szervezet egyes egységei és tagjai számára a stratégiát, hogyan jelöljük ki a feladataikat, hogyan kommunikáljuk az elvárásokat, és hogyan menedzseljük a megvalósítást? - hangzanak el gyakran ismételt kérdésként e fentiek.

Annak érdekében, hogy ezeket a kérdéseket megválaszoljuk, két, egymástól elváló (a gyakorlatban persze szorosan összefüggő) területet kell látnunk. Egyrészt meg kell válaszolnunk azt a kérdést, hogy milyen dimenziókban kívánjuk értelmezni a stratégiát, vagy ha úgy tetszik, azonosítanunk, mely területek összhangjára van szükség a stratégiai célok eléréséhez (e választással egyben a szervezet komplex teljesítményértelmezését is megadjuk). E műveletsor ahhoz segít hozzá, hogy konkrétan meg tudjuk állapítani a szervezet szintjén, pontosan mely területeken igényelnek beavatkozásokat a stratégiai célok. Másrészt meg kell adnunk azt a módot, eszközt, ahogyan az egyes szervezeti egységek feladatát meghatározzuk, kommunikáljuk és menedzseljük a stratégia teljesítése során. Míg ez előbbiek a szervezeti stratégia lebontásának, a szervezeti teljesítmény modellezésének, az utóbbiak az azt leképező stratégiai mutatószámok alkalmazásának kérdéseit vetik fel.

A stratégia konkretizálásának a 2. fejezetben bemutatott módja bár lényeges lépés, önmagában csupán arra világít rá, milyen konkrét területeken kezdeményezzünk változtatásokat a szervezeti célok elérése érdekében. Arra a kérdésre már nem ad választ, hogy ki (vagy mely szervezeti egység) mit tegyen, s mikor tekinthető a szervezeti stratégiához történő hozzájárulása eredményesnek.

Mindez a stratégia szervezeti egységekre történő lebontásának, menedzselésének, monitorozásának kérdését veti fel, mely koordinációjának napjaink egyik legnépszerűbb eszköze a stratégiai mutatószámok alkalmazása.

A stratégiai mutatószámok alkalmazása egyszerű filozófiára épül:

• Rendelj a stratégiai célokhoz kvantitatív mérőszámokat és célértékeket, így a napnál is világosabbá válik, mi a pontos cél!
• Tárd fel a mutatószámok közötti kapcsolatokat, és kódold bele a célértékbe (azaz például a kiszolgálási folyamatokban bekövetkező változás hogyan és mennyi idő múlva növeli a vevői elégedettséget)!
• Bontsd le mindezt a szervezeti egységekre, meghatározva, hogy az egyes egységek mely stratégiai cél (mutató) teljesítéséhez tudnak hozzájárulni, és milyen mértékben! (Mindez egyben a szervezeti egységek által követett célok, illetve a célok elérését jelző mutatók és célértékek meghatározását is jelenti egyben!)
• Állíts fel és a lehető legnagyobb belső nyilvánosság mellett működtess a célmutatók tényértékeinek mérésével, értékelésével foglalkozó monitoring rendszert, amely egyrészt segíti a szervezeti egységeket, visszajelzést nyújtva tevékenységük megfelelőségéről, másrészt segíti a vezetést, hogy azonosítsa a problémás területeket (egységeket), meghatározza a problémák konkrét okait (mely mutatók tekintetében vannak elmaradások), felelőseit!

Mielőtt azonban a stratégiai mutatószámok alkalmazásának hazai alapjaival, bevezetésük, alkalmazásuk módjával foglalkoznánk, érdemes néhány, egymással gyakorta keveredő fogalmat tisztáznunk, részben azért, hogy a továbbiakban alkalmazott fogalmakat értelmezzük, részben azért, hogy segítséget, kiindulópontot nyújtsunk a további tájékozódás, információgyűjtés során.

Érdemes egyből két alapvető fogalom tisztázásával, a teljesítményértékelés és a teljesítménymenedzsment meghatározásával foglalkoznunk. E két fogalom gyakorta keveredik, holott koncepciójukban alapvető eltérések azonosíthatók.

E folyamat természetesen magában foglalja a teljesítmény értékelését is, de fenti megközelítéséből jól látszik, hogy attól jóval szélesebb keretbe ágyazódik. A teljesítményértékelés ugyanis - legtöbbször - arra ad választ, hogyan mérjük és értékeljük a munkavállalók egyéni vagy csoportos teljesítményét, míg a teljesítménymenedzsment arra a praktikus kérdésre keresi a megoldást, hogyan implementáljuk a - legtöbbször szervezeti stratégiába kódolt - megcélzott teljesítményt a működési folyamatokba, és biztosítsuk az operatív folyamatok stratégiáinak megfelelő működését. Jól látható tehát, hogy ez utóbbi folyamat elképzelhetetlen az egyéni vagy csoportos teljesítmény valamilyen formájú megmérése és értékelése nélkül, de azon túlmutatva szoros kapcsolatot teremt a szervezet átfogó céljai és az egyes egységek feladatai, törekvései között.⁴⁹Mind a teljesítményértékelés, mind a teljesítménymenedzsment számára, bár más összefüggésben használják, alapvető kérdés a teljesítmény mérése.

A teljesítménymérést úgy definiálhatjuk, mint a múltbeli cselekedetek hatékonyságát és eredményességét számszerűsítő folyamatot; a mutatószámrendszerek alkalmazása során mutatókkal valósítják meg, amiből következik a teljesítménymutató meghatározásának szükségessége. Egy teljesítménymutató a múltbeli cselekedetek hatékonyságát és/vagy eredményességét számszerűsítő mutató, számtalan adatból képzett értékként állhat elő, melyekre mint a teljesítmény mérőszámaira hivatkozunk. Egy teljesítmény mérőszáma ebből következően nem más, mint egy általánosabban értelmezett teljesítménymutató hatókörének, tartalmának és összetevőinek definiálása.⁵⁰

E fentieket összefoglalva tehát a teljesítménymenedzsment rendszer alapjaiként a teljesítménymutatók szolgálnak, amelyeket teljesítmény-mérőszámokból képzünk. A teljesítménymutatók összessége ugyanakkor korántsem tekinthető a szervezeti stratégiát a szervezet számára mutatószámrendszeren keresztül lefordító teljesítménymenedzsment rendszernek.

A teljesítménymenedzsment rendszer és annak alapját szolgáló mutatószámrendszer tehát nem más, mint a szervezeti teljesítmény stratégiának alárendelt rendszerszerű tervezésének, mérésének, értékelésének, a szükséges módosítások meghatározásának körfolyamata. A stratégiai mutatószámok nem egyenlőek a stratégia meghatározásával, nem helyettesítik azt, hanem közvetítik, kommunikálják a stratégiai célokat az egyes szervezeti szintekre. Megoldást nem szolgáltatnak a szervezeti problémákra, de világossá tehetik a megoldásra váró probléma lényegét és a megoldás hozzájárulását a szervezet fejlődéséhez. Ebből kiindulva a stratégiai menedzsment lényeges eszközét jelenthetik, alapjául szolgálhatnak az intézményfejlesztés, a szervezet- és munkaerő-fejlesztés megvalósításának, a pénzügyi erőforrások allokációjának éppúgy, mint a motivációnak és ösztönzésnek.

3.3. Létező stratégiai mutatószámok/indikátorok rekonstruálása a felsőoktatási intézmények tevékenységei szerint

A stratégiai mutatószámok alkalmazása mára a hazai felsőoktatási szférában nem gyökerek nélküli. A '90-es évek világbanki programja keretében született IDP⁵¹-k, illetve CIP⁵²-ek már tartalmaztak stratégiából levezetett, alapvető gazdálkodási vagy fejlesztési kérdésekkel foglalkozó célmutatókat, azok tény-, illetve célértékeit (még akkor is, ha ezen tervek alkotásakor az intézmények elsősorban a stratégiaalkotás és stratégiai tervezés módszertani lépéseit sajátították el). Ezt követően, a 2000-es évek első felében meghonosodott intézményfejlesztési tervek is alkalmaztak számtalan - elsősorban a kapacitáskihasználtsággal és az erőforrások hasznosításának gazdaságosságával foglalkozó - mutatószámot, aminek eredményeképpen (talán pontosan az elvárt mutatók túlzó széleskörűsége miatt) az intézményi szféra egyes szervezeteiben jól működő adatgyűjtési és monitoring folyamatok, eljárások alakultak ki. Ezek a tapasztalatok beépültek a 2005-ben elfogadott Felsőoktatási törvényből következő, 2007-ben első alkalommal megkötött finanszírozási szerződésekbe, melyek keretében stratégiai célokból levezetett intézményi teljesítménymutatók által definiált célértékek kerültek megfogalmazásra.

A tapasztalatok e mutatókkal rendkívül vegyesek. Vegyesek, hiszen első alkalommal került sor az államilag finanszírozott felsőoktatásban obligát módon teljesítménymutatók meghatározására. Annak érdekében ugyanakkor, hogy e munka tapasztalatait a továbbiakban is - egyfajta tanulási folyamatként felfogva - hasznosítani lehessen, érdemes áttekintenünk a hazai felsőoktatásban 2007-ben alkotott teljesítménymutatók körét. A definiált mutatók (összességében akármennyire is szórt képet nyújtsanak) jól rávilágítanak, mire koncentrálnak ma, mit tartanak lényegesnek a magyar felsőoktatási intézmények. Azért, hogy ezen áttekintésnek keretet nyújtsunk, alapvetően öt tevékenység mentén összegezzük őket: oktatás, kutatás, szolgáltatás, kapcsolatmenedzsment és a mindezekhez szükséges gazdálkodási, irányítási feladatok.

A tevékenység áttekintése ugyanakkor megtévesztő. Megtévesztő, hiszen arra ösztönöz, hogy valamennyi tevékenység során építsük ki mindazon funkciókat, amelyek egy felsőoktatási intézményben úgymond „szükségesek”. A gyakorlatban ugyanakkor jól ismert összefüggés, hogy minden intézmény más és más, és nem csupán a szervezet tagjainak különbözőségei miatt. Különböző környezeti feltételek mellett a tevékenységek különböző súllyal kerültek kiépítésre, ami eltérő tevékenységi portfoliót eredményez.⁵³

Tehát az oktatás, a kutatás és a harmadik misszió által definiálható tevékenységek különböző kombinációi (persze különböző szervezeti struktúra, kultúra stb. mellett) eltérő típusú és profilú intézményeket eredményeznek (lásd a korábbiakban összegzett gazdálkodó egyetem, szolgáltató egyetem, vállalkozó egyetem stb. megközelítéseket). Az egyes tevékenységek fejlesztésének súlypontjai megint csak intézményenként eltérőek lehetnek, melyek operacionalizálása érdekében a jelenleg hazánkban alkalmazott mutatószámok csoportjai izgalmas tapasztalattal szolgálhatnak.

A 2005. évi Felsőoktatási törvény 2007. évi módosítása⁵⁴ a finanszírozás oldaláról teremtett új helyzetet a magyar felsőoktatás irányítói és intézményi szereplői számára. Ennek eredményeképpen az Oktatási és Kulturális Minisztérium (OKM) 2007-ben hároméves fenntartói megállapodást (továbbiakban megállapodás/fenntartói megállapodás) kötött a fenntartásában lévő állami felsőoktatási intézményekkel. A fenntartói megállapodás melléklete tartalmazza az intézmény által - a 2005. évi „CXXXIX. Törvény a felsőoktatásról” törvényben (Ftv., továbbiakban törvény) meghatározott és az elfogadott intézményfejlesztési terv alapján - 2008 és 2010 közötti időszakra

megválasztott teljesítménymutatókat (területenként 2-3-at). Ezek a mutatók nem a felsőoktatási intézmények közötti összehasonlítást szolgálják, hanem az intézmény által megfogalmazott

fejlesztési stratégia számszerűsíthető mutatói alapján lehetőséget adnak az időközi ellenőrzésre és a hároméves ciklus zártával az intézményi teljesítés minősítésére.

Az OKM öt alapvető területen kérte az intézményeket mutatószám-alkotásra, melyek: (1) Oktatás; (2) Kutatás; (3) Gazdálkodás; (4) Irányítás és szervezeti hatékonyság; valamint (5) Nemzetközi és regionális együttműködés. Az OKM előzetesen rendelkezésre bocsátott egy „Az intézmény teljesítménycéljai megadásáról” című segédletet, amely területenként javaslatot adott teljesítménykövetelmények meghatározásához, egyfajta étlapként igyekezett segíteni a mutatószám-alkotást. Az intézmények ettől akár teljesen függetlenül is szabadon dönthettek a kialakítandó mutatószámrendszerükről és annak elemeiről.

E mutatószámok körét feltárandó, 2008-ban a Felsőoktatási és Tudományos Tanács (a továbbiakban FTT) átfogó elemzést végzett, összegezve és csoportosítva az intézmények által alkalmazott megoldásokat. A továbbiakban az intézmények jelenlegi gyakorlatának leírása céljából e munka tapasztalatait mutatjuk be.

3.3.1. Az intézmények fenntartási szerződéseiben szereplő mutatók jellemzése a felsőoktatási intézmények oktatás, képzés, tanulás tevékenységei mentén

Az FTT által elvégzett elemzések alapján elmondható, hogy az oktatás, tanulás területén nagyon sok és sokfajta mutató került definiálásra. Az egyetemek úgy vélték, ezekkel vizsgálható a versenyképesség, az eredményesség és a hatékonyság. A mutatók rendszerezése során az FTT 18 különböző alkategóriába sorolta be őket. E kategóriák áttekinthetővé teszik azt a mintegy 111 mutatót, amelyet az intézmények 2008-2010-ben alkalmaznak:

1. Hallgatói létszám és megoszlás, részesedés - pl.: Az osztott képzésben részt vevők aránya az összes hallgatói létszámhoz képest (%)
2. Hallgatói jelentkezés, felvétel - pl.: Felvett hallgatók száma/intézményi felvételi keretszám (%)
3. Hallgatók és oktatók aránya - pl.: Teljes munkaidős egyenértékes minősített oktató/összes teljes munkaidős oktató (fő)
4. Oktatók száma, aránya, megoszlása - pl.: Tudományos fokozattal rendelkező oktatók aránya (%)
5. Oktatói képességek - pl.: Idegen nyelven oktatni, publikálni képes oktatók, kutatók aránya (%)
6. A végzéshez szükséges tanulmányi idő - pl.: Csökkenteni a KKK-ban meghatározott képzési időn túl tanulmányokat folytató hallgatók arányát a teljes hallgatói létszámon belül (%)
7. A végzettek elhelyezkedése - pl.: A pályakövetés alapján az 1 éven belül elhelyezkedő végzettek aránya az adott évben diplomázók számához viszonyítva nappali és levelező tagozaton (%)
8. Kiadott PhD-fokozatok száma - pl.: Kiadott PhD-fokozatok száma terén az országos rangsorban betöltött hely
9. Hallgatói lemorzsolódás - pl.: A 3. félévre beiratkozott hallgatók aránya az előző évben felvételt nyert hallgatók számához viszonyítva (%)
10. Hallgatói TDK-munka és versenyteljesítmények - pl.: OTDK konferencián elért helyezettek (fő)
11. Hallgatói részvétel mobilitási programokban - pl.: Mobilitási programokban részt vevő hallgatók száma (fő)
12. Külső hallgatói és oktatói részvétel, tevékenység - pl.: A hallgatók külföldi fesztiválokon, kiállításokon, bemutatókon való részvétele (fő/év)
13. Külső együttműködés képzési programokban - pl.: Vállalatokkal megvalósított oktatási együttműködések számának növekedési üteme
14. Saját, idegen nyelvű és elektronikus tananyagok - pl.: Elektronikus tananyagok száma (db)
15. Tehetséggondozás, szakkollégium - pl.: Kiváló adottságú hallgatók felismerése, fejlődésük biztosítása (fő)
16. A fenntartható fejlődés megjelenése az oktatásban - pl.: Fenntartható fejlődés megjelenése az oktatásban (tananyag %-a)
17. Szakok, kurzusok, tantárgyak, képzési programok száma, megoszlása - pl.: Idegen nyelven oktatott kurzusok (%)
18. Az intézmény által fenntartott gyakorlóhelyek kihasználtsága, működési formája (gyakorlóiskolák, klinikák, tangazdaságok stb.) - pl.: Diana Utcai Ált. Isk. és Gimnázium hallgatói létszáma (ált. és középiskolás, ezek nem hallgatók) (fő)

3.3.2. Az intézmények fenntartási szerződéseiben szereplő mutatók jellemzése a felsőoktatási intézmények kutatás-fejlesztési, innovációs tevékenységei mentén

A kutatás-fejlesztés és innováció eredményességének, hatékonyságának mérése rendkívül dinamikusan fejlődő területként jellemezhető. A nemzetközi szakirodalom, valamint az EU-országokban alkalmazott gyakorlat vizsgálata azt mutatja, hogy a felsőoktatási intézményrendszer K+F+I teljesítményének mérésére, összehasonlítására meglehetősen sokféle mutatót és mutatórendszert ajánlanak, alkalmaznak.⁵⁵ Az európai K+F+I benchmarking felméréseire, valamint az OEU (Observatory of the European University) ajánlásai, javaslatai és elméleti megalapozó munkálatai nyomán négy fő terület került meghatározásra, melyeken belül a K+F+I mutatószámokat célszerű definiálni. Ezek a területek a finanszírozás, az emberi erőforrás, a K+F+I teljesítmény, valamint a „harmadik misszó”. E négy terület szerint csoportosítva a felsőoktatási intézmények K+F+I-re vonatkozó, finanszírozási szerződésekben szereplő mutatószámai a következő képet nyújtják:

1. Finanszírozás

   A finanszírozáshoz sorolt mutatószámok a K+F+I területének a finanszírozási oldalával foglalkoznak, elsősorban a bevételek alakulásával, valamint annak kutatónkénti/projektenkénti megoszlásával (pl. kutatási bevétel/professzor).

2. Emberi erőforrás

   Ebben az esetben a kutatási és innovációs tevékenységhez kapcsolódó humán erőforrás képzését és a meglévő kutatói állomány összetételének alakulását leíró mutatószámok jelentek meg leggyakrabban a finanszírozási szerződésekben (pl. a PhD-fokozatot szerzők és az összes minősített száma, aránya).

3. K+F+I teljesítmény

   Az intézmények által a megállapodásokban megadott K+F+I teljesítményt leíró mutatószámok a publikációk számának alakulására és a publikációk citációs indexének mértékére koncentrálnak (mint pl. a publikációk számának alakulása a Science Citation Indexben, a Social Science Citation Indexben és az Arts&Humanities Citation Indexben).

4. A „harmadik misszió”

   A korábban részletesen bemutatott, az intézmények harmadik misszió jellegű tevékenységét leíró mutatószámok a K+F+I területhez besorolva jelentek meg a szerződésekben. Az ide sorolt mutatószámok írják le az intézmények azon plusztevékenységét, amely túlmutat mind az oktatási, mind a kutatási tevékenységükön (pl. adott évben bejelentett szabadalmak száma; az összes „élő” szabadalom száma).

3.3.3. Az intézmények fenntartási szerződéseiben szereplő mutatók jellemzése a felsőoktatási intézmények gazdálkodási tevékenységei mentén

Az FTT a gazdálkodási mutatók leírása érdekében négy alapvető területet határozott meg, melyek segítségével jól jellemezhető, lefedhető az intézményi szféra által kezelt, szerződésbe integrált mutatók köre:⁵⁶

1. Költségvetés-tervezés (hároméves megállapodás)

   Egy intézmény stratégiai gondolkozását, előretekintését alapvetően a tervezési folyamatban jeleníti meg. Ennek egyik megjelenési eleme a költségvetés-tervezés, méghozzá a 3 évre szóló fenntartói megállapodások keretében (pl. egy hallgatóra vetített bevételek és kiadások aránya).

2. Kapacitás, kihasználtság

   A gazdálkodás egyik alapfeladata az erőforrások: a materiális és immateriális javak optimális használata. Az ide sorolt mutatók szándékoznak leírni a létező kapacitások kihasználásának mértékét, a megtakarítások és pazarlások mértékét, más néven a gazdaságos működést (pl. felújított vagy új épületek aránya).

3. Forrásfedezet, reallokáció

   A zavartalan működés alapja a megfelelő mértékű, eloszlású és struktúrájú pénzforrások megléte. Ennek összeállítása nem egyszerű, sokszor ellentmondásos folyamat. A reallokáció eredményeképpen előálló állapotot, legfőképpen pedig az oktatási és kutatási területek forrásainak mértékét és megoszlását céloznak mérni az intézmények által definiált mutatók (pl. egy hallgatóra vetített oktatási bevételek és kiadások karok és tudományterületek szerint).

4. Fenntartás, fejlesztés

   Az intézményi gazdálkodás egyik „soft” eleme a fenntartás, illetve a fejlesztés, amit egy fogalommal a fenntartható fejlődéssel szoktak jellemezni. Jelenleg, finanszírozási szerződésbe integráltan, kevés intézménynél megjelenő mutatószámcsoportot jelöl, bár jelentősége kevéssé vitatható (pl. versenyszférából származó forrásbevonás mértéke).

3.3.4. Az intézmények fenntartási szerződéseiben szereplő mutatók jellemzése a felsőoktatási intézmények vezetési, irányítási tevékenységei mentén

A vezetés és irányítás dimenziója számtalan szempont alapján megfogható. A már említett, az FTT által elvégzett 2008-as elemzés az intézmények e szempont szerint megadott teljesítménymutatóit az alábbi négy fő terület szerint csoportosította, lefedve ezzel valamennyi 2008-2010-ben alkalmazott mutatót:

1. Szervezeti felépítés, működés, szabályozottság

   A mutatószámok elsősorban a működést biztosító szabályozottságot jelenítik meg. Emellett ide tartoznak a szervezeti felépítést, az intézményi irányítás és autonómia közötti egyensúlyt leíró mutatószámok (pl. szabályzatok alkalmazása, száma).

2. Szolgáltatási rendszer

   A szolgáltatási rendszerhez kapcsolódó mutatószámok mutatják be, hogy mind az intézményen belüli, mind az azon kívüli szolgáltatások működtetése mennyiben járul hozzá a hatékony munkavégzéshez. Legnagyobb mértékben a hallgatóknak nyújtott szolgáltatások jelennek meg a finanszírozási szerződésekben (pl. a hallgatóknak nyújtott szolgáltatástípusok száma).

3. Kommunikációs rendszerek

   Az ide sorolt mutatók képesek arra, hogy leírják, mennyire hatékony az intézményi kommunikáció, és milyen módon segíti az intézmény működését (pl. külső-belső webes információk megjelenési száma).

4. Kontrolling rendszer

   Az itt megjelenő mutatószámok mérik, hogy a kontrolling rendszer alkalmazása milyen mértékben szolgálja a minőségi és hatékony működést, azaz az elszámoltathatóságot és az elvárásoknak való megfelelést (pl. kontrolling jelentések száma).

3.3.5. Az intézmények fenntartási szerződéseiben szereplő mutatók jellemzése a felsőoktatási intézmények nemzetközi kapcsolatai, regionális beágyazódása mentén

Ezen a területen az intézmények életét átható két fő célkitűzés: megjelenés az Európai Felsőoktatási és Kutatási Térségben, részvétel a nemzetközi oktatási és kutatási piacon, valamint a régió kohéziójának erősítése az intézmény által. A definiált mutatószámhalmaz négy nagy terület szerint volt csoportosítható:

1. Nemzetközi kapcsolatok az intézményi és humán területen

   Ez a terület tartalmazza azokat a tevékenységeket, amelyeknek egy oktatási intézmény életében szükségszerűen meg kell jelenniük. Egyrészt az intézmény maga mint jogi személy hogyan jelenik meg, hogyan képviseli tevékenységét nevével, tradícióival, oktatási, kutatási eredményeivel és gazdasági erejével. Másrészt az egyes szereplők: hallgatók, oktatók, kutatók, további személyzet milyen módon vesz részt aktívan ezen tevékenységekben (pl. bejövő hallgatói mobilitás az összes nappali tagozatos hallgató számához viszonyítva).

2. Regionális kapcsolatok gazdasági, oktatási, kutatási, kulturális, sport területeken

   Hasonlóan az előző területhez, fontos része az intézmény működésének, de ebben az esetben az őt körülvevő régióban betöltött szerepéről és az ezt leíró mutatókról kell beszélnünk. Ez a szerep a tevékenységek teljes vertikumára értendő, hiszen itt nincsenek se fizikai, se gazdasági, se nyelvi korlátok (pl. határokon átnyúló rendezvények, illetve a kapcsolatokat megalapozó együttműködések).

3. Részvétel a hazai és nemzetközi pályázatokon

   A jelenlegi nemzetközi tendenciák alapján egyre nagyobb szerephez jutnak a pályázati rendszerek, amelyek kiemelt forrásokat jelentenek az intézmények számára, egyben (éppen ezért) követelményeket és versenyhelyzetet is támasztanak. A sikeres pályázatok jól mutatják az intézmény forrásbevonási aktivitását. Az e tevékenységet leíró mutatószám nem véletlenül jelent meg kiemelten sok intézmény esetében (pl. EU-pénzeszközök aránya a teljes bevételhez).

3.4. A mutatószámképzés logikája, folyamata

Visszanyúlva egy, az előző fejezetben kiemelt gondolatunkhoz, a finanszírozási szerződésekben szereplő mutatók intézményi szinten rendkívül vegyes képet mutatnak. Ennek oka sokrétű lehet: befolyásolhatja a mutatószámok képzésére (és a szerződések megkötésére) rendelkezésre állt idő, a fenntartó és az intézményi szféra közötti bizalom szintje, illetve természetesen az intézményi menedzsment rendszerek felkészültsége.

Jelen esetben ez utóbbira koncentrálva, a stratégiai mutatószámok definiálása érdekében egy szervezetnek el kell sajátítania a mutatószámok alkotásának logikáját, azaz azt a folyamatot, amelynek mentén a stratégiai célok megfoghatóvá válnak, majd erre építve a mutatószámok képzésének módját (beleértve mindebbe a mutatószámok típusainak ismeretét és alkalmazását is). E fejezetben a mutatószámok képzésének szervezeti folyamatával foglalkozunk, rávilágítva azokra a sok esetben kevéssé megfogható tényezőkre, tapasztalatokra, melyek az intézményi stratégia „lefordítását”, operacionalizálását befolyásolják. Nem célunk, hogy részletes folyamatmodelleket, kötelezően végrehajtandó lépéssorozatot adjunk meg a stratégiai mutatószámrendszer megvalósításához. Sokkal inkább arra kívánunk törekedni, hogy bemutassuk azt a logikát, amelyet - függetlenül az intézményi adottságoktól - minden szervezetnek érdemes követnie. A fejezet során a 3.1. ábrán jelzett fő lépések mentén szemléltetjük e folyamatot.

3.4.1. A mutatószámrendszer képzésének első lépése: előkészítés

Az előkészítés során első lépésként, a további munkánkat jelentősen megkönnyítendő, szükséges a felső vezetés döntése a mutatószámrendszer bevezetéséről. Jól megalapozott vezetői döntést a mutatószámrendszer koncepciójának, valamint felhasználási lehetőségeinek ismeretében lehetséges meghozni. A döntés puszta tényénél sokkal fontosabb, hogy a vezetés megértse a mutatók használatában rejlő lehetőségeket és kapcsolódásukat a vezetői munkához. A rendszer eredményessége szempontjából különösen fontos sikertényezők:

• a rektor és a vezetés valamennyi tagjának támogatása szükséges,
• formalizált és dokumentált jóváhagyás szükséges,
• a vezetés egyértelműen és pontosan határozza meg, miért akarja bevezetni a mutatószámrendszert, és milyen területeken kívánja használni az eredményeit,
• a mutatószámrendszer bevezetésének időpontja a lehetőségekhez mérten igazodjon a szervezet életéhez (például felső vezetői döntéshez, szervezeten belüli vagy kívüli igényhez, de önállóan is megvalósulhat).

Sok szervezetnél a felső vezetői döntés megszületése előtt már eldől, ki lesz a rendszer kialakításáért felelős személy. Sok esetben ez a személy kezdeményezi a rendszer bevezetését, vagy jelentős információkat nyújt a felső vezetésnek a döntés meghozatalához. A stratégiai mutatószámrendszer bevezetéséért felelős személynek (továbbiakban felelős) rendelkeznie kell a szükséges szakmai tudással, szervezeten belüli megfelelő pozícióval és elfogadottsággal. A bevezetéssel megbízott felelős sok esetben például az adott szervezet stratégiai-, fejlesztési-, esetleg minőségirányítási vezetője. Minden esetben fontos, hogy ne kinevezéssel, hanem felkéréssel valósuljon meg a mutatószámrendszerért felelős pozíciójának betöltése, mivel a felelős személyes elhivatottsága, elkötelezettsége a mutatószámrendszer mellett alapvetően befolyásolja a bevezetés sikerét. A felelős személyének kritériumai:

• önértékelésben, céltérkép alkotásában, illetve stratégiai mutatószámrendszer kialakításában tapasztalattal rendelkezik,
• jól ismeri a szervezetet,
• elfogadott és hiteles szereplő az intézmény vezetői és a szervezeti egységek vezetői előtt,
• képes következetesen érvényesíteni a vezetői elvárásokat a mutatószámok alkotása során.

Az előkészítés folyamatában a második legfontosabb feladat a mutatószámrendszer bevezetéséért felelős csoport felállítása (továbbiakban csoport), amely csoportban javasolt a szervezet valamennyi kulcsfontosságú területének képviselete. A csoport tagjainak kiválasztása során biztosítani kell a javaslattétel lehetőségét a felelős számára, valamint a felső vezető bevonását. A csoport tagjainak kiválasztása nem jelenti automatikusan a szereplők csoportba való delegálását; mivel egy nagy horderejű, személyes elköteleződést kívánó feladatról van szó, ezért a szereplők beleegyezése nélkülözhetetlen. Ennek megszerzése érdekében fontos, hogy megismertessük őket a feladattal, továbbá tájékoztassuk őket arról, mi a szervezet célja a mutatószámrendszer bevezetésével, és milyen elvárásokat támasztanak a rendszerrel szemben mind rövid, mind hosszú távon. Közintézmények esetében a csoport szereplőinek elhivatottságát erősítheti a személyes vagy akár formalizált felkérés a munkában való közreműködésre.

A konkrét feladatok megkezdését megelőzően célszerű a felelősnek és a csoport tagjainak együttesen értelmeznie és pontosítania a mutatószámrendszerrel szembeni vezetői elvárásokat, továbbá részletesen megtervezniük a szervezet specifikumainak megfelelő bevezetési folyamatot és az egyes szakaszokban közreműködő szereplők, munkatársak körét.

A folyamat pontosítását segíthetik a szakirodalomban megtalálható sikermodellek (így például a Balanced Scorecard, EFQM-önértékelés stb.). Az, hogy ezek közül adott részfolyamatok esetében melyiket válasszuk, szervezeti sajátosságok eredője, vagy döntés kérdése (lásd 1. fejezet, 2. melléklet).

Az előkészítés szakaszának eredményeképpen az alábbiaknak kell teljesülniük:

• a felmerülő, betöltendő és ellátandó szerepek és feladatok egyértelműek legyenek,
• a bevezetés és a működtetés során végrehajtandó tevékenységsorozatok részben ugyanazon lépések mentén legyenek ismételhetők,
• biztosítható legyen az egyes feladatokhoz szükséges/azokból következő input és output információ/erőforrás rendelkezésre állása.

3.4.2. Stratégiai céltérkép elkészítése

A mutatószámrendszer bevezetésének kiindulópontját jelentik a szervezeti önértékelés alapján meghatározásra került stratégiai célok. A stratégiai célokat egyértelműsítő, a célok közötti kapcsolatokat vizualizáló stratégiai céltérkép készítését négy, egymáshoz szorosan kapcsolódó lépés mentén érdemes megvalósítani: a célok megfogalmazása, pontos definiálása; a közöttük lévő ok-okozati kapcsolatok feltárása; ez előbbiek alapján a célok közötti kapcsolatok felrajzolása; a céltérkép felső vezetői elfogadtatása.

A szervezet stratégiai céljainak meghatározásához (amennyiben az intézmény nem rendelkezik elfogadott stratégiával, vagy annak relevanciája erre az időpontra megkérdőjelezhető) input információt szolgáltat a szervezet küldetése (amely a szervezet létezésének célját mutatja meg), víziója (amely a közép- és hosszú távú célokat tartalmazza), valamint az önértékelés alapján megfogalmazott céljai. A mindezek alapján összegyűjtött célhalmazból kiindulva minden esetben a szervezet vezetőjének kell döntést hoznia, mely célok tekintendőek stratégiai céloknak. Ahhoz, hogy a kapott célhalmaz könnyen megérthető, áttekinthető legyen, és valóban a legfőbb intézményi célokat mutassa, csoportosítani, rendszerezni szükséges a célokat, ún. céltérképet kell rajzolni.⁵⁷

A célok azonosítását, definiálását követően rendszereznünk kell azokat aszerint, hogy milyen területen céloznak előrelépést, majd fel kell tárnunk a közöttük lévő ok-okozati kapcsolatokat. Ezek feltárása alapján készülhet el a stratégiai céltérkép. Ennek felrajzolását a szervezet egészének szintjén érdemes elvégezni, de készülhetnek egyedi, a szervezeti egységek szintjére lebontott céltérképek is. A szervezeti céltérképből kiindulva állapítható meg, hogy az egyes szervezeti egységek munkái melyik szervezeti célhoz járulnak hozzá, és hogyan. A nagyobb, kiterjedt szervezetek gyakran csak a stratégiai mutatók lebontását végzik el, a céltérkép lebontása ugyanis komolyabb, nehezen indokolható költségekkel járna, és átfutási ideje is túl hosszú lenne (lásd 2.3.4. fejezet).

A 3.3. ábra az Amerikai Diabetes Egyesület stratégiai céltérképét mutatja meg. Az ADA küldetése az volt, hogy kielégítse érintettjei és tagjai szükségleteit, azaz mind a vezetés, mind a cukorbeteg szakemberek, valamint a cukorbetegek és a betegség által veszélyeztetett emberek igényeit. A céljaik közösek: a megelőzés és a gyógyítás irányába haladni, ehhez javítani mind a cukorbetegek életminőségét, mind pedig az ellátás minőségét. Pénzügyi cél ugyanakkor, hogy a hatékony működés mellett növeljék a nettó árbevételt. E célok elérése érdekében két stratégiai témakört azonosítottak: a tagokkal és az érintettekkel való kapcsolatmenedzsmentet és a standardizált végrehajtást. Az érdekeltek (tagok, érintettek), a működés (kapcsolatmenedzsment, szabványozott végrehajtás) és a feltételek nézőpont (szolgáltatást elősegítők) az ADA példáján is jól látszódik.

3.4.3. Stratégiai mutatószámrendszer kialakítása

A szervezet stratégiai mutatószámrendszerének kialakítása négy egymásra épülő lépés sorozata: első lépésben a céltérképen szereplő egyedi célokat leképező mutatókat érdemes definiálni. E mutatók közül külön kell választani az egyedi és az aggregált mutatókat. Egyedi mutatóknak tekinthetjük az összefüggések elemzésére nem alkalmas, általában egy-egy jelenség leírására alkalmazott mutatókat, míg aggregált mutatóknak az ok-okozati kapcsolatok elemzését lehetővé tevő, ezért szervezeti egységek szintjére lebontandó mutatókat. A második lépés a mutatók képzéséhez szükséges alapadatok specifikációja, elérési helyük meghatározása. Harmadik lépésben az adatátfedések, az adatminőség tisztázását kell megvalósítani, míg legvégül a mutatók tesztelése, értékelése, szükséges javítása végzendő el.

A mutatók meghatározása mellett pontosan definiálni kell az adott mutató jelentését, hogy milyen alapadatok szükségesek a kiszámításához, és az adatokból miként (milyen algoritmus mentén) lehet kiszámolni a mutató értékét. Lehetséges, hogy egy mutató több egyéb mutató értékének súlyozásával számítható ki. Az ilyen mutatót aggregált mutatónak nevezzük, amelynek értéke a hozzá rendelt almutatók értékéből számítható ki. Az aggregált mutatók esetében - az adott mutató definíciója mellett - az almutatók pontos definiálása, alapadataik körének és a számítási módoknak a meghatározása is szükséges.

A mutatók és az azok „felépítéséhez” szükséges almutatók, majd az alapadatok definícióját követően, még a mutatók tesztelését megelőzően érdemes egy pillanatra megállni. Az almutatók és a mutatók ugyanis alapadatokból képződnek, amelyekre a későbbiekben információgyűjtési folyamatot kell terveznünk. Annak érdekében, hogy e folyamat ellentmondás-mentességét időben biztosítsuk, érdemes a mutatókhoz definiált alapadatok körét összevetni, ellenőrizni. Egy alapadat azonban elvben végtelen számú mutató kialakításában vehet részt, és gyakorta előfordul, hogy valóban több mutató értékének kiszámítása során alkalmazzuk. A probléma ilyenkor abból adódhat, hogy ugyanazt az adatot esetleg két különböző mutató esetén másképpen definiáltuk, ami nyilvánvalóan befolyásolja a mutatók későbbi értékeit.

Az egyes mutatószámokhoz szükséges alapadatok körének pontosítását követően érdemes megvizsgálni az alapadatok elérhetőségét.⁵⁹Az alapadatok egy részénél rendelkezésre fog állni múltbeli adat (ebben az esetben pontosítani kell az elérhetőség helyét, idejét, az adatokat biztosító személyét), míg más részénél nem lesznek ilyen adatok, mivel gyűjtésükre/mérésükre a korábbiakban nem volt igény/lehetőség. Ez utóbbi esetben szükségességként merül fel fejlesztés megfogalmazása ezen adatok gyűjtése tekintetében. (A 3.5. ábra egy, a mutatódefiníció keretéül szolgáló mutatószámkártyát példázza.)

Ezt követően lehetséges foglalkozni az adatgyűjtés és a mutatók értékeinek kiszámítása tekintetében azok folyamatának tervezésével. Ennek során részletesen tervezni kell az adatgyűjtések/rögzítések módját (módszerét, időpontját, gyakoriságát), felelőseit, a mutatószámok kiszámításának módját (módszerét, időpontját, gyakoriságát), felelőseit, valamint a vezetői riportok tartalmát, módját (módszerét, időpontját, gyakoriságát), felelőseit (lásd még avir.hu VIR riportgyűjtemény).

3.4.4. Mutatószámok értékeinek megadása és jelentéskészítés

Miután meghatározásra került a célok leképezésére alkalmas mutatók rendszere, valamint a mutatók számításának módja és folyamata, sor kerülhet a mutatók historikus (múltbeli) értékeinek kiszámolására, ami gyakorlatilag a rendszer tesztelését foglalja magában. A mutatószámok kiszámolásának lépései a következők: adatgyűjtés megvalósítása; adatminőség vizsgálata és adathitelesítés; mutatók képzése, számítása; jelentéskészítés és felső vezetői elfogadás.

Az adatgyűjtés jellemzően két módon valósulhat meg. Egyrészt automatikusan, ebben az esetben az adatbázisokba való folyamatos és fegyelmezett rögzítés bír jelentőséggel, másrészt egyedi gyűjtésekkel, mely esetekben az idényjellegű adatösszesítések pontossága és határidőre való rendelkezésre állása lesz elsődleges. Az adatgyűjtés elvégzése során az ún. adatgazdák kulcsszerepet töltenek be. Éppen ezért fontos az adatgyűjtés szerepének (teljesítménymérés alapja, hatékonyabb irányítást támogatja) és jelentőségének kommunikálása az adatgazdák felé. A tesztelés során - a tapasztalatok szerint - érdemes kifejezni az adatgazdák felé, hogy feladatuk nem egyszerűen az adatgyűjtés végrehajtása, hanem nagyon fontosak az adatgyűjtés során bennük megfogalmazódó vélemények is, melyek javíthatják a felállítandó rendszer működését. Az adatgazda személye, elkötelezettsége a biztosítéka annak, hogy megfelelő időben, megfelelő minőségű adatok álljanak rendelkezésre.

Az adatgyűjtés megkezdése előtt célszerű meghatározni egy személyt, aki összegyűjti és rögzíti az adatgazdák adatgyűjtés során felmerülő észrevételeit. A fejlesztési javaslatok mindegyikét háttér-adatlapon érdemes rögzíteni. Az észrevételeket és változtatási javaslatokat egy olyan személynek kell jóváhagynia, aki átlátja a rendszer és az adott terület működését.

Az adatgazdák mellett kiemelt szerephez jut a szervezet informatikai vezetője/egysége, aki/amely az adatgyűjtés technológiájában tud jelentős segítséget nyújtani.

A historikus mutatók értékei alapján lehetővé válik valamennyi mutatóhoz annak az értéknek (célérték) a meghatározása, amelynek elérésére törekszik az intézmény, illetve amely értékhez viszonyítja a célok teljesülését, a teljesítményét. A célértéket meghatározhatják analitikusan (szimulációs eszközökkel) vagy interaktív módon, felső vezetői vita keretében. Minden esetben biztosítani kell, hogy a célok kiegyensúlyozottsága tükröződjön a célértékek kiegyensúlyozottságában is. Sok esetben a célértékeket nem a workshopon, hanem négyszemközti vagy csoportos megbeszélések alkalmával határozzák meg, majd egy későbbi workshopon vitatják meg ismételten, és fogadtatják el.⁶¹

A mutatók kiszámolása és a hozzájuk tartozó célértékek meghatározása után elkészítik a felső vezetői riportot, amelyet a szervezet felső vezetésének kell jóváhagynia.

A jelenleg elérhető szoftvermegoldások, amelyek segítik a mutatószámrendszer kiépítését, igen látványos megjelenítő felületekkel rendelkeznek, amelyek megkönnyítik a felső vezetői jelentések összeállítását (lásd még avir.hu Ágazati VIR Demo)

3.4.5. Mutatók használata a mindennapok során

A mutatószámrendszer jóváhagyásának eredményeképpen a rendszer gyakorlatilag bevezetésre, így alkalmazásra készen áll. A bevezetett rendszer használata két kérdésre adott válasz függvénye:

• Egyfelől mire fejlesztettük a már rendelkezésre álló mutatószámrendszert?
• Másfelől mit lehet kezdeni az immár rendszeresen jelentkező mutatók halmazával?

Mielőtt e kérdésre, azaz az alkalmazás megoldásaira térnénk rá, érdemes foglalkoznunk egy, a mutatószámrendszerek felépítéséhez szorosan tartozó kérdéssel, a stratégiai mutatószámok típusaival.

3.5. Stratégiai mutatószámok tipizálhatósága

A mutatószámokat - mint azzal a korábbiakban már foglalkoztunk - azért alkalmazzuk, hogy orientálják a figyelmet az általunk lényegesnek tekintett jelenségekre, problémákra, eredményekre stb. A mutatószámok alkalmazása hasznos, mert kiválóan kommunikálhatóak, ideális esetben egyértelműek, és fókuszálják a koncentrációt. Más oldalról viszont rendkívül megtévesztőek, hiszen néha túlzó módon is leegyszerűsítik a valóságot, elfedve más, lényeges tartalmakat, a kontroll reményével kecsegtetve az alkalmazókat.⁶²

Különösen nagy figyelmet igényel, ha stratégiai céljaink menedzselése érdekében kívánunk mutatószámokat definiálni. A rosszul megválasztott mutatók - leegyszerűsítő hatásuk miatt - nem kívánt célok irányába is mozgósíthatják a szervezetet, de az is káros lehet, ha a túlzó leegyszerűsítést kiküszöbölendő, széles körű mutatószámhalmazzal dolgozunk, hiszen ekkor éppen a stratégiai célokra történő fókuszálás marad el, s átadja helyét a számokkal való „bűvészkedésnek”.⁶³

A mérés tárgya szerint megkülönböztethetjük a versenyelőny alapvető forrásait, a szervezet folyamatait, illetve a külső vagy belső hatékonyságot kezelő mutatószámokat. A mérés módja szerint számba vehetünk mérési mód, valamint az információ forrása alapján megkülönböztetett mutatószámokat, míg az alkalmazás szerint foglalkozhatunk a viszonyítás alapja, valamint a komplexitás szerint megkülönböztetett mutatószámokkal.

3.1. táblázat. A teljesítménymutatók rendszerezése (Forrás: Wimmer 2002: 13-14.)

Mit mérünk	Versenyelőny-források	Ár/költség
		Minőség
		Idő
		Rugalmasság
	A folyamat szakaszai	Input (erőforrás)
		Transzformáció (folyamat)
		Output (eredmény)
	Külső vagy belső hatékonyság	Eredményesség
		Gazdaságosság
Hogyan mérjük	Mérhetőség	Objektív (mért, kvantitatív)
		Szubjektív (véleményen alapuló, kvalitatív, kvantitatív
	Információforrás	Belső
		Külső (hallgató, partner, versenytárs stb.)
Hogyan használjuk	Referencia	Összehasonlítás saját adatokkal
		Benchmarking
	Kölcsönhatások	Egyedi mutatók, összefüggések elemzése nélkül
		Integrált mutatók, ok-okozati kapcsolatok követése

A továbbiakban bemutatjuk e mutatótípusok főbb csoportjait, és szemléltetjük a 2. fejezetben már áttekintett képzési, kutatás-fejlesztési, egyéb szolgáltatási, gazdálkodási, intézményirányítási, illetve egyéb speciális területek szerint. E részletes bemutatással és szemléltetéssel a célunk nem normatív mutatórendszer rendelkezésre bocsátása (hiszen a korábbiakban megfogalmazottakból is következően ilyen vélhetőleg kevéssé létezik), sokkal inkább rávilágítani az alkalmazható alapvető mutatótípusok tulajdonságaira, előnyeire, hátrányaira, felkészítve egyben az olvasót a következő (a mutatószámok gyakorlati alkalmazása) fejezet részletes feldolgozására.

3.5.1. Mutatószámok a mérés tárgya szerint

A szervezetek teljesítményét leképező (leegyszerűsítő), szemléltető mutatók kapcsolódhatnak a versenyt alapvetően meghatározó tényezőkhöz, mutathatják az értékteremtő folyamatok egyes fázisainak megfelelőségét, s mindezt megragadhatják a külső igényeknek való megfelelés, vagy a belső hatékonyság szempontjából.

A versenyt alapvetően meghatározó tényezők közül a szakirodalom elsősorban a minőséget, az árat/költséget, az időt, illetve a rugalmasságot emeli ki (az egyes tényezők mentén képezhető mutatókra az alábbi megközelítések szerint a 3.2. táblázat mutat példákat). A minőség a mutatószámok oldaláról több szempontból megfogható. Egy oldalról mérhető a szolgáltatás tervezett minőségének szintje, jellemzői, míg más oldalról a tervezett minőségnek való megfelelés szerint, harmadik oldalról pedig kiemelendő az igénybe vevők (jelen esetben a hallgatók, a szülők, a munkáltatók, a K+F partnerek stb.) által észlelt minőség mérése, mely mind az első, mind a második megközelítést árnyalhatja, kommunikációs vagy valós fejlesztési feladatokat szolgáltatva.

A költségek - a verseny szempontjából - kétféle módon közelíthetőek meg. Az igénybe vevők szempontjából a szolgáltatás árában tükröződnek (így például a költségtérítéses képzések áraiban), míg az intézmény oldaláról a szolgáltatási, érték-hozzáadási költségek formájában foghatóak meg a teljesítménymérési rendszerben.

Napjainkban - nem csupán a versenyszférában - különösen felértékelődött az idő és a rugalmasság mint versenytényező szerepe. Az idő - mérési szempontból - három fő területen képezhető le. Egyrészt a szolgáltatás átfutási idejében (például egy nyelv elsajátíttatásának gyorsaságában), másrészt a határidőnek való megfelelésben (például mérési eredmények határidőben való rendelkezésre bocsátásában), harmadrészt pedig a gyakoriságban (így például a szakok indításának gyakoriságában). Az előzőekhez hasonlatosan a rugalmasság is több szempontból mérhető. Jelentését tekintve szemlélhető (így mérhető) elvárás-oldalról, ami azt jelenti, hogy mennyiben képes alkalmazkodni a szervezet az igénybe vevői igények változásához (például rövid átfutási idejű képzések iránti igények növekedéséhez), míg másik oldalról úgy is megfogható, hogy egy szervezet mennyiben képes alkalmazkodni az inputok változásához (például energiaárak növekedése, vagy jelentkezők felkészültségének változása).

3.2. táblázat. Példák teljesítménymutatókra a versenyelőny forrásai szerint

Versenyelőny forrásai	Lehetséges értelmezés	Példák teljesítménymutatókra
		Képzés területéről	Kutatás-fejlesztés területéről	Egyéb szolgáltatás területéről	Gazdálkodás, intézmény-irányítás területéről	Egyéb speciális területekről
Minőség	- Tervezett jellemzők; - Tervezett minőségnek megfelelés; -Igénybe vevő észlelése	Pályakövetés alapján elhelyezkedett végzettek aránya (2)	K+F partnerek elégedettsége a projekt-menedzsmenttel (3)	Szolgáltató- tereken elhelyezett PC-k száma (1)	Hallgató/ férőhely (1)	Erasmus kvóta / kiutazott hallgatók száma (2)
Ár/költség	- Ár - Előállítási, szolgáltatási költségek	Tananyag-fejlesztés költségei / hallgatók száma (2)	Kutatási segédszemélyzet személyi jellegű ráfordítása (2)	Kollégiumi árszínvonal / egy főre jutó lakás, diákszállás árszínvonala (1)	Energia-felhasználás ráfordítása / igénybe vevői létszám	Innovációs központban labor m2 bérleti díja
Idő	- Átfutási idő - Határidőnek történő megfelelés - Gyakoriság	A KKK-ban előírt képzési időn túl tanulmányokat folytató hallgatók aránya	Késedelmesen teljesített K+F projektek száma	Könyvtári kölcsönzés átfutási ideje	Előterjesztés elfogadásának átlagos átfutási ideje	Vállalkozás alapításában való részvétel átfutási ideje
Rugalmasság	-Alkalmaz-kodóképesség a változó igényekhez - Alkalmaz-kodóképesség a változó inputokhoz	Elmúlt évben akkreditált új szakok száma	K+F szerződés megkötésének, módosításának átfutási ideje	Rendelés-módosítás átfutási ideje (pl. kongresszusi központban)	Energia-felhasználás / alternatív energia-felhasználás	Külföldi vállalkozással meglévő kapcsolatok száma

A versenyképességet meghatározó tényezők alakulása mögött ugyanakkor számtalan jellemző bújhat meg, melyek menedzselése a szervezet folyamatain keresztül történik, egy-egy folyamat (vagy folyamatcsoport) teljesítménye pedig lényegesen meghatározhatja a szervezet sikerességét. Az intézményi folyamatok teljesítménye (természetesen más és más információt szolgáltatva) három dimenzióból ragadható meg. A folyamatok működtetésére használt inputok jellemzői oldaláról, a folyamatok eredményeképpen létrejött kimenetek paramétereinek oldaláról, illetve a folyamatok által végzett transzformáció (mint értékhozzáadás) tulajdonságainak oldaláról (e típusokra a 3.3. táblázat mutat be példákat).

3.3. táblázat. Példák teljesítménymutatókra a folyamatok szakaszai szerint

Folyamat szakaszai	Lehetséges értelmezés	Példák teljesítménymutatókra
		Képzés területéről	Kutatás-fejlesztés területéről	Egyéb szolgáltatás területéről	Gazdálkodás, intézmény-irányítás területéről	Egyéb speciális területekről
Input	- Alapanyag-jellemzők	Felvett hallgatók felvételi pontszámának átlaga (szórása)	K+F pályázati bevételek / év	Vásárolt tankönyvek selejtaránya	Vásárolt VIR- szoftver meghibásodási gyakorisága	Intézmény által fenntartott középiskolák végzőseinek létszáma / intézmény által fenntartott középiskolákból felvett hallgatók száma
Transzformáció	- Folyamat-jellemzők	Oktatók átlagos heti óraszáma / 10 óra	Publikációk száma / K+F bevételek nagysága	Kollégista hallgatók száma / kollégiumi férőhely száma	Időben történt átutalások száma / átutalások száma	Alapított vállalkozások száma / vállalkozás-fejlesztésre fordított források
Output	- Kimenet-jellemzők	Adott évben végzett hallgatók diplomaátlaga (szórása)	Értékesített szabadalmak száma	Ajándékbolt árbevétele	Intézmény éves bevétele	Füvészkertben fogadott látogatók száma

Természetesen mind a versenyképességet meghatározó tényezők, mind az azok mögött álló folyamatok jellemzőit leíró mutatók esetében felmerülhet a kérdés, hogy elsősorban az eredményességet vagy a gazdaságosságot, esetleg mindkettőt mérjük-e, s próbáljuk meg egyfajta mutatóval vagy mutatók halmazával kifejezni. A dilemma örök, hiszen a teljesítményt alapvetően az eredményesség és a gazdaságosság párhuzamos teljesüléseként határozhatjuk meg.

Az eredményesség nem jelent mást, mint a kitűzött célok elérését, míg a gazdaságosság - általános értelemben - az outputok vagy a célok minimális erőforrás-felhasználás melletti teljesítését.⁶⁵Ez utóbbi jelentése ugyanakkor többféleképpen fogható meg. Megfogalmazható egyrészt az erőforrások kihasználtságának szintjével. Ebben az esetben a gazdaságosságot úgy fejezzük ki, hogy az erőforrás valós használatát hasonlítjuk annak potenciális használatához (egyszerűen megfogalmazva: tény input / norma input). Másrészt a gazdaságosságot megfogalmazhatjuk a transzformáció gazdaságosságaként. Ebben az esetben az egységnyi output érdekében felhasznált inputot mutatjuk ki (mint például az egy publikációra jutó oktatók vagy munkaóra száma). Harmadrészt pedig megfogalmazhatjuk a gazdaságosságot megint más oldalról a hatékonysággal, azaz az elvárt output és a tényleges output arányaként (egyszerűen kifejezve: tényleges output / norma output). Ez utóbbira jó példát jelenthet a benyújtott pályázatok közül sikeres pályázatok aránya. (Eredményességet vagy gazdaságosságot kifejező mutatókra a 3.4. táblázatban láthatunk példákat.)

3.4. táblázat. Példák teljesítménymutatókra a külső vagy belső hatékonyság szerint

Külső vagy belső hatékonyság	Lehetséges értelmezés	Példák teljesítménymutatókra
		Képzés területéről	Kutatás-fejlesztés területéről	Egyéb szolgáltatás területéről	Gazdálkodás, intézmény-irányítás területéről	Egyéb speciális területekről
Eredményesség	Eredmény célhoz történő viszonyítása	Végzett hallgatók kompetenciái KKK-megfelelősége	Késedelmesen teljesített K+F projektek száma	Jogosként elismert reklamációk száma	Finanszírozási mutatók teljesítési aránya	Sürgősségi betegellátás eredményeképpen stabilan távozott betegek aránya
Gazdaságosság	Kihasználtság	Oktatók átlagos heti óraszáma / 10 óra	Kutatólaborok száma adott hónapban / kutatás céljára hasznosított kutatólaborok száma adott hónapban	Konferencia-helyiségek száma adott évben / adott évben értékesített helyiségek száma	Tantermek száma adott héten / tanórák céljára hasznosított tantermek száma adott héten	MRI által adott héten teljesített gépóra / 40 óra
	Transzformáció gazdaságossága	Hallgatók száma / oktatók száma	Publikációk száma / oktatók, kutatók száma	Kollégiumi bevétel / férőhelyek száma	Éves árbevétel / munkavállalók száma	Vállalkozóvá lett, vállalkozásnál elhelyezkedett hallgatók száma / vállalkozási ismereteket tanult hallgatók száma
	Hatékonyság	Vizsgán megjelent hallgatók száma / vizsgaórák száma	Benyújtott K+F pályázatok száma / nyertes K+F pályázatok száma	Időben átadott hallgatói kártya / hallgatói kártyaigénylések száma	Időben történt átutalások száma / átutalások száma	Befektetők számára időben teljesített adatkérés / befektetők adatkéréseinek száma

A fenti mutatótípusok ugyanakkor jól látható módon inkább egy gondolatmenetet írnak le, mint élesen elkülöníthető mutatófajtákat. Amennyiben ugyanis rendelkezésünkre állnak célok, érdemes pontosan azonosítanunk, melyik milyen tényező módosítására irányul. Ezt követően kell összegeznünk, mit is akarunk kontrollálni: a tényezőt eredményező folyamat inputját, outputját, esetleg magát a transzformációt, vagy annak egy részét s az eredményességet (azaz a változás célhoz viszonyított bekövetkezését) kívánjuk látni, vagy nyomon akarjuk követni a gazdaságosság alakulását (esetleg sokkal inkább ez utóbbi áll a középpontban).

Példaképpen idézhető itt az egy hallgatóra jutó tananyag-fejlesztési ráfordítás-mutató, melyet jobban megvizsgálva látszik, hogy a költségek szabályozására alkalmas, a transzformációt vizsgáló s elsősorban gazdaságossági mutató.

3.5.2. Mutatószámok a mérés módja szerint

Más oldalról az is látható, hogy a mérés tárgyának eldöntésével hiba lenne azonnal mutatót alkotni. Bár egy mutató alkotásában talán a legizgalmasabb a szűken vett tárgynak (mint lényegnek) a meghatározása, a mérés és alkalmazás módjának ismerete nélkül óhatatlanul tévútra juthatunk.

A mérés módja szerint két lényeges kérdéssel érdemes foglalkoznunk: a mérhetőséggel és az információforrással. Mérhetőség szempontjából - az egyes mérési módszerekkel itt nem foglalkozva - a mutatók két típusa emelhető ki: az ún. objektív és szubjektív mutatók (a mutatók e típusaira példákat a 3.5. táblázatban találhatunk). Az objektív mutatók elsősorban tényeken, azok számbavételén alapulnak (például publikációk száma), míg a szubjektív mutatók becslésekre, megkérdezettek véleményére épülnek (ilyenek például a minőségmérések kapcsán gyakorta alkalmazott elégedettségi mutatók).

3.5. táblázat. Példák teljesítménymutatókra a mérhetőség szerint

Mérhetőség	Lehetséges értelmezés	Példák teljesítménymutatókra
		Képzés területéről	Kutatás-fejlesztés területéről	Egyéb szolgáltatás területéről	Gazdálkodás, intézmény-irányítás területéről	Egyéb speciális területekről
Objektív	Megfigyelhető mérésen vagy tényeken alapul	Záróvizsga érdemjegyek átlaga és szórása	Publikációk száma	Reklamációk száma	Energia-felhasználás / alternatív energia-felhasználás	Intézményi tulajdonban lévő vállalkozások mérlegfőösszege
Szubjektív	Véleményeken vagy becslésen alapul	Előadások színvonalával való hallgatói elégedettség	Kutatás színvonalával való partneri elégedettség	Szolgáltatás színvonalával való vevői elégedettség	A berendezéseket környezet-tudatosan alkalmazó munkatársak aránya	Intézményi tulajdonban lévő vállalkozások értéke

Az információforrás szempontjából megint két alapvető típussal találkozhatunk. Belső vagy külső információforrásra támaszkodjunk? A válasz nyilván „attól függ”, hiszen mindez azon múlik, hogy belső vagy külső információforrás képes-e leginkább pontosan visszaadni a mérés tárgyában leképezett szervezeti célt, megfelelve egyúttal a mérhetőségi és az alkalmazási követelményeknek. Külső, illetve belső információforrásra támaszkodó mutatókat a 3.6. táblázat szemléltet.

3.6. táblázat. Példák teljesítménymutatókra az információ forrása szerint

Információ-forrás	Lehetséges értelmezés	Példák teljesítménymutatókra
		Képzés területéről	Kutatás-fejlesztés területéről	Egyéb szolgáltatás területéről	Gazdálkodás, intézmény-irányítás területéről	Egyéb speciális területekről
Belső	Belső információforrás alapján	Minősített oktatók száma	Piaci partnerrel történő szerződéskötés átlagos átfutási ideje	Selejtarány	Munkatársak elégedettsége a vezetés stratégiai tudatosságával	Betegelőjegyzés átlagos ideje (és szórása)
Külső	Külső információforrás alapján	Intézményi rangsorban elfoglalt helyezés	Piaci partnerek elégedettsége a szerződéskötés gyorsaságával	Reklamációk száma	Együttműködő partnerek elégedettsége a vezetés stratégiai tudatosságával	Beteg-elégedettség átlagos értéke a várakozási idővel

A mutatószámok ugyanakkor - visszatérve az e fejezet legelején megfogalmazottakra - nem önmagukért való eszközök, éppen ezért, a korábbiakon túl, kialakításuk során fokozottan szem előtt kell tartanunk alkalmazási céljukat.

3.5.3. Mutatószámok az alkalmazás módja szerint

Teljesítménymutatókat - főképpen stratégiai mutatókat - annak érdekében alkalmazunk, hogy egy vagy több területen előrelépést tudjunk elérni, annak mértékét követni tudjuk, annak érdekében beavatkozásokat tudjunk megfogalmazni, végrehajtani és hatásukat ellenőrizni.

Gyakorta megjegyzett tapasztalat, hogy az előrelépés nem minden esetben egy mutató értékének maximalizálása. Jó példával szolgálhat minderre a tisztaság kérdése, melyet gyakorta mérnek elégedettséggel (szubjektív, külső információforrásra épített outputmutatóval). Kevéssé vitatható, hogy a tisztaság olyan szolgáltatások esetében, mint a felsőoktatás, minimális követelmény, de vég nélküli fokozása egy ponton túl a szolgáltatás észlelt minőségén mit sem változtat, ugyanakkor további erőforrásokat emészt fel. Ezekben az esetekben pontosan az elégedettség mérséklése jelentkezhet célként (nyilván csak egy pontig), amely egyben erőforrásokat szabadít fel más célok teljesítése érdekében.

A példa jól rávilágít egy kérdésre, mely a mutatók újabb típusaira irányítja a figyelmet: minek a függvényében értékeljünk egy mutatót, egy tényezőt, egy jellemzőt? E kérdésre adott válasz már a mutató összetételében is jelentkezhet (például számlálójában vagy nevezőjében).

A saját illetve külső adatokkal történő összehasonlításra példákat a 3.7. táblázatban mutatunk be.

3.7. táblázat. Példák teljesítménymutatókra a referencia szerint

Referencia	Lehetséges értelmezés	Példák teljesítménymutatókra
		Képzés területéről	Kutatás-fejlesztés területéről	Egyéb szolgáltatás területéről	Gazdálkodás, intézmény-irányítás területéről	Egyéb speciális területekről
Összehasonlítás saját adatokkal	- Össze-hasonlítás múltbeli adatokkal - Össze-hasonlítás célokkal - Össze-hasonlítás más szervezeti egység adataival	OTDK-n részt vevő hallgatók növekedési üteme (előző évhez képest)	Egy oktatóra, kutatóra jutó K+F bevétel karok szerinti átlagának szórása	Pályázatban vállalt környezeti fenntarthatósági célindikátorok időarányos teljesülési százaléka	Költségvetési hiány értéke	Intézmény által közvetített szakmai gyakorlati helyek növekedési üteme (előző évhez képest)
Benchmarking	- Össze-hasonlítás versenytárs adataival - Össze-hasonlítás más ágazatban tevékenykedő szervezet adataival	Intézményi sorrendben elfoglalt hely az első helyes jelentkezések alapján	Professzori átlagjövedelem / versenytárs professzori átlagjövedelme	Könyvtári kölcsönzés gyorsasága / városi könyvtári kölcsönzés gyorsasága	Előterjesztés elfogadásának átlagos átfutási ideje / előterjesztés elfogadásának átlagos átfutási ideje a versenytársnál	Kollégium nyári kihasználtsága / adott településen vendégszállások átlagos kihasználtsága

E ponton azonban érdemes megállnunk. A mutató tárgyának, a mérés módjának és a viszonyítás jellegének meghatározásával ugyanis kiválóan alkothatók mutatók. A szervezeti stratégia, valamint a célok értelmezése és lebontása során ugyanakkor arra juthatunk, hogy szervezeti egységenként és szervezeti szintenként némileg másként kell értelmeznünk a szervezeti célokat. Ebből és más adottságokból következően eltérhet a mutató tárgya vagy a mérés módja, esetlegesen a referencia - gondoljunk csak arra a korábban már említett példára, hogy hányféleképpen értelmezik az egyes tudományterületek a publikáció fogalmát, mint ilyet, de jó például szolgál az oktató fogalmának eltérő értelmezése az orvosképzésben és a tanárképzésben. E kérdések arra világítanak rá, hogy az egyes szervezeti egységekben a célokat leképező mutatók más integráltsági szinten jelentkezhetnek, mint a szervezet egészén, ami alapján meg lehet különböztetni egyedi jelenségeket leíró, összefüggések elemzésére nem alkalmas egyedi mutatókat és ok-okozati kapcsolatok követésére alkalmas, integrált mutatókat. E mutatókra a 3.8. táblázatban láthatunk példákat.

3.8. táblázat. Példák teljesítménymutatókra a mutatók összetettsége szerint

Kölcsön-hatások	Lehetséges értelmezés	Példák teljesítménymutatókra
		Képzés területéről	Kutatás-fejlesztés területéről	Egyéb szolgáltatás területéről	Gazdálkodás, intézmény-irányítás területéről	Egyéb speciális területekről
Egyedi mutatók	Összefüggések elemzésére nem alkalmas mutatók	Minősített oktatók száma	Piaci K+F projektek száma	MTMI-hallgatók számára elérhető folyóiratok száma	Energiafelhasználást jelző, felszerelt egyedi mérők száma	Intézményi beruházások értéke
Integrált mutatók	Ok-okozati kapcsolatok követésére alkalmas mutatók	Kar helyezése a FIGYELő rangsorában	Saját bevétel intézményi bevételen belüli aránya	Intézmény képzési portfoliójának kiegyenlítettsége	Energiafelhasználás / alternatív energiafelhasználás	Intézmény által generált regionális multiplikátor-hatás

A mutatószámok - integráltsági fokuktól függően - lehetnek eredeti adatok (darabszám, m2, ár), származtatott adatok (összegek, szorzatok, különbségek), illetve viszonyszámok (például hallgató / oktató). Az adatok integrálása ugyanakkor információvesztéshez vezethet, ami ebben az esetben nem más, mint a leírandó szituáció ok-okozati kapcsolatainak elveszítése.⁶⁶

Annak érdekében, hogy a mutatók integrálásával párhuzamosan jelentkező információvesztést elkerüljük vagy legalábbis csökkentsük, érdemes az integrálandó egyedi mutatószámok számolástechnikai felbontása, behelyettesítése, bővítése:⁶⁷

• A felbontás egy hányados számlálójának, nevezőjének felbontását jelenti (mint például a fenti példánkban a saját bevétel és az intézményi bevétel összetevőkre bontását és kezelését).
• A behelyettesítés esetén az eredeti mutató számlálóját, nevezőjét, szorzati tényezőjét stb. más értékkel helyettesítjük (pl. hallgatói normatíva helyett ∑ adott képzésben részt vevő hallgatói létszám * adott képzés képzési normatívája).
• Bővítéskor pedig az eredeti mutató tényezőit ugyanazon értékekkel bővítjük (pl. amennyiben a képzési bevétel / oktató (termelékenységi) mutatót a hallgató faktorral bővítjük, úgy a képzési bevétel / hallgató, illetve a hallgató / oktató mutatókat kapjuk.

Egy mutatószámrendszerben mind az egyedi, mind az integrált mutatóknak helyük van. Használatuk attól függ, milyen szervezeti szinten és milyen alkalmazás érdekében kívánjuk bevetni őket. A stratégiai mutatókra épülő alkalmazások természetesen meghatározzák a mutatók rendszerének felépítési módját, ezért a következő fejezetben e kérdést állítjuk a középpontba.

3.6. Mutatószámok alkalmazásai

A korábbi fejezetekben összegeztük a mutatószámok fogalmának lényegét, jelenlegi megjelenését a hazai felsőoktatási intézményekben, kiépítésük ajánlott folyamatát, főbb típusait. A mutatószámrendszerek kiépítése ugyanakkor - ahogyan a 3.2. fejezetben is már rámutattunk - nem tekinthető célnak, sokkal inkább eszköznek stratégiai vagy egyéb céljaink kommunikációja, lefordítása, teljesülésük monitorozása, kontrollálása során.

E két kérdést a 3.7. ábra logikájában válaszoljuk meg. Az ábra által szemléltetett körfolyamat a mutatószámrendszerek korszerű működési logikáját tükrözi. Lépései egyszerű folyamat mentén mutathatók be:

1. Határozd meg a stratégiád, elfogadva, hogy a stratégiaalkotásra számtalan megoldás létezik, mely függ az adott iparágtól, földrajzi helyzettől, szervezeti fejlettségtől, szervezeti akarattól stb.⁶⁸
2. Fordítsd le a stratégia jelentését úgy, hogy a szervezet vezetői és szervezeti egységei számára megfoghatóvá, értelmezhetővé váljon, világosan kifejezve egyúttal, mi a feladatuk, és mikor tekinthető sikeresnek feladatuk elvégzése.
3. Implementáld a stratégiai célokat a működésbe úgy, hogy azok ne váljanak el a mindennapoktól, hanem azok részeként kerüljenek megvalósításra.
4. Monitorozd a mindennapok működését mind az operatív, mind a stratégia-megfelelőség szemüvegén keresztül.
5. Tanulmányozd a stratégiai modelledet a működési tapasztalatok fényében, a szükséges alkalmazkodásnak megfelelően módosítsd, vagy változtasd meg gyökeresen.

Az ábrán látható körfolyamat jól szemlélteti, hogy a mutatószámok - mint eszközök - használatosak a stratégiai menedzsment részeként éppúgy, mint működési területek menedzselési megoldásaiként, ami lényeges alkalmazási különbséget jelent.

3.6.1. Stratégiai versus működési mutatók feltárásának módszerei

Alkalmazásuk univerzalitása nem véletlen, hiszen általános koordinációs és kontrolleszközként használjuk őket a mindennapok irányítási folyamataiban. Stratégiai mutatók rendszerével írjuk le stratégiai céljaink teljesülését, de nem csupán a stratégiai céljainkat képezzük le a szervezet különböző területeire lebontott mutatókkal. Mutatókat alkalmazunk/alkalmazhatunk a működés különféle területein, így például a 3.7. ábrán jelzett kapacitás- és erőforrás-gazdálkodás, a folyamatirányítás, a marketing vagy a pénzügyi gazdálkodás területein is. Mutatókkal írjuk le sok esetben munkavállalóink teljesítményének megfelelőségét, a tanterem-gazdálkodás helyességét, a pénzügyi gazdálkodás korrektségét, de ugyanúgy a minőség megfelelőségét, hallgatóink tudását stb. Sőt a stratégiai célok és egyes működési területek menedzselése érdekében alkalmazott mutatószámok rendszere helyenként - céljainktól függően - össze is fonódhat.

A mutatók mint információsűrítő, információtömörítő megoldások tartalmát (azaz hogy működési vagy stratégiai mutatókról beszélünk-e) az információ iránti szükséglet határozza meg. Az információ iránti szükséglet lehet operatív vagy stratégiai. A stratégiai jellegű mutatók iránti információszükséglet alapvetően a stratégiai célokból fakad, míg a működési mutatók iránti szükséglet elsődleges forrása az üzleti, működési terv. Az azonban a gyakorlatban sokszor merül fel kérdésként, hogyan konkretizáljuk információigényünket, milyen megoldással fordítsuk azt át mutatókká. E kérdésre számos megoldás ismert, melyek közül a leggyakrabban használtakat az alábbiakban összegezzük:⁶⁹

• A feladatelemzés során a jövőbeli információfeldolgozási és döntési folyamatokb��l indulunk ki, azaz az információszükségletet úgy azonosítjuk, hogy számba vesszük, milyen döntések várhatóak, és azok meghozatalához milyen komplex (és egyedi) információra van szükségünk.
• A dokumentumelemzés az előzővel szemben a jelent állítja a középpontba. Az információszükséglet feltárása úgy történik, hogy számba vesszük és elemezzük a döntéshozók (a mutatókat alkalmazni kívánó vezetők, szereplők) számára rendelkezésre álló, munkájuk során kiindulópontként kezelt dokumentumok körét, és az ezekben található információk alapján következtetünk az információs szükségletre.
• Megint más kiindulópont jelenti az alapját az ún. tükörkép módszernek, mely az adott döntéshozó számára információt nyújtó információs beszállítók (mint rendszerek, szervezeti egységek stb.) által rendelkezésre bocsátott adatok körét tárja fel.
• Az előző megoldáshoz hasonlatosan külső szempontok alapján következtet az információigényre az analógiamódszer is, amely az egyik döntéshozó (aki a hierarchiában állhat felette vagy egy szinten) igényeiből következtet a másik döntéshozó információs szükségleteire.
• E fentieken túl klasszikusan alkalmazott megoldás, hogy a végzett tevékenységek napokon, heteken át folytatott - strukturált - megfigyeléséből következtet a feladatvégző információszükségleteire.
• Éppúgy az információszükségletet támasztó személyre szabott feltáró megoldásként jellemezhető az interjú, mely a mutatókat alkalmazni kívánó szereplők érzeteit, megfogalmazható szándékait tárja fel.
• Szintén az információszükségletet támasztó személyek közvetlen megkérdezésére irányuló megoldás a kérdőív, amely kódolt formában összegzi a döntéshozók számára szükséges információkat, azok mélységét, jellegét, rendelkezésre bocsátásuk igényelt gyakoriságát.

Persze belátható, hogy általános érvényű alkalmazásként egyik megoldás sem ajánlható kizárólagosan. Sokkal inkább elterjedt gyakorlat e módszerek kombinálása, illesztése a meglévő adottságokhoz, beleértve az adottságokba a vezetési infrastruktúrát, alkalmazott módszereket. Például egy információs infrastruktúra és formálisan lefektetett szabályok nélkül, elsősorban a gyakorlat tapasztalatai mentén működő terület információs igényeinek feltárása során valószínűleg az interjú módszerét alkalmazzuk, míg részletesen szabályozott folyamatleírások mentén működő terület esetében jó eszközként szolgálhat az interjúval vagy kérdőívvel kiegészített feladatelemzés vagy dokumentumelemzés.

A mutatószámok tehát, mint logika a stratégiai fejlesztések és a működési területek menedzselése érdekében, önállóan és egymással összhangban is képezhetők, bevethetők. A szem előtt tartani kívánt problémák ezen eszközzel leképezhetők, az integrált mutatók lebonthatók egyedi mutatókká, megteremtve a lehetőségét egyes problémák, célok eltérő szervezeti szinteken való megjelenítésének. Ahhoz azonban, hogy mindez a szervezetben valós, élő rendszert alkosson, elkerülhetetlen tisztáznunk, hogy melyik mutatószámot mire és minek az érdekében, milyen rendszerességgel és kik által kívánjuk alkalmazni, használni, felépítve egyúttal a mutatószámok menedzselésének rendszerét.

3.6.2. Mutatószámok monitorozásának megoldásai

Az ábra jól tükrözi az egyes működési területek menedzselését támogató (a belső körfolyamat által jelképezett) működési mutatószámrendszerek és a stratégiai menedzsmentet támogató (a külső körfolyamat által jelképezett) stratégiai mutatószámrendszer kapcsolatát. Bár a két folyamat eltérő frekvenciával működik, és más alapokkal rendelkezik, használatuk hasonló logikán nyugszik: határozzuk meg a szervezeti működés irányait, céljait (stratégiai és operatív szinten egyaránt), rendeljünk mindehhez kontrollálható mérőeszközöket, célértékeket és/vagy elfogadhatósági intervallumokat, majd döntési igényünk/beavatkozási lehetőségünk függvényeként monitorozzuk őket, és korrigáljuk hibáinkat.

E ponton jutottunk el a mutatószámrendszerek kiépítése során hangsúlyozandó utolsó témánkhoz: milyen mutatót mire is fogunk használni, hogyan monitorozunk, teszünk-e bármit az információ birtokában? Az információs igények felmérése eredményeképpen ugyanis a vezetők gyakran végtelen sok adatot tudnak megfogalmazni, melyek persze jó, ha kéznél vannak, de valamennyi folyamatos mérésének ráfordításai már meghaladhatják a mutatószámrendszer által generált hasznokat. Éppen ezért már az információs igény felmérésének fázisában, de legkésőbb a mutatószámok alkotásának lépésénél érdemes rögzíteni a mérés, illetve a monitorozás gyakoriságát; a felhasználó, illetve a mutató értékéért felelősséggel tartozó vezető, szereplő személyét; a mutatók alkalmazásának kimeneteit.

Minthogy a stratégia megfelelő teljesítésének megítélése - a felsőoktatás fejlesztési ciklusából következően - esetlegesen havi, de inkább féléves vagy éves ciklusokban történik, ezért a mutatószámok segítségével való monitorozás érdekében érdemes legalább ilyen frissítésű mutatószámok körét alkalmazni. A stratégia teljesítésének megfelelősége - a működési mutatószámokhoz hasonlatosan - több szinten is megítélhető; mindez a mutatószámok szervezeti lebontottságának függvénye. A stratégiai mutatószámokból lebontott működési, működtetési mutatószámok megfelelőségének átfogó vizsgálatát érdemes az egyes területeken havonta megtenni, míg a céloknak megfelelő működés átfogó vizsgálatát félévente vagy évente, a gazdasági tanács és a szenátus nyilvánossága mellett elvégezni.

Végül a stratégiai, illetve működési mutatószámrendszerek megfelelőségének megítélése - a mutatószámrendszerek struktúrájára támaszkodva, alapvetően éves vagy hároméves ciklusokban - három alapvető kérdés vizsgálata mentén történik:

• Megfelel-e a stratégiánk, működésünk az érdekeltek elvárásainak? Azaz a saját magunk által meghatározott célok (arányos) teljesítése azt a reakciót váltotta-e ki az érdekeltekből, amelyeket előzetesen feltételeztünk? (Például célul tűztük ki az oktatás minőségének fokozását, amelyet a képzésben oktató professzorok számával mértünk és értékeltünk, de vajon valóban magasabb minőségűnek éli-e meg mindezt a munkaerőpiac?)
• Teljesülnek-e a stratégiai, illetve a működési modellünkben feltételezett ok-okozati összefüggések? A gyakorlat visszaigazolja-e azokat az ok-okozati feltételezéseket, amelyeket a céltérképbe vagy a működési tervbe beépítettünk? (Például feltételeztük, hogy az ismertség növekedése pozitív módon befolyásolja az elsőhelyes jelentkezések számát egy éven belül, de e regressziós kapcsolat valóban teljesült-e, és milyen korlátok mellett?)
• Merültek-e fel alternatív stratégiák, előre nem feltételezett események az operatív vagy a stratégiai áttekintések során? Tártak-e fel új alternatívákat, jelentenek-e módosítást, ami a célok, a célok közötti összefüggések, a mutatók, a célértékek vagy a mérési módok megváltoztatását igényli?

Ez utóbbi kérdés, a rendszerek megfelelőségének megítélése egyben visszavezet mondanivalónk legelejére: a mutatószámok csupán számok, amelyek egy gondolati keretet, ha úgy tetszik, modellt tesznek megfoghatóvá, menedzselhetővé. A mutatók csak leképezik az általunk elképzelt, egyébként is folyton változó világot, és nem tükörként mutatják, akármennyire is szeretnénk néha azt hinni. Éppen ezért sohasem helyettesíthetik a szervezet, illetve annak környezete megismerésére, megértésére irányuló tevékenységeket, de az ezek alapján adott válaszainkat gyorsabban és pontosabban közvetíthetik a szervezet szereplői felé. Alkalmazásuk egy szervezetben egyszerre gyűlölt és kedvelt tevékenység, s ezen érzések aránya az eszközök alkalmazására irányuló szándékok világosságának, e szándékok implementálási egyszerűségének függvénye.

4. Vezetői döntéstámogató rendszerek a felsőoktatásban

A fejezetben választ keresünk arra, hogyan jelentkezik a döntéshozatal a napi munkában, hogyan befolyásolja a mindennapi döntéseket a stratégiák mérésének visszajelzése az intézményben, mi a VIR és a stratégiai tervezés kapcsolata. A fejezet bemutat egy lehetséges VIR-felépítést, elemzi a VIR és az ágazati információs rendszerek kapcsolatát, és javaslatot tesz a VIR bevezetésének BPR (Business Process Reengineering) és változásmenedzsment szemszögből való megközelítésére.

4.1. Bevezető

A magyar felsőoktatás hosszú távú és visszafordíthatatlan átalakítása a bolognai folyamatban öltött testet. A reform célkitűzése a felsőoktatás intézményrendszerének, képzési struktúrájának, működési modelljének átalakítása volt. A működés korszerűsítését, a minőségkultúra radikális javítását, a stratégiai humánerőforrás-menedzsment bevezetésének és működtetésének szükségességét az Európai Felsőoktatási Térséghez való csatlakozás szándéka és követelménye motiválta, a finanszírozható, fenntartható működés, működtetés követelménye tette elodázhatatlanná.

4.2. A felsőoktatási intézmény vezetői információs rendszerének célja

A kialakítandó rendszer létrehozásának elsődleges célja, hogy az oktatási intézményeknél meglévő forrásrendszerek adataira építkezve egy olyan vezetői információs rendszer jöjjön létre, amely biztosítja az intézményen belül fellelhető adatok könnyű, gyors és rendszerezett elérését, ezen keresztül pedig garantálja a hatékonyabb irányítást, illetve a minisztériumok felé a szükséges, időben történő információszolgáltatást. A VIR létrehozásának célja, hogy olyan eszköz álljon a vezetők rendelkezésére, amely az egyetemen használt operatív adatbázis-kezelő rendszerekben tárolt adatokat megfelelő struktúrában adattárházba betöltve, lekérdező és riportgeneráló képességük révén információt nyújt különböző szempontú vizsgálatokhoz, stabilan megalapozza a vezetői döntéseket.

A VIR kialakításához szükséges legfontosabb alapadatok, amelyek az alábbi - lehetséges - forrásrendszerekből kinyerhetőek:

• gazdálkodásra vonatkozó adatok és információk,
• foglalkoztatásra vonatkozó adatok és információk,
• létesítménymenedzsmentre vonatkozó adatok és információk,
• oktatás minőségére és teljesítményére vonatkozó adatok és információk,
• oktatási adminisztrációra vonatkozó adatok és információk,
• K+F-re vonatkozó adatok és információk.

A rendszer működése során nemcsak előállítja a legfontosabb mutatószámokat, de lehetőséget ad arra, hogy akár végfelhasználói szintű informatikai tudással új mutatószámok, jelentések is elkészíthetők legyenek. Az információ hatékony megosztásáról fejlett, webes felületen elérhető portál, illetve különböző adatexportálási, riportütemezési lehetőségek gondoskodnak.

4.3. A felsőoktatási intézményi stratégiai tervezés és megvalósítás, illetve a VIR kapcsolata

A felsőoktatási intézményi stratégiai tervezés (lásd 2. fejezet) eredménye, hogy előáll egy több aspektus mentén végiggondolt, intézményileg elfogadott és megvalósíthatóságát tekintve kiérlelt terv, amely az intézményi VIR-ben stratégiai mutatók és cél-, illetve határértékek tervszámai mentén jelenik meg. így a VIR-ben rögzített stratégiai mutatók tervezett értékeinek beállításával záródik az intézményi stratégiai tervezés. Ez biztosítja a megvalósítás követhetőségét, a terv- és tényértékek eltéréseinek időszaki (vagy állandó) értékelését, elemzését, irányban tartását.

Az intézményi stratégia lebontását és értelmezését követően, annak megvalósítása során a VIR a stratégiai szintű tényértékeket gyűjti össze és teszi összevethetővé, elemezhetővé. így a VIR a stratégia megvalósítása során méri, értékeli az eltéréseket a stratégiai tervben foglaltakhoz képest, és segít a vezetői szintű döntések és beavatkozások megtételében.

4.4. A felsőoktatási intézményi VIR és kapcsolódásai

Az intézményi stratégia tartalmazza azokat a célokat és megvalósítási elképzeléseket, amelyeket az intézményvezetés - egyetértésben a szervezet egészével - meg kíván valósítani. A stratégiai elképzelések a hétköznapi, operatív munkafolyamatokban kell, hogy testet öltsenek, így azok mérése, vezetői szintű értékelése és kézben tartott irányítása elengedhetetlen a VIR tartalmát illetően. A működési, irányítási, oktatási, kutatási, vállalkozási folyamatok az intézményi alkalmazásaikban válnak mérhetővé, értékelhetővé. így lesz a VIR a stratégiai terv megvalósításának egyik - de nem kizárólagos - kiemelt eszköze.

A 4.2. ábra bemutatja, hogy amennyiben egy intézmény VIR-t szeretne létrehozni, három alapelemről kell gondolkodnia:

• az intézményi stratégiáról és az azt mérő stratégiai mutatókról;
• az intézményi folyamatokról és az ezekhez kapcsolódó folyamatalapú mutatószámokról;
• az intézményi alkalmazások segítségével mérhető szervezeti teljesítménymutatókról.

Ezen információk alapján állíthatóak össze automatizmusok mentén az intézményi jelentések, riportok, a beszámolók rendszere, illetve biztosíthatóak az egyedi elemzésekre épülő döntések információs tartalmai.

A stratégia megvalósításának kiemelt eszközeként a VIR lehetőséget teremt arra, hogy a működési folyamatokat, a fejlesztési elképzeléseket megvalósító projekteket, a szervezeti teljesítményeket, valamint a minőségi kritériumoknak történő megfelelést egy kézben tarthassa az intézmény vagy annak egy-egy önálló szervezeti része (karok, intézetek, tanszékek, kutatóhelyek stb.). A VIR így alapot ad az intézmény irányításának koncentrált támogatásához.

4.5. Egy lehetséges VIR-architektúra

A rendszer alapját az adattárház adja. Az adattárházba (lásd 5. fejezet) az egyes működési folyamatok révén kerülnek betöltésre mindazon alapadatok, amelyek a már meglévő forrásrendszerekben fellelhetőek, és akár a definiált mutatószámok, akár a kért adatszolgáltatásokhoz tartozó jelentések adattartalmának előállításához szükségesek.

Az adattárház struktúrája az alábbi főbb szempontok mentén került definiálásra:

• rugalmas bővíthetőség,
• hatékony adattárolás,
• jó lekérdezhetőség,
• történetiségkezelés.

4.6. Hogyan támogatja a VIR a döntéshozatali folyamatot?

4.6.1. Kik a VIR felhasználói?

A felsőoktatási intézményekben sajátos és történelmileg meghatározott szervezeti struktúrák működnek, amelyek a radikálisan vagy kevésbé radikálisan változó környezethez nagyon rugalmatlanul alkalmazkodnak. Az intézmény hierarchikusan tagolt szervezeti struktúrájában a stratégiai döntések és az operatív végrehajtás meglehetősen elkülönült. Emiatt a VIR két funkciója erőteljesen elválik egymástól a hierarchiában; a tájékoztatás dominál, a döntéshozatal a választott testületekhez csúszik, amelyek viszont leginkább a kompetencia hiányával küszködnek. A döntés-előkészítés viszont e két struktúra között lebeg. A problémákat még az intézményrendszer konzervatív karakterét tekintve is lehet kezelni.

Először a feladatok mentén, a hatáskörök allokációja alapján - a megfelelő kompetenciák elsajátítását feltételezve - lehet a felelősségeket delegálni. Ez azonnal kijelöli a döntési pontokat, a döntések hatókörét, időtávját, amelyekből egyenesen következik, hogy milyen információkkal kell a megfelelő szinten ellátni a döntéshozót. Ha ehhez hozzávesszük, milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie a döntéshozónak, nemcsak az információellátást (push), hanem az információszerzést (pull) is adekvátan fogja támogatni a VIR.

Másodszor: a választott testületek munkáját - a tapasztalatok szerint - csak közvetve lehet támogatni. A különböző döntések előkészítésében az állandó vagy ad hoc bizottságoknak, testületeknek van szerepe. A bizottsági szint ad lehetőséget egyben arra is, hogy a funkcionális egységek is aktív szereplői legyenek a döntés-előkészítésnek, ezzel is növelve a szakszerűséget, szélesebb körű tájékozottságot. A VIR és döntéshozatal kapcsolatát a sokrétűség jellemzi. Ez vezetői szintenként legfeljebb 7-10 mutató alakulásának nyomon követéséből állhat. Alapkövetelmény a tájékozódás és a tájékoztatás. A mutatók, aggregátumok nyomon követése több célt is szolgálhat, s e célok alapján határozhatunk meg minőségi fokozatokat. A döntések általában egy jól-rosszul lebontott stratégia megvalósítása körül mozognak - különbséget téve persze a napi rutindöntések (pl. kreditátvitel) és a stratégiai irányítás hatókörébe tartozó döntések (pl. felvételi keretszámok) között.

4.6.2. VIR-tipológia: hogyan határozzuk meg a döntéshozatalunk modelljét?

A VIR felhasználói elvileg négy döntéstípusból választhatnak. Az egyes döntéstípusok jogosultsági szintekhez kötődnek, amelyek a szervezeti hierarchiához kapcsolódnak. Lássuk a döntések típusait:

• Van egy előre elhatározott tervszám, érték, amelynek elérésére törekednek. A mérési időpontban és/vagy helyen (pl. szakon) a tényleges érték eltér a kívánatostól, ami beavatkozást indikál. A döntés: ki, mikor, mit cselekedjen annak érdekében, hogy a mért értékünk a kívánatoshoz visszataláljon. (Pl. diplomával az intézményt elhagyni szándékozók száma és a megszerzett nyelvvizsgák közötti viszony - a záróvizsgát megelőző szemeszterben.)
• Van egy előre elhatározott tervszám, érték, amelynek elérésére törekednek, de erre költséghatékonyan és/vagy időben nincs reális esély. A helyzet döntést kíván, de ez már nem helyreállító, hanem újratervező típusú. (Pl. bolognai rendszerben tervezett mesterképzés létszámkerete, miközben előre nem számított módon a régióban még egy, kettő, esetleg több intézmény is kér/kap szakindítási engedélyt.)
• Van egy előre elhatározott tervszám, érték, amelynek elérésére törekednek, a vizsgált időszakban nincs is probléma, de az adatok sorozatából arra lehet következtetni, hogy valamelyik következő periódusban már számottevő lesz az eltérés. Ez is döntési szituáció, az ekkor alkalmazott döntéseket preventív döntésnek hívják. (Pl. a bekerülő hallgatók színvonala évről évre romlik. Mielőtt a felsőoktatás idomulna a lefelé tartó tendenciához, az input oldalon öntevékeny csoportok, instruktori rendszer, mentorálás stb. útján plusz erőfeszítéseket tesznek a hallgatók kezdő színvonalának feljavítására.)
• A döntések negyedik típusa: minden rendben van, és nincs szükség újabb döntésekre. A VIR szempontjából ez is egy fontos szint, mert az „alapértelmezett elégedettség” kerülendő, az pedig, hogy minden rendben van, csak az indikátorok segítségével állapítható meg.

A fenti döntési tipológia egyben kijelöli a folyamatjavítás útját is. Egyfelől segít tipizálni és azonosítani a ténylegesen elért szintet, másrészt megmutatja, milyen irányban kell a VIR-t és társait fejleszteni. A tipizálást vagy besorolását komplexebb megközelítésekben érettségi modellként is emlegetik.

A programok (folyamatok) és a szervezeti konténerek metszéspontjaiban a programfelelős és az erőforrás-tulajdonos között születik megegyezés vagy feloldásra váró konfliktus. Az elsődleges szervezeti konténer (pl. tanszék) fölött tetszőleges számú virtuális szervezeti gyűjtődoboz hozható létre, hozzárendelt valóságos folyamatokkal (pl. kari szintű szervezetek). Ezek közül azoknak van a VIR szempontjából jelentősége, amelyekhez érdemi döntési kompetencia tartozik (tehát jogosultság); illetve fordítva is igaz, hogy ahol döntési jogosultság van, oda VIR-funkciót kell telepíteni.

4.6.3. VIR-követelmények

Feltételezve, hogy a folyamatok és a szervezeti konfiguráció szempontjából egy kezelhető döntési mechanizmus alakul ki, akkor a VIR-rel szemben támasztandó követelmények is - elvben - kielégíthetőek. A legfontosabb követelmények:

• Időfüggőségek kezelése. (A döntések különböznek a meghozatalukra fordítható idő szerint. Vannak olyanok, amelyek előkészítésére sok idő van, de a döntés pillanata adott, nem változtatható, és vannak nagyon gyorsan meghozandó döntések.)
• Teljes körűség: a döntéshez valamennyi figyelembe veendő körülmény legyen ismert, a rájuk vonatkozó adatok pedig hozzáférhetőek.
• Teremtse meg a push/pull egyensúlyt (tudjam, amit tudnom kell, és találjam meg, amit tudni akarok - persze ha van jogom hozzá).
• Stabilitás: az összehasonlíthatóság, az elemezhetőség szempontjából óvatosan kell bánni a változtatásokkal.
• Adatmohóság féken tartása: egy adatot csak egyszer szabad rögzíteni. Az adatszolgáltatási fegyelem megköveteli azt is, hogy ami adat a rendszerben, rendszerekben lekérhető, visszakereshető, azt nem szabad újból elsődleges adatként felvenni (többek között nagy az inkonzisztencia veszélye).

4.6.4. Néhány kiemelt döntési szituáció

Az előzőekben láttuk, hogy a döntéshozatali folyamatok, helyesebben a folyamatok egyes elágazási pontjaiban meghozandó döntések egyrészt szervezet-, kultúra-, kompetencia- és információfüggőek, másrészt vezetői szinten komplexek, több funkciót is érintenek. Jeleztünk néhány területet, amelynek kibontása is csak a VIR-re támaszkodva képzelhető el. Alábbiakban részletesebben is érintünk néhány fontos területet.

Az intézményrendszer nagy időpreferenciáját és a nem tisztán pénzügyi szempontokat is figyelembe véve ismerni kell azt is, hogy forrásoldalról mire van szükség, és mire van lehetőség. A VIR lesz az a platform, ahol a döntéshozók képet kaphatnak arról, mibe kerül egy diploma vagy egy kredit „előállítása” egy adott szakon, adott oktatásszervezési megoldásban.

Más a bérvonzata annak, ha a hallgató egy kreditet 300 fős csoportban, és más, ha 30 fős csoportban szerez meg. Ennek megállapítása a tanulmányi adatok, illetve a béradatok összevetéséből történik. Vegyük hozzá, hogy valahol ülnek a hallgatók, s annak az oktatási területnek is vannak direkt és indirekt költségei, amelyek a létesítménygazdálkodási rendszerből szerezhetők meg. Nem beszéltünk az oktatás esetleges anyag- és eszközigényéről, de a gondolatmenet itt is hasonló (lásd még kontrolling). Hangsúlyozzuk, hogy ez a döntési szempontoknak csak az egyik, ha nem is lényegtelen csoportja.

Ezt az adatot lehet összevetni azzal az információval, mennyi a rendelkezésre álló forrás - ez a normatív finanszírozásból kikövetkeztethető, becsülhető adat. Milyen érdeklődésre lehet számítani hallgatói oldalról - ez már a központi adattárból származtatható adat. Ezek után a döntési kultúrától függően folytatódhat a döntés-előkészítés, időpreferenciát, parciális érdekérvényesítő képességeket is figyelembe véve. Lehet technokrata döntést hozni, de a soha rentábilissá nem tehető oktatási szegmensek keresztfinanszírozásáról is születhet transzparens és konszenzusos döntés.

A modern felsőoktatási intézmény nem vonhatja ki magát az oktatás-kutatás szinergikus kapcsolatából. Nincsen tisztán oktató vagy tisztán csak kutató felsőoktatási intézmény, a két tevékenység szorosan összetartozik, erősíti egymást. A kutatási tevékenység finanszírozása többnyire pályázati formában történik - bár a magyar innovációmenedzsment (innovációs törvény) jó lehetőséget kínál a vállalati megrendelések becsatornázására. Ez azonban csak a gyakorlatorientált szakmáknak kedvez.

Innováció - kutatáshasznosítás

Az egyetemek életében komoly szerepet játszik, hogy a kutatásból mennyi megy át az eredmények alkalmazásába. Az innovációs környezet létrehozásának többnyire előnyei vannak, a legrosszabb esetben is van egy ingatlanhasznosítási exit stratégia. Ez persze a pesszimista forgatókönyv, reálisan a K+F feladatok egy kisebb része átmegy alkalmazásba. Az alkalmazásoknak van egy, a kutatást ösztönző hatása (az alkalmazások további kutatásokat indikálnak). Megjelenik viszont a hasznosítás lehetősége, a jövedelemtermelés és annak visszaforgatása. Az innovációs tevékenységgel kapcsolatos valamennyi információ nemcsak több alaprendszerben áll elő, hanem a szervezeti kontextus is kibővül a hagyományos felsőoktatási intézmény struktúrájához képest: start-up, spin-off cégek stb. Megint a VIR feladata - elsősorban indikátorokon keresztül - a döntéshozók képbe hozása. (Nem lesz könnyű a döntéshozókat sem definiálni.) A legfontosabb indikátor a jövedelemtermelés. Ezt még tényadat oldaláról meg lehet fogni, de annak megítélése, hogy a tényadat a potenciálisan elérhető jövedelemhez hogyan viszonyul, bizony igen nehéz. Erre más megoldást, mint a konkrét témához és szituációhoz illeszkedő adatbányászkodás, nem tudunk javasolni. A VIR és a hozzá kapcsolódó technológia ezt lehetővé teszi.

4.7. Intézményi rendszerek és az ágazati megoldás intézményes kapcsolata

A relatív autonóm intézményi megoldásoknak interoperábiliseknek kell lenniük az ágazati rendszer szempontjából is. Ez a követelmény adódik mind a fenntartói felelősségből, mind az ágazati irányítási kötelezettségből. Az elmúlt évek próbálkozásai azzal a tapasztalattal jártak, hogy az interoperabilitást nem elegendő csak technikai szinten létrehozni, hanem gondoskodni kell az egységes értelmezésről is; ez utóbbit szemantikus interoperabilitásnak hívják. A VIR szempontjából a szemantikus interoperabilitás a folyamatmodelleken keresztül könnyen biztosítható, ha létezik referenciamodell és annak adaptált, lokalizált példányai.

Az ágazat felől is megközelíthetjük az intézményi rendszerek és az ágazati megoldás intézményesített kapcsolatát (4.5. ábra). Ebben az összefüggésben fontos kezelni az intézményi autonómiából adódó kérdéseket, amelyeket csak adatszinten nem lehet eldönteni. Ezekre a kérdésekre részben az előző pontok kifejtése kapcsán lehet választ adni, részben a következő fejezet foglalkozik velük.

Két kérdés vár megválaszolásra. Először: milyen adatokat kap az ágazati irányítás, és azokat hogyan értelmezze? A második kérdés: mit kezdjen az információval? Az adatok önmagukban nem értelmezhetők, ezt csak kontextus segítségével lehet megtenni (ekkor beszélünk információról). Kontextus sokféleképpen generálható, az eddig követett, némileg technicista felfogásban a folyamatmodellek szolgálnak az interpretáció segítségéül. Az ágazati szereplő rendelkezésére álló referencia folyamatmodell és az ahhoz kapcsolódó hatáskör, felelősségi kör, kompetenciakészlet elegendő a kapott adatok interpretálásához - persze ez önmagától nem megy. Ez a központi adattárház fejlesztésének feladata lesz. A folyamatmodellek az adatokat elsődlegesen előállító, produktív rendszerek metamodelljei, és ezen keresztül adnak támpontot az interpretációhoz.

Az első kérdésre adott válasz a szükséges, de nem elégséges feltétel. A második kérdés: mivel és mit kezdhetnek az ágazati szereplők? Mint ágazati irányító és részben fenntartó, felelőssége kiterjed a bruttó és normatív finanszírozásra, emiatt fontos tudni, hogy a képzési struktúrát követve milyenek a ráfordítási igények és tényszámok. Még abból sem lehet kiindulni, hogy összességében nem lehet a költségvetési juttatásnál többet költeni, hiszen a felsőoktatásnak egyéb bevételi forrásai is vannak. A képzési normatívákért folyó költségvetési alkusorozatban senkinek nem lesz érdeke a valós adatokat felfedni, s ez a kooperatív magatartás ellen hat. Egy esetleges differenciált finanszírozás lehetőségének feltárásával, fokozatos bevezetésével például elérhető pozitív elmozdulás, ez tehát a központi adattárra épített döntéshozatalnak érdeke, és nem kerül szembe az intézményekkel.

Még mindig a finanszírozásnál maradva, az oktatás, kutatás, fejlesztés, innováció körében remény van arra, hogy pontosabb képet lehessen kapni arról, mennyi a szektornak a GDP-hez való hozzájárulása, és mennyi az a költségvetési redisztribúció, amely nemcsak elviselhető, hanem kívánatos is. Ez nem mond ellent a nemzetközi összehasonlításokra épített argumentációnak és más okfejtésnek sem, hiszen pontosabb, hitelesebb alátámasztást ad az érveknek.

Az intézményi rendszerekből „felszívott” adatok és a más társadalmi-gazdasági alrendszerekből származó adatok összevetéséből a munkaerő-piaci igények és kielégítésük válik tervezhetővé, illetve pontosabb előrejelzések segítenek a keretszámok meghatározásában. A központi feldolgozások eredményei visszajutnak az intézményekbe. A radikális változás, amelyre mindkét oldalon fel kell készülni: nemcsak a konklúziókat cserélik a döntéshozó grémiumok, hanem hozzáférnek azokhoz az alap- vagy kvázi alapinformációkhoz, eljárási logikához, amelyekből a konklúziót levonták.

4.8. VIR bevezetése = Business Process Reengineering (BPR) + változásmenedzsment

A VIR bevezetése nem kimondottan informatikai feladat, bár ennek nehézségét és szépségét tagadni kár lenne. Mivel a cél

• nem a csillogó és informatikailag tökéletes megoldás, hanem
• az adott szervezet bevezetéskori szervezeti, döntéshozatali kultúráját adottságnak véve, de
• az adott szervezet szervezeti, döntéshozatali kultúráját számottevően javító megoldások felé való elmozdulás,
• a felhasználók számára érthető, és nem visszatetszést keltő kezelési felület kialakítása,
• az egyetemek törvényben rögzített és a hagyományok által is szentesített hierarchikus rendszerével (kari tanács, szenátus) való harmonizálás.

A belső marketing céljaira jól felhasználhatók az ún. gadgetek. Három-négy LCD-képernyőn a grafikus megjelenítés eszköztárát okosan felhasználva sok mindenkit meg lehet nyerni a VIR ügyének és aktív használatának. A teljes rendszer életben tartása a felhasználók érdeke és felelőssége. Sokat segíthet, ha van egy olyan dedikált csapat, amely egyszerre látja az informatikai lehetőségeket és a felhasználói igényeket.

A rendszert működtető munkacsoport a VIR-kompetenciaközpont. Feladata, hogy

1. megértse az egyetem különböző szintjein felmerült, felmerülő problémákat,
2. dekomponálja, operacionalizálja azokat, és
3. megkeresse a megoldásukhoz szükséges információforrásokat;
4. a fentieken túl, proaktívan közreműködjön a problémafelvetés és -megfogalmazás szakaszaiban annak érdekében, hogy kezelhető megoldás születhessen;
5. a korábban említett folyamatjavítási térképre alapozva munkájuk hosszabb távra megtervezhető, számon kérhető (lásd 5. fejezet).

A VIR nem adatbázis-kezelés. Nemcsak adatokról van szó, hanem a problémamegoldás módszereiről, eljárásokról, ez pedig a szervezeti szintek és a funkciók közötti átjárást feltételezi. Az egyetemi vezetés dolga és felelőssége a jelzett pozíció létrehozása. Tartalmát tekintve a belső ellenőrzés és a minőségirányítás szomszédságában lehet a helyük.

A VIR bevezetése egy tipikus változásmenedzsment projekt. A szervezet a jelenlegi, VIR nélküli állapotából a kívánatos, VIR segítségével irányított állapotba csak egy átmeneti állapoton keresztül juthat el. Ezért a változtatás sikerkritériumainak megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, nemcsak a kívánatos állapotra. Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok.

1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást.
2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik.
3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe.
4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe.

Az első két pont a változtatás eredményességére, míg a második két pont a hatékonyságára vonatkozik. A „ráfordítás” a lehető legáltalánosabban értendő, nem csupán gazdasági szempontból: a többletmunka, a konfliktusok stb. mind-mind beleértendők.

Fontos a 3. és 4. kritérium közötti különbség: hiába érte meg a változtatás a szervezet egészének, ha egyes személyeknek vagy csoportoknak túl nagy árat kellett fizetniük érte, mert akkor ők könnyen ellendrukkerekké, sőt szabotőrökké válhatnak, ennek minden következményével együtt. A VIR bevezetésekor szükséges meghatározni a sikerkritériumokat, a szereplőket, és egy megfelelő akciótervvel kell rendelkezni, amely a fenti 4 kritériumot teljesíti.

5. Adatmodellek és adattárak: képzésük, sajátosságok, felhasználhatóságuk a döntéstámogatásban; az intézményi információszolgáltatás rendszere

Az adattár alapú vezetői információs rendszer (VIR) az intézmény működését, döntési folyamatait hatékonyabbá, a döntéseket megalapozottabbá teszi, illetve mérhetővé teszi az egyes döntések következményeit, a stratégiai és operatív célok elérését. Az elsődlegesen VIR-fejlesztőknek, megvalósítóknak - de korántsem csak informatikusoknak - szóló fejezet összefoglalja az adatmodellek és adattárak közötti összefüggéseket, képzésüket, leírja sajátosságaikat, és elemzi felhasználhatóságukat

5.1. Bevezető

Ha az intézmény adottságait, a stratégia céljait, annak mérését, a legfontosabb vezetői információs igényeket beazonosítottuk, kialakítottuk a vezetői információs rendszerhez kapcsolódó szervezeti, humánerőforrás-igényeket, akkor jöhet az adattárra épülő rendszer megvalósítása. Bár ezek a folyamatok, tevékenységek egymásra épülnek, nem feltétlenül csak ebben a sorrendben és sok esetben jelentős átfedésekkel valósíthatók meg.

5.2. Adattárház alapú vezetői információs rendszerek kialakításának főbb szempontjai, alapelvek, fogalmak

Az adattár az intézmény adatvagyonát integrálja az intézmény által használt különféle rendszerekből, nyilvántartásokból egy közös adatbázisba. Az adattár tisztított, minőségi adatokat biztosít az intézmény különböző információs igényeire, a különböző felhasználói csoportok számára. Ez az adatvagyon (adattár) teljes, integrált, megbízható, idősoros és naprakész.

• Teljes: minden döntés-előkészítéshez és információszolgáltatáshoz szükséges adat elérhető.
• Integrált: az adatokat egységesen tárolja, kezeli, és egységes fogalmi definíció szerint értelmezi.
• Megbízható: a különféle rendszerekből, nyilvántartásokból származó adatok adatellenőrzésen és adattisztításon esnek át az adattárba való betöltés előtt.
• Idősoros: az adattár nemcsak az aktuális állapotot tükrözi, hanem az idő előrehaladtával bekövetkezett változásokat is lekérdezhetővé teszi - lehet hosszabb trendeket vizsgálni, és előrejelzéseket készíteni.
• Naprakész: az adatfeldolgozás rendszeresen, automatikus mechanizmusokkal történik, egy-egy új időszakra vonatkozó információk gyorsan előállnak.
• Felhasználói tématerületek szerint szervezett az adatstruktúra: a felhasználói igényeknek megfelelően kialakított adatstruktúra alapvetően a felhasználók gyors kiszolgálását, az egyszerű értelmezhetőséget tartja szem előtt, nem pedig a hatékony adatkezelést és tárolást. Ezért az adatok felhasználói témakörökhöz szervezettek, és redundánsan tárolódnak.
• Az adattár tartalma folyamatosan változik, nemcsak az idősoros volta, hanem a folyamatosan bővülő információigény miatt is. Az adattár éppen ezért rugalmasan bővíthető, és fokozatosan épül.

Az adattár alapú VIR sokban különbözik egy alaprendszertől (operatív rendszertől), például egy tanulmányi vagy pénzügyi rendszertől. A következő táblázat egy alaptevékenységeket támogató operatív és egy információkat szolgáltató adattárház alapú rendszer különbségeit veti össze. Nézzünk például egy tanulmányi rendszert és egy vezetői információs rendszert!

5.1. táblázat. Operatív és adattárház alapú rendszer összevetése I.

Operatív rendszer	Adattárház alapú rendszer
Mindennapi tevékenység támogatása	A hosszú távú stratégiát és döntéshozatalt támogatja
Rövid távon is kritikus a hiánya	Közép- és hosszú távon kritikus a hiánya
Fő cél az adatgyűjtés, adatbevitel	Fő cél az információ kinyerése
Technológiavezérelt	Üzletvezérelt
Automatizált, döntően rutinfeladatok	Kreativitást igénylő feladatok
Statikus alkalmazások	Dinamikus alkalmazások, igényeknek megfelelően folyamatosan változnak
Homogén adatforrás	Heterogén adatforrás
Gyakori, rövid idejű tranzakciók	Ritkább, hosszabb idejű tranzakciók
írási és olvasási feladatok hangsúlya	Elemzési feladatok hangsúlya

Természetesen ezek technológiai és bevezetésbeli különbséget is hoznak magukkal:

5.2. táblázat. Operatív és adattárház alapú rendszer összevetése II.

Operatív rendszer	Adattárház alapú rendszer
Relációs adatszerkezet	Multidimenzionális adatszerkezet
Kis, kvázi állandó adatmennyiség	Nagy és növekvő adatmennyiség
Csak aktuális adatállapot, állandóan változó adatok	Archívumok, idősoros adattárolás
Normalizált adatmodell	Denormalizált, lekérdezésre optimalizált adatmodell
Minimális redundancia (3NF)	Jelentős redundancia (1NF, 2NF, 3NF)
Kevés származtatott, aggregált adat	Nagyszámú származtatott, aggregált adat

Ezek a különbözőségek teszik indokolttá, hogy egy adattár bevezetését ne egyszerűen csak egy hagyományos informatikai rendszer bevezetéseként tekintsük. Bár értelemszerűen sok informatikai vonatkozása is van, ahhoz, hogy sikeres lehessen a projekt, sok egyéb szempontot is folyamatosan szem előtt kell tartani.

Rendszerbevezetés

A rendszerbevezetés a következő főbb lépésekből (fő folyamatokból) áll:

• Projektalapítás: projektterv elkészítése, projektindító dokumentum elkészítése, projektszerkezet felállítása, projektindító megbeszélés
• Felmérés: pontosítja a felhasználható adatok körét, megadja a kézi adatbevitel adatainak körét, pontosítja a felhasználói igényeket a BSC-re és a fix riportokra vonatkozólag. Eredménye a követelményspecifikáció.
• Tervezés: megadja, hogy a követelményekből mi és hogyan tud teljesülni. A tervezés során elkészül egy dimenzionális modell, amely nagyvonalú adatmodell, elkészül a logikai terv, amely egy részletes adatmodellből és a rendszer funkcióinak megvalósítási tervéből áll. A fizikai terv pedig a fejlesztők számára definiálja a pontos megvalósítást. E háromból áll össze a rendszerterv. A tervezés a rendszer minden elemére kiterjed, tehát az ETL (Extract, transform, load) -folyamatokat, az adattárat és a felhasználást is meg kell tervezni. A tervezésnél már nagy hangsúlyt kell fektetni az adatminőségre, ezért a teszttervet is el kell készíteni.
• Megvalósítás: a rendszer kialakítása, kifejlesztése. Az ETL-folyamatokat, a riportokat és a BSC-rendszert kell kifejleszteni. A folyamat része a rendszerteszt, azaz a funkcionalitás tesztelése és javítása.
• Tesztelés: az első adatbetöltés során lehet az adatminőséget ténylegesen tesztelni. A tesztelés során az input adatok, valamint az adatfeldolgozási folyamatok minőségét is tesztelni kell. A tesztelés része a végfelhasználói outputok vizsgálata is.
• Bevezetés: a bevezetés során történik meg a rendszer éles üzembe helyezése.
• Oktatás: a felhasználók oktatása több fázisban történik. Az oktatás mind a szoftverek használatára, mind az adattartalomra kiterjed. Az oktatásnak része a rendszer intézményoldali üzemeltetőinek a képzése a projekt kezdeti szakaszaiban.
• Fogalomtár-kialakítás: a felhasználói fogalmak egyeztetése és pontos definiálása, a mutatók tartalmának egyeztetése a projekttel párhuzamosan haladhat. A tervezési fázis végére a fogalomtárat definiálni kell.

Adattárakkal kapcsolatos megközelítések és alapelvek, „jó gyakorlatok”

A következőkben néhány olyan alapelvet foglalunk össze, amelyet érdemes folyamatosan szem előtt tartani, ha sikeres, jól működő adattárház alapú vezetői információs rendszert szeretnénk építeni.

5.3. táblázat. Adattárház alapú vezetői információs rendszer építésének alapelvei

Alapelv	Értelmezés, indoklás, megjegyzés
Az alapadatokat és a belőlük képzett mutatókat pontosan definiálni kell. A definíciókat és értelmezéseket minden érintett számára elérhető definíciós szótár tartalmazza.	Kimagaslóan fontos, hogy minden bemenő adat és mutatószám pontosan legyen definiálva. A projekt során kidolgozott fogalomtár biztosítja az adatok egységes értelmezését.
Mindig a részletes alapadatból indulunk ki, így építünk fel egy mutatót.	Az adattárba nem aggregált adatok kerülnek be, hanem részletes alapadatok (hallgató, oktató, kurzus, terem stb.). A részletes alapadatokból való építkezés biztosítja, hogy újabb mutatószámok rugalmasan előállíthatóak, képezhetőek legyenek, ha megváltoznak az igények. Alapadatszintre van szükség mélyebb statisztikai, adatbányászati elemzésekhez is. Az OLAP (Online Analytical Processing) multidimenzionális tábláit is alapadatokból lehet felépíteni.
Az alapadatokkal együtt az alaprendszerbeli egyedi azonosító vagy annak kódolt értéke is bekerül az adattárba.	Az adattárban az adatok összekapcsolhatóságát, illetve adattisztításnál az adatok visszakereshetőségét csak így lehet biztosítani.
Az adminisztratív rendszerek és az adattár fizikailag is elkülönülő, önálló egységek.	Az adattár teljes mértékben el van választva az operatív, napi tevékenységeket támogató rendszerektől.
Az adatok mindig egy átmeneti adattárolón (stage) keresztül kerülnek be az adattárba.	Ez biztosítja a rendszerek függetlenségét (azaz az adminisztratív rendszerek és az adattár fizikailag is megvalósított szétválaszthatóságát) és az adatfeldolgozások hatékonyságát.
Az információk (adatok) minél szélesebb körben elérhetőek a különböző felhasználók számára.	Az adattárnak vannak „érzékeny” információi, amelyhez korlátozni kell a hozzáférést, de az a cél, hogy az összegyűlő információk a lehető legszélesebb körben elérhetőek legyenek.
Az adatfeldolgozásoknál törekedni kell a kézi beavatkozás minimalizálására.	Az adatfeldolgozások lehetőség szerint automatizált folyamatokon keresztül történjenek, a kézi feldolgozásokat, karbantartásokat minimalizálni kell. Ezáltal csökkenthető az üzemeltetéshez szükséges humán ráfordítás, és növelhető az adattartalom megbízhatósága.
A felhasználókat már a projekt tervezésébe érdemes bevonni.	Az adattár a felhasználói igényeknek megfelelően, és nem az informatikai elképzeléseknek megfelelően kell, hogy épüljön, ezért elengedhetetlen, hogy a kulcsfelhasználók már a projekt kezdetétől folyamatosan részt vegyenek a rendszer megtervezésében és megvalósításában.
Az adatminőségi kérdések a projekt kezdetétől fogva nagy hangsúlyt kapnak, az adattárba csak ellenőrzött adatok kerülhetnek be.	Az eredményesség kritikus tényezője, hogy az adattárban kezelt adatok mennyire megbízhatóak, hiszen döntéseket csak hiteles információkra lehet alapozni. Az adatminőséget ezért már a projekt elejétől kezdve kiemelt módon kell kezelni.
Az adattárba bekerült adatok utólag nem módosulnak, csak bővülnek.	Az adattárra épülő, egy adott időszakra vonatkozó kimutatások utólagosan nem módosulnak, bármikor lekérdezve ugyanazt az eredményt szolgáltatják.
Az adattár adattartalmának változása kontrollált módon történik, a felhasználók tájékoztatása mellett.	Az adattár adattartalma folyamatosan bővül, változik, hiszen a felhasználói igények változnak, és az operatív rendszerekben tárolt adatok köre folyamatosan nő. Ezek a változások a felhasználók számára nyomon követhetőek kell, hogy legyenek.

Adattárházak felsőoktatási intézményi környezetben

A következő ábra az adattárak főbb funkcionális egységeit, feldolgozási folyamatait és felhasználásait mutatja be.

Az adatforrásoknak három különböző típusát javasolt megkülönböztetni:

• Intézménynél elektronikus formában kezelt adatok. Ezek lehetnek adminisztratív rendszerben kezelt, adatbázisban tárolt, alapvetően nem változó struktúrájú adatok (pl. tanulmányi és gazdálkodási rendszerek adatai), illetve lehetnek Excelben kezelt nyilvántartások (pl. publikációk listája vagy konferenciák, külső kapcsolatok kezelésére szolgáló táblázatok).
• Elektronikusan nem fellelhető, illetve automatizált folyamatokkal nem feldolgozható adatok, amelyek kézi adatbevitellel, közvetlenül a VIR-be kerülnek be. Ez a megközelítés csak átmeneti megoldást jelenthet, és csak bizonyos mutatószámok esetén követendő. A preferált megoldás olyan operatív rendszer bevezetése, illetve a meglévő operatív rendszerek olyan modullal történő kiegészítése, amely képes a hiányzó adatokat kezelni, és ahonnan az adatok az előző pontban definiált módon kerülhetnek be az adattárba.
• Az adatforrások harmadik kategóriája a központi adattárból vagy más központi (országos, ágazati stb.) rendszerből kapott, intézményre vonatkozó adatok.

A rendszeres adatfeldolgozás része az adattárból a felesleges adatok „kivezetése” is, azaz a nem használt, illetve túl részletes adatoknak egy idő után történő archiválása és törlése.

Az adatok felhasználása hosszabb távon a következőket jelenti:

• Stratégiai mutatószámrendszer: az intézmény stratégiájának helyzetét, teljesülését mérő, néhány kiemelt mutatószám az egyes stratégiai célok mentén (lásd még avir.hu Mutatószám-gyűjtemény).
• VIR-jelentések: a különböző vezetői szintek és területek számára rendszeresen és automatikusan készülő riportok, táblázatok, grafikonok (lásd még avir.hu VIR-riportgyűjtemény).
• Ad hoc lekérdezések: ugyanezen felhasználói körök számára az egyéni lekérdezések, ad hoc módon összeállított táblázatok és grafikonok elkészítésének lehetősége.
• Adatszolgáltatás: a központi szervek felé történő rendszeres adatszolgáltatások biztosítása.
• Elemzés, modellezés: az adattár adatvagyonát felhasználva statisztikai, adatbányászati elemzések a mélyebb összefüggések feltárása érdekében előrejelzések készítése, „mi lenne, ha” típusú modellek felállítása.
• Tájékoztatás: a „külső” felhasználók számára információ megosztása interneten.

Hosszabb távon elképzelhető olyan egyedi alkalmazások, rendszerek kialakítása és bevezetése is, amelyek közvetlenül az adattárház adatait használják, ugyanakkor egyedi funkciókat látnak el.

5.3. Adattár adatmodellezés

Adattár témakörök

A VIR felhasználóinak nem kell ismerniük az adatok struktúráját, sőt még azt sem, hogy az adatokat melyik forrásrendszerből kapta az adattár. Az alapadatokat témakörökhöz rendelten kell kezelni. A témakörök nem követik az intézményi rendszerek belső struktúráját, sokkal inkább a felhasználói igények szerint kerülnek kialakításra; ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy a felhasználók az alaprendszerek ismerete nélkül is megtalálják és értelmezni tudják a számukra fontos információkat.

A javasolt témakörök az alábbi táblázatban kerültek összefoglalásra.

5.4. táblázat. Javasolt adattár témakörök

1. szint	2. szint	3. szint
Irányítási folyamatok	Stratégiamenedzsment	Stratégiamenedzsment
	Kontrolling és teljesítménymenedzsment	Felsővezetői teljesítményértékelés
		Vezetői számvitel
		Kötelező beszámolók, jelentések
		Költséghatékonyság
	Intézményi kommunikáció és marketing	PR (külső és belső)
		Marketing
		Források bevonása (szponzoráció, támogatás, pályázatok, SZAHO)
	Minőségbiztosítás	Minőségbiztosítási rendszer működtetése
Főfolyamatok	Oktatás	Képzések, kurzusok
		Vizsgáztatás
		Hallgatói eredmények
		e-learning
		Felvételi
		Mobilitás
		Lemorzsolódás
		Kapacitások
		Kurzus- és oktatásfejlesztés
		Oktatásszervezés, adminisztráció
		Akkreditációs folyamatok
	Kutatás	Kutatási programok
		Kutatási kapacitások
		Kutatási együttműködések
		Kutatási pályázatok
		Kutatási források
		Kutatáshasznosítás
		Tudományos munkák
	Térségi szolgáltatások	Felnőttképzés, élethosszig tartó tanulás
		Regionális szolgáltatások
Erőforrás-gazdálkodási támogató folyamatok	Pénzügyi gazdálkodás	Eszközgazdálkodás és -nyilvántartás
		Könyvelés, bevételek és kiadások
		Közbeszerzés
		Szervezetközi elszámolás
		Likviditásmenedzsment
		Keretgazdálkodás
	Létesítménygazdálkodás	Létesítmény üzemeltetése és fenntartása
		Ingatlanfejlesztés, beruházások
		Létesítményhasznosítás
	Hallgatói szolgáltatások	Térítések és juttatások
		Esélyegyenlőség
		Tehetséggondozás, tanácsadás, karriermenedzsment
		Hallgatói közösségek, tájékoztatás
		Alumni, pályakövetés
	Intézményi szolgáltatások - sport	Sportszolgáltatások
		Versenysport
		Kapacitások és kihasználtság
	Intézményi szolgáltatások - könyvtár	Könyvtári szolgáltatások
		Könyvtári állomány
		Kapacitások és kihasználtság
	Intézményi szolgáltatások - kollégium	Kollégiumi szolgáltatások
		Kapacitások és kihasználtság
	Intézményi szolgáltatások - nyelv	Nyelvi szolgáltatások
		Kapacitások és kihasználtság
	Információgazdálkodás - IT	Nyújtott szolgáltatások
		Szolgáltatásmenedzsment
		Implementálás
		Üzemeltetés
		Kapacitások és kihasználtság
	Humánerőforrás-gazdálkodás	Munkaerő alkalmazása, adminisztráció
		Bérezési és juttatási rendszer
		HR létszám- és kompetenciamenedzsment
		Terhelések menedzsmentje
		Esélyegyenlőség
		Mobilitás
		Fejlesztés (oktatás, képzés)
		Karriertervezés, életpálya
Potenciálok	Intézményi kapcsolatok	Más intézményekkel
		Gazdasági szereplőkkel
		Társadalmi kapcsolatok
		Kapcsolatokból származó hasznok

5.4. Az adattár funkcionális felépítése, eszközei

5.4.1. Általános architektúra

5.4.2. Az adattár adattárolási szintjei

Az adattárban négy szintet javasolt megkülönböztetni:

• stage-adatok,
• alapadatok,
• aggregált adatok,
• adatpiacok.

Stage

A stage területre a forrásrendszerekben tárolt adatok kerülnek betöltésre, majd itt mennek végbe az egyes adattisztítási és adattranszformációs algoritmusok, amelyek biztosítják az adatok megfelelő minőségét és struktúráját. A stage területen tárolt adatok csak a betöltési folyamatokban érintett adattár-adminisztrátorok és -üzemeltetők számára érhetők el. Javasolt a stage-adatokat minden adatbetöltés után archiválni - mind a nyers adatokat, mind a tisztítási és transzformációs folyamatok végrehajtása utáni adatállapotot -, és ezt minimálisan 1 évig megőrizni az esetlegesen szükséges későbbi hibajavítások egyszerű végrehajtásának érdekében.

A stage-adatok adatszerkezete tipikusan a forrásrendszerek adatstruktúráját követi. Az adatáttöltés a forrásrendszerekből a stage területre nem tartalmaz komolyabb feldolgozásokat, transzformációkat. Az adatáttöltés tipikusan csak a következő műveleteket tartalmazza:

• áttöltendő táblák kiválasztása,
• áttöltendő mezők kiválasztása,
• rekordokra történő szűrés.

Alapadatok

A stage területen megtisztított és transzformált adatok kerülnek betöltésre az alapadatok szintjén definiált adattár-táblákba. Az alapadatszinten tárolt adatok az adattárban a legrészletesebbek, és a legnagyobb mennyiségű információkat tartalmazzák, ugyanis teljes részletezettségben kerülnek betöltésre.

Az egyes témakörökhöz tartozó adatokat részletezetten és idősoros módon kell tárolni. Az egyes témakörök esetében ki kell alakítani azokat a dimenziókat, amelyek az egyes riportok és mutatók mélyebb elemzésére adnak lehetőséget. Az alapadatok adatszerkezete tipikusan inkább a relációs adatbázis-szerkezethez áll közelebb, amely akár követheti a forrásrendszerek adatszerkezetét is, de erőteljesebb rendező elv a témaorientáltság. Redundancia megengedett, de nem feltétlenül dimenzionális (csillag- vagy hópehelyséma) adatmodellt valósít meg.

Minta:

Az alapadatokhoz való hozzáféréseket az adatgazdai és adminisztrátori jogkörrel rendelkezők számára kell minimálisan biztosítani. Az alapadatok közvetlen felhasználása azok nagy mennyisége és bonyolultsága miatt csak mély elemzések megvalósítása során javasolt.

Aggregált adatok

Az aggregált adatok adatszerkezete tipikusan dimenzionális adatmodellt követ, azaz minden egyes témának van 1 db ténytáblája, amely az adott részletezettségi szinten tartalmazza a tényértékeket, ehhez kapcsolódnak a dimenziótáblák, amelyek meghatározzák az adott érték jellemzőit, besorolásait. A dimenziótáblák lehetnek közösek vagy egyediek: ha csak egy ténytáblára jellemzőek, akkor csak egy helyen jelennek meg, de ugyanazon dimenziótáblák több ténytáblához is kapcsolódhatnak.

Minta:

Adatpiacok

Az adatpiac a rá épülő alkalmazások számára biztosítja a szükséges adatok gyorsabb elérését. Ilyen alkalmazás lehet az intézménynél például a gazdasági tervezés támogatása, a hallgatói lemorzsolódás elemzése és előrejelzése, vagy a szervezeti egységek közötti elszámolások rendszerének megvalósítása. Érdemes az adatpiacokat úgy létrehozni, hogy azok adataihoz csak a kapcsolódó alkalmazásokon keresztül férjenek hozzá a felhasználók, a közvetlen adatelérés ne legyen lehetséges.

5.4.3. Adatforrások típusai

Belső-külső adatforrások

Az adattárba az intézményi működés során használt belső rendszerek, felmérések, dokumentációk stb. adatai mellett a külső forrásokból származó adatok is betöltésre kerülhetnek. Ezek által szélesíthetők az egyes felhasználási területeken rendelkezésre álló információk és lekérdezési lehetőségek.

Belső adatforrások

A belső adatforrások közt tipikusan megtalálhatóak az intézmény alapműködését biztosító operatív rendszerek:

• tanulmányi rendszerek,
• gazdálkodási rendszerek,
• HR-, bér- és munkaügyi rendszerek
• könyvtári rendszerek.

Sok intézménynél működnek egyéb nyilvántartó vagy szolgáltatásokat biztosító rendszerek, de jellemző az Excelben történő adatkezelés is. Ilyenekre példa:

• ingatlan-nyilvántartás, facility management rendszerek,
• kutatás-fejlesztés-innovációs rendszerek,
• e-learning, távoktatást segítő rendszerek.

A belső adatforrások következő csoportját jelentik azon elektronikus vagy papír alapú nyilvántartások, jelentések, szabályzatok és dokumentumok, amelyek adataira a felhasználói igények alapján szükség lehet. Ezek döntően csak manuális módon dolgozhatók fel és tölthetők be az adattárba.

Külső adatforrások

Az intézményi adattár külső adatforrásai elsősorban a központilag kezelt, de az adott intézményre vonatkozó statisztikai, kereskedelmi vagy kutatási adatbázisok, demográfiai, felsőoktatási és gazdasági adatok, valamint a versenytársak adatai lehetnek. Ilyen adatforrások többek között az alábbiak:

• felvételi és FIR-adatok,
• diákigazolvány- és diákhiteladatok,
• Országos Doktori és Habilitációs Nyilvántartás - doktori fokozatot szerzők,
• Központi Statisztikai Hivatal demográfiai adatai és egyéb statisztikái,
• Kincstári Vagyonkezelő Intézet ingatlannal kapcsolatos adatai,
• MTA, Tempus Közalapítvány, Bursa Hungarica.

Elektronikus-kézi adatforrások

Bizonyos adatok elektronikus formában (adatbázis, Excel stb.) rendelkezésre állnak, ugyanakkor létezhetnek olyan adatgyűjtések vagy igényelt mutatószámok, amelyek csak papíron szerepelnek. Ezek betöltése az adattárházba adatbeviteli felületeken keresztül történhetnek, ezek feldolgozása és tárolása eltér az adatbázisokból betöltött adatoktól.

Rendszeresen frissülő forrásrendszerek - egyedi adatgyűjtések

A forrásrendszerben definiált adatstruktúrát megtartó adatokra lehet alapozni a rendszeres időközönként ismétlődő, automatikus adatbetöltési folyamatokat. Ezek jelentik az adattárban tárolt adatok gerincét; ezáltal a stratégiai mutatószámokat, az OLAP-kockákat és fix riportokat ezen adatokra lehet építeni.

Az egyszeri adatfelvételek során keletkező vagy egyedi struktúrában tárolt, nem frissülő adatok szükségesek lehetnek mélyebb elemzések vagy egyedi riportok létrehozása során. Ilyenek például az egyes kutatási vagy felmérési adatok, egyedi adatfelvételek, pl. hallgatói értékelési adatok, piaci visszajelzések stb. Ezek feldolgozásához és adattárba való betöltéséhez egyedi folyamatokra van szükség az adattisztítás és adatintegráció, a metaadat-struktúra megadása, illetve a riportok létrehozása során is.

5.4.4. Forrásadatok elérése

Az egyes adatok elérése a forrásrendszerek adattárolási típusától, az azokhoz való hozzáférés módjától és más tényezőktől is függ. Tipikusan a következő áttöltési módokat lehet használni:

1. közvetlen hozzáférésű, adatbázis szintű adatkinyerés;
2. adatok exportálása a forrásrendszerből;
3. kézi adatbevitel.

Közvetlen adatkinyerés

Az intézményi adattár forrásrendszerei közül a közvetlen adatkinyerés azoknál a szabványos, széles körben használt adatbázisoknál alkalmazható, ahol:

• ismert a forrásrendszer adatbázis-szerkezete;
• az adatbázis módosítását az intézmény végzi, de legalábbis pontosan definiáltak a változások;
• a biztonsági előírások lehetővé teszik a közvetlen adatbázis-hozzáférést, vagy
• a forrásrendszerek adatbázisának létezik egy olyan tükrözése, amelyhez a hozzáférés engedélyezett;
• az adattár-szoftver rendelkezik az adatbázisok közvetlen eléréséhez szükséges adatinterfészekkel.

Forrásrendszer-adatok exportálása

Amennyiben a forrásrendszer és az adattár között nem építhetők ki közvetlen adatkinyerési eljárások, megoldást jelenthet az adatok kinyerésére a forrásrendszer-adatok exportálása. Ilyenkor a forrásrendszer fejlesztői alakítanak ki egy olyan átmeneti adatbázist (hívhatjuk akár postaládának is), amelyhez mindkét rendszer (forrásrendszer, adattár) hozzá tud férni. A forrásrendszerek írják, az adattár olvassa az adatokat. Ennél a megoldásnál külön biztosítani kell az írás-olvasás szinkronizálását, meg kell oldani, hogy az adattár „tudomást szerezzen” új adat érkezéséről, illetve hogy a „postaláda” tartalma csak akkor törlődjön, amikor az adatfeldolgozás megtörtént. Tipikus megoldás egy olyan szinkronizációs tábla használata, amelyben a feldolgozási események naplózódnak, illetve amely vezérli a feldolgozási folyamatokat.

A „postaláda” többféle technológiai megoldással készíthető el:

• XML;
• a forrásrendszer adatbázis-kezelőjével kialakított átmeneti adatbázis, amennyiben azt az adattár közvetlenül tudja olvasni;
• az adattár adatbázis-kezelőjével kialakított átmeneti adatbázis, amennyiben azt a forrásrendszer közvetlenül tudja írni;
• egyéb text alapú adattáblák.

Kézi adatbevitel

A szervezeti adatvagyon felmérése során számos olyan dokumentum kerülhet azonosításra, amelyek adattartalma szükséges az adattár teljességéhez, azonban csak hagyományos szöveges vagy egyéb formátumban érhető el, így esetükben nem alkalmazhatók a fentiekben részletezett módszerek. Előfordulhatnak olyan mutatók is, amelyek becsült értékeket tartalmaznak, és amelyeket szintén be kell vinni az adattárba.

Ezen dokumentumok esetében meg kell tervezni és ki kell alakítani egy olyan adatszerkezetet, amellyel az egy területről származó dokumentumok lefedhetők. Például ha a K+F projektek főbb adatai egy dokumentumsablon alapján vannak szövegesen tárolva, akkor a sablon vizsgálatával azonosítani kell az adattárba betöltendő adatok körét, azok szerkezetét, típusát, egyéb tulajdonságait. Ezáltal minden egyes területhez tartozó dokumentumok esetében kialakítható olyan közös adatbeviteli felület, amelynek segítségével azok maradéktalanul, egységes formában, egyszerűen feldolgozhatók. Az adatbeviteli felületeket javasolt webes technológiával, űrlapos formában megvalósítani, ezek ezáltal könnyen karbantarthatók lesznek, és az adatbevitelhez elégségesek az alapszintű informatikai felhasználói ismeretek.

5.4.5. Forrásadatok feldolgozása és betöltése az adattárba

Adatintegráció

Az adattár egyik kiemelt előnye, hogy olyan adatok válnak együtt lekérdezhetővé, amelyek korábban külön adatbázisokban voltak megtalálhatóak. Könnyen lehet például olyan kérdésekre választ kapni, hogy mekkora az XYZ karon az egy oktatóra jutó államilag finanszírozott hallgatók után járó bevétel, vagy mekkora az 1 négyzetméter hasznos terület fűtési költségének alakulása az elmúlt 2 évben.

Az adatintegráció főbb esetei:

• Létezik kapcsolómező (kulcs), amelynek mentén a táblák kapcsolhatóak (pl. a gazdálkodási és tanulmányi rendszer is ugyanazt a kódrendszert használja a termek azonosítására). Ilyenkor az adatok értelemszerűen egyszerűen kapcsolhatóak, ugyanakkor valószínűleg számtalan adatminőségi kérdés vetődik fel: nem teljesen azonosak a kulcsok, nincs minden entitás rögzítve mindkét rendszerben, duplikátumok kerülhetnek be az integráció során stb.
• Nehezebb a feladat, ha nem létezik egyértelmű kulcs, de bizonyos mezők együttes tartalma egyértelműen beazonosítja a különböző entitásokat. Például az oktatók azonosítása nem ugyanaz a tanulmányi és a HR-rendszerben, ugyanakkor a név, születési dátum és anyja neve egyértelműen beazonosítja őket. A nehézséget ilyenkor az előzőeken túlmenően az okozza, hogy a két rendszerben különbözőképpen lehetnek tárolva a nevek, dátumok. Bizonyos adattár-szoftverekben léteznek olyan adattisztítási eljárások, amelyek a hasonlóságok alapján nagy valószínűséggel megtalálják az azonos elemeket.
• Lehet olyan szituáció, amikor nincs semmilyen közös kulcs, de a két rendszerben szereplő adatok elvileg összekapcsolhatóak lennének. A feladat ilyenkor egy kapcsolótábla létrehozása, amely mintegy átfordítja az egyik rendszerbeli kulcsot a másik rendszerbeli kulccsá. A fő probléma itt a kapcsolótábla karbantartásának biztosítása, adminisztrálása, ugyanis ha bármely rendszerbe új elem kerül be, akkor a kapcsolótáblában is definiálni kell a kapcsolatot.
• Van olyan eset, amikor adott részletezettségi szinten két tábla nem kapcsolható össze. Ilyenkor alapadatszinten nem lehet integrálni az adatokat, ugyanakkor magasabb aggregáltsági szinten van rá lehetőség. Ez akkor fordulhat elő, amikor két rendszer egészen más szervezeti struktúrát használ, ugyanakkor magasabb szinten (pl. kari szinten) már ugyanaz a szervezeti bontás.

Adatvalidáció

A validációs folyamatok során az egyes forrásokból kinyert adatok ellenőrzését az alábbi szempontok figyelembevétel javasolt végrehajtani. Vizsgálni és ellenőrizni kell, hogy:

• az adatok betöltése során használt táblák léteznek;
• az adatok betöltése során használt táblák szükséges mezői léteznek;
• az egyes mezők az előzetesen definiált mértékben kerültek kitöltésre;
• az egyes mezők az előzetesen definiált formátumban kerültek kitöltésre;
• az entitásokat egyértelműen azonosító mezők a felvehető lehetséges értékeket tartalmazzák, és nem üresek;
• a különböző források eltérő azonosító mezőinek integrációja rendben megtörtént;
• az adott betöltési periódushoz kapcsolódó adatok betöltése történt meg.

Az ellenőrzések után javasolt jelentés készítése, amelyben megtalálható a validálási folyamat során felmerült hibák leírása, az ahhoz kapcsolódó paraméterek és hibaértékek. Az adatok stage területre való betöltése a jelentésben található hibáktól függ. Ha a hibák mértéke meghaladja az előre meghatározott hibaszintet, akkor a validálási folyamatot a feltárt hibák javítása után újra el kell végezni. Ha a hibák mértéke nem éri el az előre meghatározott hibaszintet, akkor az adatok betöltésre kerülhetnek a stage-táblákba.

Adattranszformáció

Az adattranszformációs fázis alábbiakban részletezett folyamatai a stage terület tábláiba betöltésre került adatokon hajtandók végre.

1. Adatok kódolásának egyesítése: a forrásrendszerekben különböző karakterkódolással (pl. ASCII, ANSI, ISO/IEC 8859, Unicode stb.) tárolt adatokat az adattár esetében használt karakterkódolással megegyezővé kell tenni, konvertálni kell. Az adattár karakterkódolását lehetőség szerint úgy kell kiválasztani, hogy az minél univerzálisabb tárolást tegyen lehetővé.
2. Adattisztítás: az adatminőséget javító eljárások az adattárba betöltésre kerülő adatok esetében biztosítják a megfelelő, elvárt adatminőségi szintet (lásd 5.6. fejezet).
3. Eltérő tárolási egységek problémáinak kezelése (granularitás): az eltérő rendszerekben szereplő információk sok esetben más egységek mentén kerülnek tárolásra, így az adatok illesztése során ezen eltéréseket fel kell oldani; például a napi szinten tárolt adatokat heti aggregált adatokkal, vagy számlaszinten tárolt költségeket szervezeti egység szinten kezelt költségekkel össze kell kapcsolni.
4. Szűrés és rendezés: ezen lépéseket már az adattisztítási folyamatok után kell végrehajtani. Céljuk, hogy a leendő felhasználó számára elérhető lekérdezések áttekinthetőek és használhatók legyenek.
5. Számított adatok képzése, aggregálás: az adattárban kialakítandó riportok, mutatószámok stb. esetében szükséges számított és aggregált adatok a definiált algoritmusok során kerülnek előállításra, és az adattár meghatározott tábláiban tárolásra.

Adatgazdagítás

A transzformációs szakasz végrehajtása után lehetőség van az adatforrásokból kinyert adatok további bővítésére. Az adatgazdagítás során olyan adatok kerülnek betöltésre és hozzákapcsolásra a forrásrendszerekből származó adatokhoz, amelyek:

• az intézmény által igényelt, de az adatforrásokban nem tárolt besorolások vagy kategorizálási rendszerelemek;
• külső, nem az intézmény által kezelt adatbázisból, adattárban kerülnek tárolásra, mint például KSH-, OEP-, nyugdíjpénztári stb. adatok.

Tipikusan az adatgazdagítás körébe tartoznak az értékelő (scoring) vagy szegmentációs értékek és a demográfiai adatok.

Forrásadatok betöltése adattárba

Az integrációs, validációs, transzformációs és gazdagítási folyamatok végrehajtása után a stage területről a tartalmilag, szerkezetileg és minőségileg átalakított adatok betöltésre kerülnek a kialakított adattárház-táblákba az előre definiált adatfrissítési gyakorisággal és betöltési folyamatok mentén.

Metaadatok kezelése

Az adattár a tényleges adatok mellett metaadatokat is kezel, amelyek az adattár felhasználóinak és üzemeltetőinek nyújtanak információkat a tényleges adatok jellemzőiről, tartalmáról, felhasználhatóságáról, az adatfeldolgozási folyamatokról stb.

A technikai metaadatokban kerülnek tárolásra a rendszerek leírásai, az egyes adatforrások paraméterei, az adatfeldolgozási eljárások jellemzői, az adattárolás megvalósításával kapcsolatos információk. A felhasználói metaadatok segítik a felhasználókat az adott adat értelmezésében, megadják az adat leírását és tartalmát, tárolják a kapcsolódó üzleti szabályokat. Az adatok leírásán túl információhoz lehet jutni a mutatószámok és riportok tartalmáról, értelmezéséről, előállítási folyamatairól is.

Az adatbetöltést végző szoftvereszközök általában biztosítják a technikai metaadatok tárolásának, kezelésének és elérésének lehetőségét, a felhasználói metaadatok azonban a legtöbb esetben csak kézi úton adhatók meg. A felhasználói metaadatok jelentős része az intézményi fogalomtárban definiálódik, és onnan érhető el. Amennyiben a forrásrendszerekben tárolásra kerülnek olyan metaadatok, amelyek felhasználhatók az adattár építése során, akkor az adatkinyerési folyamatok során ezen adatok kinyerését is meg kell tervezni, és biztosítani kell betöltésüket a metaadatok kezelését és tárolását végző modulba vagy rendszerbe.

Az adattár használhatóságának fenntartása érdekében az intézményben fontos kialakítani a metaadatok karbantartásának folyamatait, illetve megnevezni az egyes felelős személyeket. Javasolt a technikai metaadatok karbantartásával az informatikai részleg valamely dolgozóját, míg a felhasználói metaadatokéval az adott adat adatgazdáját megbízni.

Javasolt metaadat-szerkezet

A következő táblázat egy lehetséges metaadat-struktúrát, tartalmat mutat.

5.5. táblázat. Lehetséges metaadat-struktúra

Adattárolási típus	Metaadat célja	Metaadat-tartalom
Stage-adatok	A forrásrendszerekben elérhető metaadatokat automatizált módon kell kinyerni, majd eltárolni az adattárban. A kinyert metaadatok felhasználhatók az alapadatok metaadatainak esetében.	Minden esetben a forrásrendszerekben elérhető és abból kinyerhető metaadatok körétől függ.
Alapadatok	A technikai metaadatok a forrásrendszerekből származó adatok kinyerési és feldolgozási adatait tartalmazzák. A felhasználói metaadatok az egyes adattartalmakat jellemzik, írják körül.	- az adatforrás megnevezése - betöltési időpontja - adatgazda adatai - az alapadat frissítési gyakorisága - alapadat struktúrája, formátuma - alapadat leírása - alapadat tartalmi definíciója - alapadat szerepe az adattárban (tényérték, dimenzió) - alapadat időbelisége (pillanatnyi állapotot vagy időszakot ír le) - alapadat aggregálási szabályai, lehetősége - alapadat megbízhatóságának mértéke
Aggregált adatok	Az aggregált adatok előállítási algoritmusát, módszerét definiálja, illetve értelmezi az előállított aggregált adat tartalmát.	- az aggregált adat definíciója - az aggregált adat értelmezése - az alapadatokból való előállítás módja, algoritmusa - az időbeli értelmezés módja (pillanatnyi állapotot vagy időszakot ír le) - az aggregált adathoz kapcsolódó témakör - az aggregált adat adatgazdája - a létrehozás időpontja
Riportok, jelentések	Definiálja a riportok és jelentések előállítása során felhasznált adatokat, algoritmusokat. A riportok és jelentések tartalmát és céljait adja meg. Az egyes felhasználói csoportok riportokkal kapcsolatos jogosultságait tárolja.	- a riport és jelentés előállítási módszere, algoritmusai - a riport és jelentés előállításához felhasznált adatok megnevezése - a riport és jelentés célja - a riport és jelentés tartalma - a riport és jelentés publikálási paraméterei - a felhasználói csoportok riporthoz és jelentéshez kapcsolódó jogosultságai - a riport és jelentés létrehozója és/vagy adatgazdája - a létrehozás időpontja
Mutatószámok	Definiálja a mutatószámok és jelentések előállítása során felhasznált adatokat, algoritmusokat, illetve a mutatószám-változások értelmezési lehetőségeit. Megadja az egyes mutatószámértékek összehasonlítási lehetőségeit.	- mutatószám előállítási, létrehozási módszere - mutatószám definíciója - mutatószám értelmezése - mutatószám változásának értelmezése - mutatószám megbízhatóságának szintje - mutatószámhoz kapcsolódó témakör, Balanced Scorecard (BSC) esetében nézőpont - mutatószám célértéke, elfogadási határértéke, elméleti minimuma és maximuma - mutatószám adatgazdája - a létrehozás időpontja

5.4.6. Adatfrissítés, adatok öregítése

Első adatbetöltés

Ez a megközelítés jelentős információvesztéssel jár, hiszen a kezdetekben a múltbeli adatok nem állnak rendelkezésre, ezért trendeket eleinte nem lehet vizsgálni. Ugyanakkor a tapasztalatok szerint nem egyszerű a múltbeli adatok kinyerése a forrásrendszerekből, és az adatok szerkezete is gyakran oly mértékben változik, ami nem teszi lehetővé az idősorok egységes előállítását; általában túlságosan nagy munka lenne a korábbi időszakok egyszeri betöltése. Értelemszerűen lehetnek olyan témakörök, ahol a forrásrendszerekben egységes szerkezetben rendelkezésre állnak az idősorok, és fontos, hogy trendeket már a kezdetektől lehessen vizsgálni. Ezeket az eseteket egyedileg érdemes kezelni.

Adatfrissítés módszerei, előnyök és hátrányok

Az adattár bevezetése után az új adatok betöltésére kétféle, az alábbiakban részletezett adatbetöltési megközelítés használható. A megközelítések közötti választás során figyelembe kell venni a forrásrendszer jellemzőit, az adattár és az adatbetöltést megvalósító rendszer paramétereit, a betöltési algoritmusok lehetőségeit, a szükséges fejlesztések mértékét és a betöltendő adatok tulajdonságait. Az egyes adatkörök esetében használt betöltési megközelítéseket az adattár rendszer tervezési szakaszában pontosan definiálni kell.

1. Az adott forrásrendszerből az adatfrissítés során minden, az adattárban tárolandó adat betöltésre kerül a stage területre. A betöltési folyamat akkor is végrehajtódik, ha az adatokban az előző betöltési állapothoz képest nem történt változás.
2. Az adott forrásrendszerből az adatfrissítés során csak az előző betöltéshez képest végbement változások kerülnek betöltésre a stage területre.

5.6. táblázat. Adatbetöltési módok különbségei

	Minden adat betöltése	Csak a változások betöltése
Működési elve	a forrásrendszer teljes adatbázisának adott pillanatnyi állapota kerül át a stage-re	azonosításra kerülnek a forrásrendszer változásai az előző adatfeldolgozási időpillanathoz képest, és csak ezek a változások kerülnek ki a forrásrendszerből a stage területre
Előfeltételek	megfelelő méretű háttértár és feldolgozási időablak	hatékony algoritmusok kialakítása szükséges a változó adatok azonosításához
		az adatköröket tároló rendszernek támogatnia kell a változások követését
Előnyök	bármilyen adatkör esetében használható megközelítés	jelentősen csökkenti a betöltendő adatmennyiséget és a feldolgozási időt
	lényegesen egyszerűbb feldolgozási algoritmusok
Hátrányok	minden betöltéskor nagy mennyiségű adathalmaz kerül betöltésre, ezért nagyobb tároló- és feldolgozó kapacitások szükségesek	csak olyan adatkörök esetében használható hatékonyan, ahol kevés változás történik az adattartalomban két betöltési időszak között
		szükséges lehet pluszinformációk tárolására a forrásrendszerekben (pl. időbélyegzők), vagy speciális szoftverek használatára a változások követése érdekében
		nem minden rendszer és adatkör esetében használható

Adatfrissítés gyakorisága

Az intézményben tárolt adatok adattárba való betöltési gyakorisága elsősorban attól függ, milyen intézményi adatkörről van szó. Az adattár projekt tervezési fázisában fontos megvizsgálni a forrásrendszerekben tárolt adatok jellemzőit, az egy időegység alatt keletkező új adatok mennyiségét, valamint a felhasználói oldalról a változások nyomon követésével kapcsolatos igényeket, és ezek alapján érdemes megállapítani az egyes adatkörök betöltési gyakoriságait.

Az alábbi táblázatban az egyes adatkörök egy lehetséges betöltési ütemezését láthatjuk.

5.7. táblázat. Adatbetöltések lehetséges ütemezése

Intézményi adatkör	Javasolt betöltési gyakoriság
Képzési alapadatok	félévente
Oktatásszervezési adatok	naponta, hetente vagy havonta, az alapadatoktól függően
Hallgatói adatok	félévente az alapadatok esetében negyedévente a kurzusfelvételi adatok esetében félévente a hallgatói eredmények esetében
Gazdálkodási adatok	naponta az alapadatok esetében havonta az egyes aggregált adatok, beszámolók esetében
Emberi erőforrás adatok	havonta
Infrastruktúra adatok	hetente a felhasználási és kapacitásadatok esetében félévente a tárgyi eszközök, berendezések stb. esetében évente az ingatlanok esetében
Kutatás-fejlesztés adatai	havonta
Intézményi kommunikáció és PR-adatok	a felhasználástól függően széles skálán mozoghat: hetente-félévente
Intézményi szolgáltatások adatai (könyvtár, sport, kollégium, IT)	félévente az alapadatok esetében havonta a felhasználási és kapacitási, illetve a pénzügyi adatok esetében
Hallgatói szolgáltatások adatai (térítések, juttatások, hallgatói közösségek stb.)	félévente az alapadatok esetében havonta a felhasználási és kapacitási, illetve a pénzügyi adatok esetében
Intézményi kapcsolatok adatai	havonta-negyedévente

Két betöltési időszak közötti adatbetöltés

Az intézményi működés során előfordulhat, hogy a forrásrendszerekben olyan nagy mennyiségű változás történik, hogy szükséges lesz a definiált betöltési időszakok közötti adatbetöltés. Ilyen eset lehet egy adatbeviteli időszak lezárásának csúszása, egy forrásadatokon végzett adattisztítási projekt lezárulta vagy egy jelentős forrásrendszerbeli adatfrissítés. A két betöltési időszak közötti adatbetöltések a létrehozott betöltési folyamatok és algoritmusok segítségével elvégezhetőek. Fontos tervezési szempont, hogy megengedünk-e ilyen töltéseket; az erre való felkészülés jelentős többletmunkát igényel.

Adatok tárolási ideje, az adatok öregítése

Az adattár használata során folyamatosan újabb adatok kerülnek betöltésre a forrásrendszerekből, ezáltal jelentősen növelve az adattárban tárolt adatok mennyiségét. Ez az idő előrehaladásával ronthatja az adattár felhasználásának hatékonyságát (pl. a válaszidők jelentősen megnőnek, az aggregált adatok előállítása túlságosan erőforrás-igényessé válik, vagy az adattároláshoz szükséges tárhely jelentősen megnő).

Az aggregálás és összesítés elvégzését a mutatószámok, az aggregált adatok, illetve a riportok és OLAP-kockák előállításához szükséges dimenziók mentén kell végrehajtani.

Adatok archiválása

Javasolt az archiválást úgy kialakítani, hogy mind a stage, mind az adattár részletes és aggregált adatai mentésre kerüljenek. Az adattárba történő adatbetöltések során minden esetben érdemes a stage területre betöltött adatokat archiválni abból a célból, hogy az adatfeldolgozási folyamatok során esetlegesen felmerülő hibákat a későbbiekben könnyen vissza lehessen keresni, illetve hogy egyszerűbb legyen azok javítása.

Az adattárban tárolt adatok rendszeres archiválása javasolt és szükséges az alábbi okok miatt:

1. A megfelelő működéshez az adattár folyamatos biztonsági mentését biztosítani kell, hogy az esetlegesen felmerülő hibák miatti adatvesztések elkerülhetőek legyenek.
2. Az adatöregítési folyamatok során kivezetett (pl. az 5 évnél régebbi) részletes adatok archiválása a későbbi visszakereshetőség miatt szükséges.
3. A nem használt adatokat, riportokat, mutatókat stb. a meghatározott fenntartási folyamatok alapján ki kell vezetni az adattárból, ezek archiválása a későbbi visszakereshetőség miatt szükséges.

5.4.7. Fogalomtár

A meglévő fogalomhasználat ezenfelül sok esetben nincs összhangban az országosan, például külső adatszolgáltatások során használttal. Az intézményi közös fogalomhasználat biztosítja, hogy az adattár használata során mindenki számára egyértelmű legyen, mit is jelentenek a kinyert információk, és biztosítja a szervezeti egységek közötti folyamatok hatékonyságának növelését (lásd még avir.hu Fogalomtár).

Az adattárba való adatbetöltések megkezdése előtt az intézményben definiálni kell azokat a fő fogalmakat,

• amelyek szükségesek a tárolt adatok tartalmának értelmezéséhez,
• amelyek mentén riportok vagy mutatószámok kerülnek előállításra,
• amelyek adatszolgáltatásban részt vevő adatokhoz tartoznak.

A felsőoktatási területen is - hasonlóan más iparágakhoz és területekhez - nagy számban fordulnak elő fogalmak, amelyek komplexitásának kezelése megfelelő módon csak valamilyen célzott informatikai megoldással valósítható meg.

A fogalomtár szoftver javasolt főbb funkciói a következők:

• fogalomdefiníció támogatása, lehetőleg webes felületen
• o szövegformázás éstagolás,
• o fogalmak kategorizálásának és paraméterezésének megvalósítása,
• o kapcsolódó fogalmak és szinonimák kezelése,
• o fogalmakhoz felhasználói megjegyzések csatolásának lehetősége;
• fogalomdefiníciós folyamat támogatása (fogalom felvétele, kiosztása definiálásra, csoportmunkában történő definíció, jóváhagyás stb.);
• fogalomdefiníciók web alapú elérésének és visszakeresésének támogatása
• o széles körű, több szempontú keresési lehetőség (teljes szöveg, kategóriák, paraméterek stb.);
• fogalomdefiníciók exportálási lehetősége;
• fogalomdefiníciók változásának követése;
• az intézmény egészét lefedő jogosultságkezelés megvalósítása.

5.4.8. Stratégiai mutatószámok

Az adattár segítségével előállított mutatószámok alkalmasak az intézményi stratégia teljesülésének monitorozására, az intézményi fejlesztési tervben, illetve a hároméves finanszírozási szerződésben vállalt mutatók alakulásának nyomon követésére, és akár a minőségbiztosítási rendszer mutatói igényeinek kiszolgálására is (lásd még avir.hu Mutatószám-gyűjtemény).

Az intézmény által használt felső vezetői, stratégiai mutatószámok kialakítása során az alábbi jellemzőket javasolt figyelembe venni. A mutatószámok:

• biztosítják az intézménynek vagy egy területének pillanatképét és a céloknak való megfelelés áttekintését;
• minden esetben az adott stratégiai cél teljesülését mérik;
• egyértelműen definiáltak, jól mérhetőek;
• aggregáltak, egy-egy értékbe sűrítik az adott terület teljesítményét;
• mérési metódusai és kiszámítási módszerei meghatározottak, dokumentáltak;
• megfelelőségük vizsgálata mindig előre meghatározott célértékek vagy célintervallumok alapján történik;
• meghatározásuk során megállapításra kerülnek azok a határértékek, amelyek elérése esetében az adott területen beavatkozásra van szükség.

Az intézmény stratégiai mérésére használt mutatószámok kialakítása az alábbi módszertanok mentén mehet végbe:

1. Az intézmény a jelenleg is használt, már meglévő mutatószámokat alkalmazza működésének mérésére, de azokat az eddigi előállítási módszerek helyett az adattárból nyeri ki. Ez a megközelítés csak akkor javasolt, ha az intézményben már van hagyománya a stratégiai célok visszamérésének és monitorozásának, illetve az intézményi mutatószámrendszer a stratégiából levezett módon lett létrehozva. Az adattár ebben az esetben a használatban lévő mutatószámok előállításának folyamatait tudja hatékonyan támogatni.
2. A meglévő mutatószámokat felhasználva és kiegészítve valósítja meg a stratégia-visszamérést, adott esetben valamilyen módszertan - például Balanced Scorecard - szerint (lásd 2. melléklet) (lásd még avir.hu Tudástár).

   Az adattárba betöltött adatok lehetőséget adnak az intézménynek arra, hogy olyan mutatószámokat is előállítson, amelyeket a forrásrendszerekben tárolt adatok integrálásának hiányában nem tudott megtenni. Az új és a régi mutatók szintetizálását, stratégiai rendszerré alakítását elősegítheti valamely, elsősorban az üzleti életben használt stratégiai mutatószám-módszertan felhasználása, szem előtt tartva az intézményi működési kereteket.

3. Az intézmény az adattárba betöltött adatok és az azokból kinyerhető információk felhasználásával egy új felső vezetői stratégiai mutatószámrendszert alakít ki. Ha az intézményben nincs kialakult hagyománya a stratégiai visszamérésnek illetve a mutatószámok használatának, akkor az adattár jó alapot teremt arra, hogy az intézményben tárolt, integrált formába hozott adatok segítségével az egyes működési területek áttekinthetőek és mérhetők legyenek. Az intézmény tehát a 2. fejezetben leírtak szerint új stratégiai rendszert készít, amelyhez a 3. fejezetben leírtak szerint mutatószámokat generál.

A mutatószámok kialakítására, menedzselésére és megjelenítésére használt, az adattárhoz kapcsolódó szoftverkomponens esetében az alábbi funkcionalitások és jellemzők megléte javasolt:

1. A hatékony menedzselés érdekében az egyes mutatószámok kialakításához ne legyen szükség fejlesztői kompetenciára, legyen elégséges az intézményi folyamatok, területek, illetve az adattár adattartalmának ismerete. Az eszköz nyújtson felhasználóbarát lekérdező és megjelenítő felületet.
2. A szoftver támogassa valamilyen formában a mutatószámok alábontását, az azokban való lefúrást, a mutató értékének megjelenítését különböző aggregálási szinteken, például kar, szak, tagozat stb. szintjén. Ez a lefúrás megvalósítható - ha támogatja - magával a szoftvereszközzel, illetve a mutatószámhoz csatolt riportokkal vagy adatkocka-elemzési (OLAP) eljárásokkal.
3. A mutatók esetében felhasználói szintű informatikai tudással lehessen az egyes célértékeket, intervallumokat, határértékeket megadni, azokat változtatni. Támogassa megjegyzések fűzését a mutatókhoz, fájlcsatolást és egyéb, a közös munkát és a vitafelületet biztosító funkciókat.
4. A szoftvereszköz legyen képes a mutatószámok célértékének követésére, és a felhasználók által beállított határértékek elérésének esetében a meghatározott felhasználók vagy felelősök felé értesítés küldésére annak érdekében, hogy a szükséges beavatkozások minél hamarabb megtehetők legyenek.

A stratégiai mutatószámokon túl a mutatószámok egy másik köre a felső vezetők számára nyújt jó áttekintést az intézmény működéséről (lásd 4. fejezet). A mutatószámok nem a stratégiai célok teljesülését hivatottak visszamérni, hanem a rendszeresen szükséges, legfontosabb információkat tömörítik egy-egy értékbe. Ezek a mutatószámok a Riportok alfejezetben kerülnek bemutatásra.

5.4.9. Riportok

A riportok segítségével képes az intézmény:

• a belső rendszeres kimutatások és jelentések előállítására;
• a külső adatszolgáltatásokhoz szükséges adatok kigyűjtésére;
• bármilyen alkalmi belső információs igény megválaszolására.

Az egyes intézményi szakterületek igényei alapján létrehozott standard riportok elsősorban statikus struktúrában és tartalomban, fix módon kerülnek előállításra, azonban a VIR által nyújtott eszközök biztosítják, hogy bizonyos paraméterek dinamikussá tehetők legyenek, ezáltal például az adott időszakra vagy karra vonatkozó adatokat egyszerűen lehessen leszűrni és megjeleníteni. A riportok publikálásáért felelős, VIR-hez kapcsolódó portál kifejlesztése során javasolt olyan funkcionalitás megvalósítása, amelynek segítségével az egyes felhasználók ki tudják szűrni és össze tudják rendezni a számukra fontos riportokat. Biztosítani kell azt is, hogy egy-egy riport frissülése vagy új riport létrehozása esetén az érintett felhasználók automatikusan értesítést kapjanak (lásd még avir.hu VIR-riportgyűjtemény).

5.4.10. Ad hoc lekérdezések, OLAP

Az ad hoc lekérdezési igények kiszolgálására OLAP-kockák alkalmazhatóak. Az OLAP-kockákban a mérőszámokat előre meghatározott dimenziók mentén lehet szabadon lekérdezni. A dimenziók az adott értékek megbontását teszik lehetővé, tipikusan az aggregáltabb szintekről egyre mélyebb részletezettségű szintek felé haladva. Ilyen dimenzió lehet az idő, szervezeti struktúra, földrajzi elhelyezkedés, főkönyvi szám stb.

Az ad hoc elemzések megvalósítását lehetővé tévő eszköz kiválasztása és kialakítása során javasolt legalább az alábbi funkciók, megoldások meglétének biztosítása.

1. Felhasználói funkciók

   1. riport sor- és oszlopértékek kiválasztása egy előre definiált készletből;
   2. adatlefúrás (mélyebb szintek kibontása) előre meghatározott dimenzióhierarchia mentén;
   3. számított mezők képzése;
   4. csoportosítás, szűrés;
   5. rangsorok készítése, sorba rendezés, első/utolsó x darab elem leszűrése;
   6. alapvető formázások biztosítása;
2. Kimeneti, megjelenítési funkciók

   1. listák és felsorolások, illetve kereszttáblák készítése;
   2. hierarchikus oszlopok és sorok megjelenítése;
   3. statisztikai számítások végrehajtása;
   4. diagramok: sor, oszlop, kör, vonal, buborék stb.;
3. További felhasználást támogató funkciók

   1. mentés más formátumban (Excel fájl, szöveges dokumentum, kép stb.);
   2. mentés az adattárban további saját felhasználásra;
   3. publikálás az adattárban, nyilvános elérés biztosítása.

5.4.11. Elemzések, modellépítés

A VIR segítségével különféle elemzési és modellezési feladat támogatása valósítható meg, úgymint:

1. statisztikai elemzések készítése és vizualizációja;
2. szakterületi tervezési modellek támogatása;
3. szcenárió, prognózis és előrejelzés készítése;
4. ökonometriai és operációkutatási modellek;
5. adatbányászati elemzések.

A VIR által biztosított funkciók és az abban tárolt adatok felhasználásával az intézmény például az alábbi területeken valósíthat meg mélyebb szintű elemzéseket és modellezéseket:

• a stratégiai célok összehangolása, az egyes célok közötti kapcsolatok elemzése;
• hallgatói lemorzsolódás okainak elemzése, annak előrejelzése;
• hallgatók munkaerő-piaci felkészültségének, a képzési kimeneti kompetenciák megfelelőségének elemzése;
• a potenciális felvételizőkkel kapcsolatos marketingtevékenység tervezése;
• a képzési minőség javítása;
• költségvetés-tervezés, modellezés;
• a meglévő kapacitások felhasználásának optimalizációja;
• működési folyamatok felmérése és javítása.

5.4.12. Adatszolgáltatások

Intézményi adattár kapcsolódása a központi adattárhoz

A központi adattár felé az intézményeknek adatszolgáltatási kötelezettségük van. Az adatok szolgáltatását az adattár adattartalmára és a szoftvereszközök funkcionalitására alapozva javasolt megvalósítani. Az adattár biztosítja ugyanis

• a szükséges adatok integrációját egy adatbázisba;
• az adatminőséget, hiszen az adattárba csak validált, minőségi adatok kerülnek be;
• az ad hoc kérdések gyors megválaszolását;
• kidolgozott és beüzemeltetett adatkommunikációt.

Kötelező adatszolgáltatások

A kötelező adatszolgáltatásokhoz szükséges adatok adattárból való kinyerése az alábbi előnyökkel jár az intézmény számára:

1. a különböző forrásrendszerekben tárolt adatok egységes formában vannak kezelve, így azok lekérdezése egyszerűbb és gyorsabb, mint az egyes forrásrendszerekből előállított adatok összefésülése;
2. az adat minősége az adattisztítási folyamatoknak köszönhetően jobb, mint a forrásrendszerekben tárolt adatok esetében;
3. a folyamatosan változó adatszolgáltatási kötelezettségeket rugalmasan csak adattárból lehet követni;
4. az adattári funkciók segítik a szolgáltatott adatok adminisztrálását, a folyamatok könnyen automatizálhatóak.

5.4.13. Információk publikálása

A belső portál üzemeltetésének és karbantartásának biztosítása érdekében a publikálási folyamat alábbi kérdésköreit kell szabályozni:

• új riport publikálásának lehetőségei és szabályai (felhasználói és technológiai);
• riport tárolásának helye és módja;
• szükséges metaadatok megadási folyamata;
• felhasználói jogosultságok beállításának folyamata.

Külső publikálás

Az adattár adatainak segítségével előállíthatók azok az adatok, illetve kimutatások és jelentések, amelyeket az intézmény a saját weblapján (vagy más formában) külső szereplők számára publikál. Ezáltal az adattár segítségével a külső kommunikáció és PR-tevékenység is támogatható.

5.4.14. Adattár-adminisztráció

Az VIR adminisztrációs feladatai két nagy csoportra, a működtetési és a változáskezelési feladatokra bonthatók. A működtetési feladatok az üzemeltetési dokumentációban, a változáskezelési feladatok pedig a VIR-szabályozásban kerülnek lefektetésre.

Működtetés

A VIR-rel kapcsolatos főbb működtetési folyamatok az alábbi táblázatban láthatóak.

5.8. táblázat. A VIR főbb működtetési folyamatai

Működtetési terület	Működtetési terület jellemzői, kapcsolódó feladatok
Adattár infrastruktúra	Az adattár számára szükséges erőforrások és támogató infrastruktúra, illetve az előírt rendelkezésre állás biztosítása.
Rendszeres adatbetöltés	Az automatikus adatbetöltési folyamatok monitorozása, formai ellenőrzése. A stage területre történő betöltés során keletkező hibák vagy hiányosságok feltárása és javítása.
Kézi adatbetöltés	A kézi adatbetöltési felületek biztosítása. A folyamatok monitorozása, formai ellenőrzése. A stage területre történő betöltés során keletkező hibák vagy hiányosságok feltárása és javítása.
Egyedi adatbetöltés	A nem rendszeres vagy nem automatizálható adatbetöltési tevékenységek elvégzése. A folyamatok monitorozása, formai ellenőrzése. A stage területre történő betöltés során keletkező hibák vagy hiányosságok feltárása és javítása.
Adatfeldolgozás	A stage területre betöltött adatok ellenőrzése. Az el��írt transzformációs, adattisztítási és adatgazdagítási folyamatok végrehajtása, felügyelete. A stage területről az alapadatszintre történő adatbetöltések ellenőrzése.
Fix riport	A fix riportok előállítása. A publikálási folyamatok felügyelete. Riportok archiválása, nem használt riportok kivonása az adattárból.
Ad hoc riport	Az ad hoc lekérdező felületek, a publikálási lehetőségek és mentési tárterületek biztosítása. Az egyes publikálások ellenőrzése.
Stratégiai mutatószámrendszer	Mutatószám-előállítási folyamatok monitorozása. Kézi mutatószám-betöltés lehetőségének biztosítása. Jóváhagyási és publikálási folyamatok felügyelete.
Elemzés, modellezés	Adatigény jóváhagyása. Az elemzéshez, modellezéshez igényelt adatok kinyerése az adattárból. Elemzési és modellezési eredmények publikálása.
Adatminőség	Az adatminőségi előírások teljesülésének folyamatos monitorozása. Az adattisztítási folyamatok felügyelete, fejlesztése. Az adattár adatminőségének folyamatos ellenőrzése.
Intézményi fogalomtár	Szakmai oldal: a fogalomdefiniálási folyamatok (definiálás, vita, jóváhagyás) felügyelete, felelősök biztosítása az egyes fogalmakhoz. Informatikai oldal: változásainak követése, a fogalmak metaadatainak karbantartása.
Biztonsági mentés	Mentési és visszaállítási folyamatok felépítése, végrehajtása, monitorozása.
Archiválás	Archiválási folyamatok felépítése, végrehajtása, monitorozása. Archiválás visszaállítása után az adatok integritásának ellenőrzése.
Felhasználói jogosultságok	A jogosultsági rendszer karbantartása, változási igények kezelése. Új felhasználók hozzáadása, felhasználók eltávolítása.
Felhasználók oktatása	Oktatási igények felmérése. Oktatási anyagok elkészítése. Oktatási tevékenység szervezése, ütemezése, lefolytatása.

Változáskezelés

A VIR-rel kapcsolatos változáskezelési folyamatokat az alábbi táblázat foglalja össze és mutatja be.

5.9. táblázat. A VIR-rel kapcsolatos változáskezelési folyamatok

Változáskezelési terület	Változáskezelési terület jellemzői, kapcsolódó feladatok
Adatforrásokban bekövetkezett változások	1. Új adatforrás-bevonási igény esetében fel kell mérni az adattárhoz való kapcsolódási pontokat mind adattartalom, mind adatkinyerési módszertan szempontjából. A felmérés eredményeit össze kell vetni a felhasználói igényekkel, és ezek alapján meg kell tervezni az új adatforrás-bevonás feladatait és ütemezését. 2. Meglévő adatforrásban bekövetkezett változások esetében fel kell tárni az adattartalomban és azok fogalmi értelmezésében bekövetkezett változásokat, és ezek hatásait az adattár egyes elemein végig kell vezetni. 3. Meglévő adatforrás megszűnése esetében a kieső adatok hatásainak elemzése, illetve a helyettesítő adatforrás bevonási lehetőségeinek vizsgálata alapján a betöltési algoritmusokat meg kell változtatni, és az adathiány miatt megszűnő funkciók kezelését el kell végezni.
Fix riportokban bekövetkezett változások	1. Az új fix riportra vonatkozó felhasználói igények alapján fel kell mérni, hogy az adattár tartalmazza-e a szükséges adatköröket; ha nem, akkor ezek bevonását végre kell hajtani. Ezek után lehetséges a fix riport szerkezetének meghatározása. 2. Az egyes fix riportok esetében azok használati adatainak elemzése meghatározott időközönként szükséges. A nem használt riportokat a fenntarthatóság miatt ki kell vezetni az adattárból, és archiválásukról gondoskodni kell.
Mutatószámrendszer elemeiben bekövetkezett változások	1. Az új mutatószámra vonatkozó felhasználói igények alapján fel kell mérni, hogy az adattár tartalmazza-e a szükséges adatköröket; ha nem, akkor ezek bevonását végre kell hajtani. Ezek után alakítható ki a mutatószám, állapíthatók meg a célértékek, módosítható az intézményi stratégiai térkép. 2. A stratégia szempontjából nem aktuális mutatókat ki kell vezetni az adattárból, és archiválásukról gondoskodni kell.

Jogosultságok kezelése

A VIR tervezése során kiemelt hangsúlyt kell fordítani az egyes felhasználói csoportok és a hozzájuk kapcsolódó jogosultságok kialakítására. Ezen tevékenység során figyelembe kell venni a leendő felhasználók információs igényeit, használandó alkalmazásait és az intézményben betöltött szerepüket.

Az alábbi területek, folyamatok és tevékenységek esetében javasolt meghatározni az egyes felhasználói csoportok jogosultságait:

1. alapadat-betöltés;
2. aggregált adatok létrehozása;
3. stratégiai mutatószámok létrehozása, módosítása;
4. alapadat szinten tárolt adatok elérése;
5. aggregált adat szinten tárolt adatok elérése;
6. alapadatok metaadatainak definiálása, karbantartása;
7. aggregált adatok metaadatainak definiálása, karbantartása;
8. riportok metaadatainak definiálása, karbantartása;
9. stratégiai mutatószámok metaadatainak definiálása, karbantartása;
10. ad hoc elemzések készítése és publikálása;
11. új riportok készítése és publikálása;
12. előre definiált riportok megtekintése;
13. stratégiai mutatószámok megtekintése.

A következő jogosultsági csoportokat javasolt mindenképpen kialakítani:

1. adminisztrátor: a VIR üzemeltetéséért, fejlesztéséért és kapcsolódó adminisztrációs feladatok ellátásért felelős;
2. adatgazda: egy-egy intézményi terület felelőse, a kapcsolódó adatok ismerője mind informatikai, mind szakmai szempontokból;
3. szakértő: az intézményi elemzések elkészítéséért és az új riportok készítéséért felelős;
4. vezető: mutatószámrendszer végfelhasználója;
5. felhasználó: portálon publikált riportok végfelhasználója.

A jogosultsági kategóriák szempontjából minimálisan az alábbi négy jogkör létrehozása javasolt:

• olvasási: az adott terület megtekintését jelenti;
• írási: létrehozás, írás, módosítás lehetősége (+ olvasási);
• törlési: végleges megszüntetés lehetősége (+ olvasási, írási);
• teljes: teljes hozzáférést biztosít az adott területhez.

A felhasználói csoportok és jogkör-mátrix meghatározása során az alábbi táblázat kiindulópontot jelenthet az intézmény számára.

5.10. táblázat. Felhasználói csoportok jogkör-mátrixa

Szerepkör Tevékenység	Admin.	Adatgazda	Szakértő	Vezető	Felhasználó
Alapadat betöltése	Teljes
Aggregált adatok létrehozása	Teljes
Stratégiai mutatószámok létrehozása és módosítása	Teljes	Teljes	Teljes
Alapadat szinten tárolt adatok elérése	Teljes	Olvasási	Olvasási
Aggregált adat szinten tárolt adatok elérése	Törlési	Teljes	írási
Alapadatok metaadatainak definiálása, karbantartása	Törlési	Teljes
(az adott szakterületen)	Olvasási
Aggregált adatok metaadatainak definiálása, karbantartása	Törlési	Teljes (az adott szakterületen)	Olvasási	Olvasási
Riportok metaadatainak definiálása, karbantartása	Törlési	Teljes (az adott szakterületen)	Olvasási	Olvasási	Olvasási
Stratégiai mutatószámok metaadatainak definiálása, karbantartása	Törlési	Teljes (az adott szakterületen)	Olvasási	Olvasási	Olvasási
Ad hoc elemzések készítése és publikálása	Törlési	Teljes	Teljes (saját publikálás)
Új riportok készítése és publikálása	Törlési	Teljes	Teljes (saját publikálás)
Előre definiált riportok megtekintése	Törlési	Teljes	Olvasási	Olvasási	Olvasási
Stratégiai mutatószámok megtekintése			Olvasási	Olvasási	Olvasási

5.5. Az adatminőség informatikai kérdései, adatellenőrzés, adattisztítás

5.5.1. Az adatminőség szerepe az intézmény életében

A megfelelő adatminőség biztosítása szükséges ahhoz, hogy az adattár minden felhasználó számára megfelelő információs bázisként szolgálhasson.

Az intézménynek az adattárba bevonandó forrásadatok vizsgálata, az intézményi adatmodell kialakítása, illetve az adattár adatbetöltési folyamatainak tervezése során figyelembe kell vennie az alábbi táblázatban összefoglalt, az informatikai rendszereket használó szervezetek életében leggyakrabban előforduló és felmerülő adatminőségi problémákat.

5.11. táblázat. Adatminőségi problémák

Adatminőségi probléma leírása	Adatminőségi probléma kifejtése, példa a problémára
Az adattárba betöltendő adat több módon van definiálva a szervezetben.	Az adattal kapcsolatban több meghatározás van használatban az intézményben, ezáltal az azonos elnevezéshez más és más értelmezés tartozik. Például: a tanulmányi átlagot a tanulmányi rendszerben a megszerzett kreditszámmal, az ösztöndíj-elbírálásnál harminccal osztják, illetve a kollégiumi elbírálásnál csak a kötelező tárgyak és kreditek számítanak stb.
Az adattárba betöltendő adathoz tartozó definíció vagy leírás hiányzik.	Az adat esetében nem áll rendelkezésre részletes definíció vagy leírás, aminek következtében az értékéből és a tárolás helyéből csak következtetni lehet az adat tényleges jelentésére. Például: a hallgatók száma mező értéke egy adott szám, de nincs definiálva, hogyan kerül számításra a hallgatók száma, és kiket tartalmaz az adott érték.
Azonos jelentésű adatelemek különböző megnevezéssel szerepelnek az egyes rendszerekben.	Az azonos adatelemek ez egyes rendszerekben más és más megnevezéssel szerepelnek. Ezen adatelemeket integrálni kell, és közös formára kell őket hozni. Például: az oktatók/dolgozók adatai a tanulmányi rendszerben oktato_azon, a gazdálkodási rendszerben dolg_ID, a HR-rendszerben d_azonosito stb.
Az informatikai rendszerben az adat nem értelmezhető mezőnévvel kerül tárolásra.	Az adatok tárolása olyan mezőkben, oszlopokban történik, amelyek neve nem ad információt az adatról, és leírás sem tartozik hozzá. Például: aft32 vagy info23 mezőben kerülnek tárolásra számadatok.
Az informatikai rendszerben az adat nem az előre definiált azonosítóval kerül tárolásra.	Az adatok az adott rendszerben a szabályzás szerint csak előre definiált értékeket vehetnek fel, azonban más értékek is megtalálhatók, és ezekhez nincs definiálva megfeleltetés. Tipikusan akkor fordul elő, ha az informatikai rendszerben nincs kötelezővé téve a szabályzás, vagy az adott érték kitöltése nem kötelező. Például: a mezőben tárolt tanszek_01, tanszek_02, tanszek_30 értékek megfeleltetés megtalálható, de szerepel az adatok között a tanszek_99 érték is.
Az informatikai rendszerben hiányzó adatok találhatók.	A mező üres vagy tipikusan nulla (0) értékkel kerül kitöltésre. Általában akkor fordul elő ilyen információvesztés, ha egy elem kitöltése nem kötelező az informatikai rendszerben.
Az informatikai rendszerben hibás adatok találhatók.	Az egyes mezőkbe a rendszert használók hibás értéket visznek fel. Olyan kötelező mezőknél fordulhat elő, ahol az adatbevitel során előre definiált értékek állnak csak rendelkezésre, de az éppen szükséges értéket nem tartalmazza a lista. Az ilyen hibák egy része az adatok betöltése előtti vizsgálatok során kiugró értékek esetén kiszűrhető, de a kis eltérések javításához jelentős emberi erőforrás és idő szükséges.
Az adattárba betöltendő adat inkonzisztens, a valóságnak nem megfelelő.	Az adatok között találhatók olyanok, melyeknek tartalma nem felelhet meg a valóságnak. Például: a dolgozó kora 123 év, férfinévhez női nem érték került tárolásra stb.
Az informatikai rendszerben az azonos adatok duplikáltan kerültek tárolásra.	Az egy entitáshoz tartozó adatok többszörösen kerülnek tárolásra a rendszerben. Például: egy számla kétszer kerül felvitelre a gazdálkodási rendszerben.
Az informatikai rendszerekben egy entitáshoz több tárolt érték is tartozik.	Az egy entitáshoz tartozó adatok több különböző formában, kis eltérésekkel kerülnek tárolásra. Például: az oktató neve több formában szerepel, úgy, mint Horváth Miklós, Dr. Horváth Miklós, Dr. Horváth-Kiss Miklós stb.

5.5.2. Az adatminőség ellenőrzése

A szabályzat és annak folyamatos frissítése biztosítja, hogy az adatminőségi kérdések az intézményben bármikor alkalmazhatók, ismételhetők, illetve fenntarthatók legyenek.

Az adatok minőségének ellenőrzését az ETL-folyamatokba beépített automatikus adattisztítási folyamatok mellett a rendszeres felhasználói tesztelések is biztosítják. A tesztelés során az adattárban előálló adatokat szisztematikusan össze kell vetni olyan adatokkal, amelyek korábban az adatszolgáltatások, a vezetői jelentések stb. készítésekor már előálltak az intézményben.

Az ellenőrzések közben az összehasonlítást végző személy(ek)nek egységes, dokumentált formában kell rögzíteniük a tapasztalt hibákat, minimálisan a következőket:

• a hibásnak vélt adat megnevezése;
• a hiba részletes leírása, a várt és észlelt érték megadása;
• az adat fontossága az intézmény működésében.

A rögzített hibákat az adat fontossága szerint az intézményi felelősnek előre definiált prioritások alapján sorba kell állítania, és a hiba kivizsgálásában érintett személy felé ezek alapján kell kommunikálni a szükséges lépéseket.

Az adattárak esetében adathibák számos okból fordulhatnak elő. Ezek közül tipikusak:

1. A tesztelést végző személy vagy a felhasználó az adattár-lekérdező felületen rosszul állította be a lekérdezés paramétereit.
2. A kapott adatokat nem jól értelmezte, nem az egységes intézményi fogalomtárat vette alapul.
3. Az ETL-folyamatok során az adattárba jó adatok kerültek áttöltésre, de az azokat csoportosító, aggregáló algoritmusok hibásak.
4. Az ETL-folyamatok során az adattárba nem megfelelő adat került betöltésre. Ennek oka lehet egy hibás adatfeldolgozó algoritmus vagy egy nem megfelelő betöltési hely definíció.
5. Az adattranszformáció során az egyik forrásból származó helyes adat egy másik forrásból származó, azonos tartalmú és struktúrájú, de hibás adattal került felülírásra.
6. Az egyes forrásrendszerekből az adatok kinyerési algoritmusa nem megfelelő.
7. Az egyes forrásrendszerekben tárolt adat hibásan került rögzítésre a bevitel során, tipikusan a következők szerint:

   1. az adatok között kiugró értékek találhatók, ennek oka általában elírás vagy hibás adatbevitel;
   2. az adatok egy része hiányzik, nincs kitöltve, általában a nem kötelező mezők ki nem töltéséből következik;
   3. kötelező mezők kitöltése nélkül nem lehet továbblépni az forrásrendszerben, ezért a felhasználó beír oda valamit;
   4. az adatok aggregálása során nagyságrendbeli eltérés van, azonban kiugró értékek nincsenek.

Az egyes hibák javításának vagy hatásuk csökkentésének előfeltétele, hogy azonosításra kerüljön a hibát kiváltó ok. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a hibák jelentős részét a forrásadatok nem megfelelősége, illetve a hibás felhasználói lekérdezések, adatértelmezések adják.

Adattisztítás az informatikai eszközök által támogatva

Az intézmények számára az adattár felépítése és üzemeltetése során használt szoftvereszközökkel a következő adattisztítási feladatok és folyamatok megvalósítása ajánlott:

1. Adatok statisztikai elemzése, mely lehetőséget ad a hibás értéket tartalmazó adatok egy részének kiszűrésére. Az elemzés során az alábbi eljárások elvégzése javasolt; ennek eredményeiből lehet a javításkor szükséges lépéseket megtenni:

   1. gyakoriságok, átlag- és szórásértékek vizsgálata, ami lehetőséget teremt az átlagtól eltérő értékek azonosítására és javítására;
   2. intervallum, illetve minimum- és maximumérték elemzése, ami lehetőséget teremt a kiugró értékek azonosítására és javítására.
2. A trendelemzés során az előző időszakok adatait figyelembe véve kiszűrhetőek az átlagosnál nagyobb eltérések, amelyek adathibára is utalhatnak.
3. Az eltérő fogalomhasználat mellett tárolt adatok azonosítása, az egységes intézményi fogalomhasználat alapján történő átalakítása, egységesítése.
4. Az értékek esetében vizsgálni kell az üzleti, illetve a forrásrendszerbeli tárolási szabályoknak való megfelelést is, amelyek tipikusan egy érték lehetséges intervallumait és felvehető értékkészletét határozzák meg.
5. Az egyes forrásrendszerekben eltérő formátumban tárolt, de azonos tartalmú adatokat közös, egységes formátumra kell hozni, például a dátumok és időpont-jelölések, illetve a különböző azonosítószámok (bankszámlaszám, személyi igazolvány száma, TAJ-szám) esetében.
6. Több forrásrendszer esetében külön kell vizsgálni azokat az adatokat, amelyek jelentése azonos, de több formában kerülhetnek tárolásra az adatrögzítők eltérő szokásai vagy elírások miatt. Ilyen adatok a cégnevek, városnevek és lakcímek, személynevek stb., melyekben lehetségesek kisebb tárolásbeli eltérések (pl. Ady Endre utca, Ady E. u., Ady Endre u. stb.). Egyes informatikai rendszerek úgynevezett fuzzy eljárások segítségével képesek ezen problémákat kezelni.
7. Az intézményben az egyes forrásrendszerekben az azonos jelentéssel bíró, de más kódolással tárolt értékeket egységes formára kell hozni. Ilyen lehet például a női hallgatók vagy dolgozók nemének tárolása, mely rendszertől függően a következő: N, n, nő, 2 stb.
8. A duplikált módon tárolt adatokat szűrni és egységesíteni kell azért, hogy egy oktatóhoz, kurzushoz, hallgatóhoz stb. csak egy rekord tartozzon.
9. A döntően szövegesen tárolt adatok részelemekre bontása is szükséges lehet, hogy az információkinyerés (pl. adatok aggregálása, riportok készítése) során elemi adatok álljanak rendelkezésre. Ilyen típusú szétbontást érdemes lehet végezni a nevek és titulusok, címek, cégnevek és cégformák stb. esetében.

A kézi adattisztítás jellemzői

Az előzőekben felsorolt, informatikai rendszerekkel támogatott adattisztítási folyamatok nem képesek lefedni minden olyan hibaterületet, amely az adattárépítés során előfordulhat, ezért minden esetben szükség van a forrásrendszerhibák kézi hibajavítására.

A kézi adattisztítás folyamatai során szükséges lehet a papír alapon vezetett nyilvántartások összevetése a forrásrendszer adataival. Ez esetben a hibás értékeket egyenként kell javítani, így a folyamatnak magas a humánerőforrás- és időigénye. A kézi adattisztításra az adattár bevezetése során több fázisban is szükség van. Az adattár bevezetése során a forrásrendszerek elemzésekor feltárt hibák javítása kezdődik meg, ami a tapasztalatok alapján az adattár élesbe állása után is hosszabb ideig folytatódik. Az adattár működése, a felhasználók számának növekedése következtében újabb adatminőségi problémák felmerülése várható.

5.5.3. A forrásrendszerek és az adattár adatminőségének biztosítása

Az intézmény által létrehozott szabályozásnak minimálisan a következő területekre ki kell terjednie:

1. Az egyes forrásrendszerekhez, a kritikus adatkörökhöz és az adatminőségi területekhez felelős személyek rendelése.
2. Az adattárban és a forrásrendszerekben tárolt adatok minőségének állandó monitorozása és analizálása.
3. Az adatminőséget befolyásoló adatkinyerési és -betöltési, adatintegrációs és az informatikai adattisztítási algoritmusok karbantartása, értékelése, fejlesztése.
4. A forrásrendszerekben alkalmazott üzleti és mezőkitöltési szabályok kezelése, aktualizálása, illetve a kötelezően kitöltendő elemek körének meghatározása.
5. A szervezeti működéshez minimálisan szükséges adatminőségi szintet az egyes adatkörök esetében meg kell határozni. Amennyiben a mért adatminőségi szint a minimális alá csökken, akkor adattisztítási folyamatokat kell elindítani.
6. A forrásrendszerek adatbetöltői számára olyan elvárást és ösztönzési rendszert kell meghatározni, amely biztosítja a szervezeti adatok minimálisan elvárt minőségét, egyúttal az adatminőség fenntartásában is érdekeltté teszi őket.

5.6. VIR bevezetése, támogató környezete

5.6.1. Adattár alapú VIR bevezetésének főbb lépései, „jó gyakorlatok”, tippek

Megközelítés

Amikor egy szervezet elhatározza, hogy az információszolgáltatást, a vezetői döntéseket, stratégiai tervezést magasabb szinten kívánja támogatni, akkor gyorsan eljut az adattárépítés gondolatáig. Tipikusan a következő megközelítések születnek:

• Mérjük fel az összes igényt, tervezzük meg a komplex, minden igényt kielégítő és lehetőség szerint minden fellelhető adatot integráló adattárházat, készítsük el a kimutatásokat, elemzéseket, fejlesszük ki a felhasználói elvárásoknak megfelelő alkalmazásokat, lekérdező-elemző felületeket, majd adjuk át ezeket („Big Bang”).
• Előny: egységes, nem utólagosan kiegészített adatmodell; a témák közötti átjárhatóság, kapcsolat biztosított; várhatóan az igények jelentős százaléka megvalósítható.
• Hátrány: a projekt átfutásai ideje több év, ezalatt az igények is jelentősen változhatnak; nagy befektetést igényel, és nagyon lassú a megtérülés.
• Nézzünk ki egy területet, egy témát, amelynek a megvalósítása égetően sürgős, nagy hasznot tud hozni, készítsük el és adjuk át, majd vegyük a következő szervezeti egység igényét, valósítsuk meg, és így lépésről lépésre haladva alakítsuk ki a teljes intézményi adattárat!
• Előny: gyors megtérülés egy adott területen; a felhasználói igényeknek pontosan megfelelő alkalmazások készülnek.
• Hátrány: nem egységes, integrált, intézményi szintű adattár épül, hanem önálló adatpiacok. Nincs biztosítva a konzisztencia, ugyanazt a kérdést feltéve eltérő választ kapunk a különböző adatpiacokból, nehéz az adminisztrálás, a változások kezelése.

Javasolt megközelítés: lehetőség szerint legalább logikai adatmodell szintig tervezzük meg az intézményi szintű adattárat, állítsunk fel a megvalósításra prioritásokat, készítsük el azt a minimális közös alapadatszintet, amely sok területet érint, majd a tényleges megvalósítást végezzük lépésről lépésre!

Előny: egységes, integrált, intézményi szintű adattár valósul meg, de viszonylag gyorsan kézzel fogható eredményeket szállít a rendszer, így gyors megtérülés mellett biztosítja a konzisztens adattárat.

Projektlezárás, továbbfejlődés

Az adattár alapú VIR kifejlesztése nem ér véget a hivatalos projekt lezárásával. A felhasználói igények folyamatosan változnak, újabb területek vonhatóak be, változik a szabályozási, adatszolgáltatási környezet, változnak a forrásadatok. Az adattár az operatív rendszerekhez képest egy dinamikusan változó, fejlődő rendszer, nem elegendő csak az üzemeltetésére erőforrásokat biztosítani, hanem a továbbfejlődését is segíteni kell. Ennek a szervezeti hátterét tudja biztosítani a VIR-kompetenciaközpont, anyagi forrásairól pedig érdemes már a projekt megkezdésekor gondolkodni és gondoskodni.

Felső vezetői elkötelezettség

Az adattár különféle ellenérdekeltségeket is hordozhat magában: az információ nem egy-egy munkatárs kezében összpontosul, az információ birtoklása és szétosztása átkerül az adattár rendszerbe; átláthatóvá, ellenőrizhetővé és számon kérhetővé válnak a folyamatok, tevékenységek; bizonyos tevékenységek (pl. adatfeldolgozások, statisztikák és kimutatások készítése) fölöslegessé válnak, mert kiváltja őket az adattár alapú VIR.

A projekt tervezéséhez, teszteléshez sok felhasználói segítségre van szükség. Az erőforrások tipikusan eléggé szűkösek, felső vezetői háttértámogatás nélkül nagyon lassan haladnak az igényfelmérési, tervezési folyamatok. A főbb stratégiai irányokat, valamint a stratégia nyomon követésével kapcsolatos elvárásokat a felső vezetés tudja megadni.

Felhasználók bevonása

A projektbe a lehető leghamarabb érdemes a felhasználókat bevonni, ugyanis:

• A felhasználói igények adják a tervezés alapját.
• Az ellenérdekeltségek így hatékonyabban és jobban kezelhetőek.
• Az adattár alapú VIR tipikusan olyan felhasználói információs rendszer, amelynek használatára nem lehet kötelezni a munkatársakat. Az, hogy a szoftver kiválóan alkalmas az információkhoz való hozzájutásra, önmagában nem elég, ha nincs meg a felhasználókban az igény, az érdeklődés. A tapasztalatok szerint ez úgy érhető el a leghatékonyabban, ha „sajátjukénak” érzik a rendszert, azaz a kialakításába a kezdetektől bevonják őket.
• A kulcsfelhasználók mélyebben is ismerik az adattár tartalmát és a felhasználói lehetőségeket, ők lehetnek a VIR-kompetenciaközpont tagjai, oktatásokat tarthatnak, segíthetik a többi felhasználót a rendszer használatában.

Pilot

A felhasználók nehezen tudják elképzelni, mi várható el tőle, így esetleg nem reális igényeket fogalmaznak meg az igényfelmérés során. Amennyiben a projekt kezdeti szakaszában készül egy olyan pilot, amely már a választott szoftvereszközzel egy tényleges felhasználói területet dolgoz fel, és ezáltal mutatja meg éles környezetben a lehetőségeket, az nagyban hozzájárulhat ahhoz, hogy az igények pontosabban kerüljenek megfogalmazásra, és ne csak a rendszer végső átadásakor szembesüljenek a felhasználók a VIR működésével és a felhasználói felületekkel.

Adatminőség

Az adattárak sikerességének, használatának legkritikusabb pontja az adatminőség. Ha az adattárból kikerülő információk adatminősége nem megfelelő, az rossz döntésekhez vezethet, a felhasználók pedig nem bíznak többet a belőle kinyert információkban. A felsőoktatásban az operatív informatikai rendszerek használata nem olyan régi múltra tekint vissza, mint az üzleti világban, az adatbeviteli és -ellenőrzési gyakorlat sem olyan kiforrott, így az adatminőség még inkább kritikus. Egy adattárház projektben gyakran a bevezetési idő felét elviszi az adatminőség javítása, az adattisztítás, ez az idő a projekt kezdetétől folyamatosan meglevő, nagyon tudatos adatminőség-menedzsmenttel csökkenthető. A tesztelés, javítás nemcsak a rendszer működésére, hanem az adatminőségre is ki kell, hogy terjedjen. Az adatminőség fontos kritériuma, hogy nem csupán egyszeri, kampányszerű adatjavításra van szükség; a megbízható adatminőséget folyamatosan fenn kell tartani.

Egységes fogalomhasználat

Az adattár projekt egyik kezdeti lépése kell, hogy legyen az egységes fogalomhasználat megteremtése. Egy közepes méretű intézményen belül is jellemző, hogy a különböző területek ugyanazt az entitást más fogalommal jelölik, vagy egy adott fogalom alatt mást értenek. Az adattárépítés egyik kiemelt első (vagy inkább megelőző) lépése az egységes fogalomtár kialakítása. Erre egyrészt azért van szükség, hogy az adattár tervezésekor egyértelműen definiált legyen, mit is értünk pontosan az igényelt kimutatások, mutatószámok (adattartalom) alatt, mit kell, hogy az adattár tartalmazzon. A fogalomtár másrészt azért is szükséges, hogy az adattár elkészülte és használatának megkezdése után mindenki számára egyértelmű legyen, pontosan mit is takarnak az egyes kinyert információk (lásd még avir.hu Fogalomtár).

Projektcsapat összetétele

Noha az adattár fejlesztése informatikai fejlesztést is igényel, mégsem tekinthető pusztán informatikai feladatnak. Gyakran nem is az informatikai oldal a meghatározó tényező a projektben, hanem valamelyik felhasználói terület. Azon intézmények vannak szerencsés helyzetben, ahol hagyományosan jó a kapcsolat és az együttműködés a felhasználók és az informatika között.

Mivel az adattár sokban eltér a hagyományos informatikai rendszer bevezetésétől, ajánlatos olyan résztvevőket is bevonni a projektbe, akik komolyabb tapasztalattal rendelkeznek adattár bevezetésében. Különösen igaz ez a szakmai vezetésre, tanácsadásra (adattár-architektúra kidolgozása, főbb projekt-megközelítések meghatározása, koncepciók kidolgozása, minőség biztosítása stb.), valamint az adattár alapú VIR megtervezésére.

Szoftver - megfelelő funkcionalitás, jövőbe mutató termék

A megfelelő szoftver kiválasztása is kulcsa lehet a sikernek. A főbb szempontok, amelyeknek az adattár-szoftvernek érdemes megfelelnie:

• az összes igényelt funkciót integráltan, egységesen biztosítsa;
• egyszerű hozzáférés különböző adatforrásokhoz, adatbázisokhoz;
• hatékony adatfeldolgozás;
• adatellenőrzési és adattisztítási folyamatok támogatása;
• hatékony adattárolás többféle formában (relációs, OLAP, Hibrid OLAP);
• központi metaadat-kezelés;
• felhasználói fogalomtár kialakítása;
• stratégiai mutatószámrendszer kialakítása, scorecardok és stratégiai céltérképek kialakításának lehetősége;
• fix és paraméterezhető kimutatások (riportok) egyszerű készítése webes és vastag klienskörnyezetben;
• OLAP-elemzések weben és vastag kliensen;
• egyéni kimutatások készítése, mentése saját használatra, illetve ezek publikálása;
• egyedi elemzések, statisztikák készítése, adatbányászati algoritmusok;
• portál felület a rendszerkomponensek integrálására, felhasználói felület;
• legyen megfelelő háttértámogatás a szoftverhez;
• hosszú távon fenntartható legyen;
• a továbbfejlesztéshez, üzemeltetéshez szükséges kompetenciák, tudások álljanak rendelkezésre, vagy legyenek könnyen megszerezhetőek;
• a szoftvertermékek továbbfejlődése biztosított legyen.

5.6.2. Projekt tevékenységei, lépései

5.12. táblázat. A projekttevékenység lépései

Tevékenységek	Projektelemek	Részletes szakmai tartalom	Tevékenység szükségességének indoklása	Tevékenység eredménye, leszállítandók
Projekt-előkészítés
Projektindítás	Projekt-előkészítő megbeszélések, egyeztetések a projekt célját (scope-ját), ütemezését, feladatait, a projektcsapatot illetően. Projekt szervezetének felállítása. Projektindító megbeszélés a közvetlen projekttagokkal. Projektkommunikáció kidolgozása és a szükséges feltételek biztosítása. Projekt alapító dokumentumának elkészítése és jóváhagyása.	A korábbiakban elkészült VIR szakmai koncepciójának újragondolása, a projekt céljának, feladatainak véglegesítése. A tényleges projekttevékenységek (taskok) kidolgozása, ütemezés véglegesítése. A projektcsapat (team) felállítása, a csapattagok és a külső tagok közti kommunikáció, a csoportmunka támogatásának kitalálása, rögzítése. Projektindító megbeszélésen a projekttagokkal a fentiek megbeszélése, elfogadása. A projektben betöltött szerepek, feladatok és felelősségek egyértelműsítése és elfogadása. A projektalapító dokumentum elkészítése, amely rögzíti a fentieket.	A projektszerű működéshez elengedhetetlen, hogy a projekt működésének alapjai le legyenek fektetve, hogy az egyes szereplők tudják, mi a feladatuk és mi a hatáskörük, és ezt mindenki elfogadja.	Projektalapító dokumentum. Projekt kommunikációs környezete felállt.
Projektteam képzése	Az intézményi projektrésztvevők számára oktatás - általános adattár- és VIR-elmélet. Az informatikai, fejlesztői team részére oktatás - szoftvereszközök használata (adattárépítés, felhasználói riportok készítése, üzemeltetés-adminisztráció).	Feltételezhető, hogy az intézményben korábban adattár alapon nem készült vezetői információs rendszer, így elengedhetetlen a projektteam képzése. Minden projektben részt vevő személy képzésben részesül az adattárról, annak felépítéséről és megvalósulásáról. Az adattár fejlesztésében, illetve a későbbi üzemeltetésben, fenntartásban részt vevő informatikus kollégák számára a szükséges szoftverelemek is oktatásra kerülnek.	A projektteam képzése szükséges ahhoz, hogy mindenki értse és átlássa az adattár alapú VIR hasznát, működését, felépítését. Az informatikus kollégák ismerjék a szoftvereszközöket.	Oktatási anyagok. A projekttagok megismerték az adattárház alapú vezetői információs rendszerek működését, jellemzőit, az informatikus kollégák ismerik a szoftvereket.
Igényfelmérés
Riport és mutatószám igényekhez interjúzás	Vezetői interjúk, workshopok minimálisan a következő területek vezetőivel: - rektor - oktatási vezető(k) - gazdasági vezető(k) - stratégiai vezető(k) - informatikai vezető(k) - főtitkár, kancellár - intézményvezetők, dékánok	A VIR szakmai adattartalma, illetve a vezetők által igényelt információtartalom kidolgozásához ismerni kell a vezetők igényeit, elképzeléseit. Ehhez a különböző vezetői szinteket és területeket szakmai interjú vagy workshop keretében meg kell kérdezni. Az interjúk során a következő kérdésköröket kell érinteni: - döntéshozatali folyamatok, mechanizmusok - intézményi stratégia szerepe - jelenleg is meglevő információk - új információs igények - elvárások a VIR-rel szemben - felhasználói igények a funkciókról, működésről, használhatóságról	Az intézményi vezetői információs rendszer használtsága szempontjából egyik elengedhetetlen feltétel, hogy a vezetői igények mentén legyen kialakítva. A rendszer tervezésénél és kezdeti adattartalom-meghatározásánál, illetve az első riportok elkészítésénél alapvetően fontos szempont a meglévő vezetői igények kielégítése. A rendszernek ugyanakkor felkészülten kell fogadnia az igények változását, hiszen maguk a felhasználók is változhatnak, illetve a használat során újabb szempontok, igények is előkerülhetnek. A vezetői interjúk másik fontos célja a rendszer népszerűsítése, az igények felkeltése.	Vezetői interjúk emlékeztetői. Vezetői elkötelezettség növekedett.
Intézményi stratégia vizsgálata és a meglévő, kidolgozott mutatószámok összegyűjtése a stratégiai mutató-számokhoz	A felhasználandó dokumentációk összegyűjtése és strukturálása. A dokumentációk feldolgozása, értékelése, használható információs elemek kigyűjtése, rendszerezése.	Az adattár adattartalmának és a stratégiai mutatószámrendszerek mutatóinak kidolgozásához szükséges információk összegyűjtése, kiértékelése. A minimálisan feldolgozott információs források: - vezetői interjúk - meglevő minőségmenedzsmenttel kapcsolatos dokumentumok - a TÁMOP 4.1.3. AVIR központi program által kidolgozott ajánlások (stratégiai mutatószámrendszer és VIR-minta, modell) - intézményfejlesztési terv (hároméves megállapodások) - más kidolgozott intézményi mutatószámok (pl. Balanced Scorecard mutatók).	A stratégiai mutatószámrendszer kialakításához szükséges a meglévő stratégiai célok feldolgozása és a jelenleg használt mutatószámok feltérképezése.	Az intézményi stratégia és célok teljes körűen feldolgozva, az igényelt, illetve lehetséges stratégiai mutatószámok feltérképezve (mutatószám-gyűjtemény).
Fogalomtár elkészítése	Fogalomdefiníciós team kialakítása, amely az egyes fogalmakat értelmezi, definiálja, az intézményi különbségeket kezeli. A központi projekt által ajánlott fogalomtár elérhetővé tétele, feldolgozása. Az intézménynél előkerülő egyedi fogalmak összegyűjtése, a fogalomtár kiegészítése. Fogalmak definiálása, értelmezése (folyamatos munka), workshop(ok) szervezése a definíciós különbségek kezelésére.	Szükség van egy egységes intézményi fogalomtár kialakítására az adattartalom és az elkészülő mutatószámok értelmezéséhez. A fogalomtár a központi program (TÁMOP 4.1.3. AVIR) által elkészített fogalomtárból indul ki, felhasználva az ott használt megközelítéseket, fogalmakat és definíciókat. Ugyanakkor azt egyrészt módosítja az intézményen belül használt definíciókkal (megjelölve a központi fogalomhasználattól való eltérést), másrészt kiegészíti újabb fogalmakkal, amelyek az intézmény egyedi működéséből fakadnak.	Elengedhetetlenül fontos az intézmény egységes fogalomhasználatának kialakítása az adattartalomtól a végfelhasználói mutatószám-definíciókig. Ez biztosítja, hogy mindenki számára egyértelmű legyen, mit is tartalmaz pontosan az adott adat vagy mutató, hogyan kell azt értelmezni, melyek a rá vonatkozó megszorítások. A cél, hogy minden fogalom egységesen definiált legyen, és azt minden felhasználó könnyen elérhesse.	Elkészült fogalomtár, definíciókkal, értelmezésekkel, pontos tartalommeghatározással.
Felhasználói környezettel, működéssel kapcsolatos igények, elvárások	A felhasználói interjúk során a rendszer működésére, funkcióira, használatára vonatkozó elvárások összegyűjtése. Az informatikai interjúk során a rendszer üzemeltetésére, informatikai környezetére vonatkozó elvárások, előírások, szabványok összegyűjtése. Az összegyűjtött igények és dokumentumok feldolgozása.	A rendszer funkcionális elemeire, működésére, használhatóságára vonatkozó igények, elképzelések összegyűjtése és kiértékelése. A rendszer felépítésének megtervezéséhez fontos szempontok itt kerülnek rögzítésre.	A rendszer használhatóságához szükséges, hogy olyan funkciók, beállítások, felhasználói lehetőségek legyenek benne kialakítva, amelyek megkönnyítik az információk kezelését és kinyerhetőségét, „kézre állnak” a felhasználók számára. Ugyanakkor a rendszer működtethetőségéhez az kell, hogy ezek illeszkedjenek a meglevő informatikai környezetbe, és megfeleljenek a kialakult (üzemeltetési) szabványoknak, előírásoknak.	Felhasználásra vonatkozó igények összegyűjtve, feldolgozva.
Adatforrások felmérése (interjúk, dokumen-tációk)	Az egyes adatforrások adattartalmának, integrálhatóságának, adatminőségének vizsgálata. Döntés a ténylegesen feldolgozandó forrásrendszerekről.	A vizsgálandó adatnyilvántartások területei: tanulmányi, gazdálkodás és infrastruktúra, bér- és HR-rendszer. A vizsgálat során kidolgozandó kérdéskörök: adattartalom, adatminőség, informatikai környezet.	A hosszú távú adattár-stratégia kidolgozásához, illetve a ténylegesen felhasználható adatvagyon felméréséhez ismerni kell az intézményben fellelhető forrásrendszereket, illetve azok adattartalmát.	A forrásrendszerek magas szintű leírása.
Adatinteg-rációhoz szükséges előkészületek	A közös dimenziók meghatározása. Az integrálhatóság vizsgálata.	A kiaknázásra kerülő forrásrendszerek adattartalmának integrálhatóságára vonatkozó vizsgálatok elvégzése. Az egyes dimenziók egységességének vizsgálata, fogalmi egyezőség, fordító kódszótár használatának lehetőségei.	A ténylegesen feldolgozandó forrásrendszereket egymással adatszinten integrálni kell, azaz az egyes adatokat tudni kell egymás mellé rendelni.	Az adattár első körös megvalósításában részt vevő forrásrendszerek adatainak integrálhatósága.
Igényspecifikáció elkészítése	Részletes igényspecifikáció elkészítése. Az igényspecifikáció jóváhagyása.	Az igényspecifikációs dokumentum elkészítése az összegyűjtött információk alapján. A dokumentum főbb fejezetei: - a VIR célja(i) - témakörök - riportigények - stratégiai mutatószámigények - forrásrendszer adattartalom-igények - rendszer működésével kapcsolatos igények - felhasználói funkcionális igények - forrásrendszerek leírása, adattartalmi korlátok - adatminőséggel kapcsolatos lehetőségek, elvárások, problémák.	Az összegyűjtött információk, igények, lehetőségek és korlátok strukturálását el kell végezni ahhoz, hogy ennek alapján a rendszer megtervezhető legyen. Ezt érdemes egy igényspecifikációs dokumentumban összefoglalni, és a továbblépés előtt jóváhagyni.	Igényspecifikációs dokumentum.
Adatminőség-vizsgálat	A forrásrendszerek adatminőségének felmérése, tesztelése.	A feldolgozandó forrásrendszerek adatminőségének felmérése, az adatok javíthatósági feltételeinek vizsgálata. Az elvárt minimális adatminőségi szint megjelölése.	Az adattár használhatóságának kritikus eleme az adattár megbízhatósága, amelynek legfontosabb összetevője az adatminőség. Fontos döntéseket csak megbízható információkra lehet alapozni. Az adatminőség ellenőrzése és az adattisztítás ezért kritikus kérdés. Ehhez az aktuális állapot felmérésére és az adattisztítási lehetőségek feltérképezésére van szükség.	Adatminőségi dokumentum.
Tervezés
Rendszer-környezet megtervezése	Szükséges hardverkomponensek megtervezése (hardverméretezés). Szükséges szoftverkomponensek megtervezése (beszerzési lista) - ehhez döntés a beszerzendő szoftverekről. A tényleges informatikai környezet megtervezése.	Az informatikai környezet kialakítása, végső döntés a hardver- és szoftverkörnyezetről. Ki kell alakítani a fejlesztési, tesztelési és éles üzemi környezeteket, az egyes környezetek közötti átjárhatóságot, valamint az új szoftververziók fejlesztésének és beüzemelésének folyamatát. Ki kell dolgozni az adatmentési és archiválási folyamatokat.	Ki kell választani a megvalósításhoz szükséges hardver- és szoftvereszközöket, amelyek teljesítik az igényspecifikációban definiált követelményeket, illetve illeszkednek a meglevő informatikai környezethez. Ki kell dolgozni az informatikai működés modelljét.	A rendszerkörnyezeti terv (a rendszerterv részeként).
Rendszer-környezet telepítés, hangolás	A szükséges hardvereszközök beszerzése. A szükséges szoftvereszközök beszerzése. A szoftverek telepítése. Rendszerhangolás. Telepítési teszt elvégzése.	A szükséges hardverek beszerzése. Operatív rendszerek, adatbázis-kezelők és az adattár, illetve üzleti intelligencia szoftverek beszerzése, telepítése. A rendszer hangolása performancia-szempontokra.	A fejlesztések elindításához szükséges, hogy a fejlesztői környezet mihamarabb felálljon.	A feltelepített és működő szoftverkörnyezet. Telepítési jegyzőkönyv.
Kézi adatbevitel megtervezése	Kézzel bevitt adatok tartalmának definiálása. Adatbeviteli rendszer funkcionális tervének elkészítése. Az adatbeviteli rendszerek logikai rendszertervének elkészítése.	A kézi adatbevitel adatköreinek, adattartalmának meghatározása. Az adatbeviteli alrendszer működésének megtervezése. Az adatkezelések megtervezése: adattárolás, törlés, módosítás, utólagos javítás. Az adatbázisterv. Felhasználói funkciók terve.	Azon adatokat, amelyek nincsenek elektronikusan tárolva, kézzel kell bevinni. Ennek a folyamatát és eszközeit meg kell tervezni.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Adattransz-formációk, betöltések megtervezése		A különböző forrásadatok feldolgozási folyamatának megtervezése.		A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Alaprend-szerek adatminő-ségének javítása	Adattisztítás az első adatbetöltés előtt. Folyamatos adatminőség-biztosítás a rendszeres üzemben.	Kidolgozásra kerül, hogy az igényspecifikáció során előkerült adathibatípusokat hogyan lehet kezelni. Elkészülnek az adatellenőrzési riportok, ehhez az egyes adatelemek ellenőrzési szabályai definiálásra kerülnek. El kell készíteni az első körös adattisztítás tervét, amely egy egyszeri adattisztítást jelent az adattár első betöltése előtt, illetve el kell készíteni a folyamatos adatminőség-fenntartáshoz szükséges terveket.	Az adatminőség ellenőrzése és az adattisztítás kritikus feladat. Szükséges hozzá, hogy az aktuális állapot felmérése és az adattisztítási lehetőségek feltérképezése már az igényfelmérési szakaszban megtörténjen. A tervezésben ki kell alakítani az adatellenőrzés és az adatminőség javításának konkrét folyamatát, eszközeit.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Fix riportok megtervezése	Különböző felhasználói területek számára specifikus fix riportok megtervezése, ezeknek ellenőriztetése és jóváhagyatása a felhasználókkal.	Az igényspecifikációban definiált, felhasználói igények és környezeti lehetőségek által meghatározott, rendszeresen előálló, kötött formájú riportokat kell megtervezni.	A fejlesztéshez szükséges a ténylegesen elkészítendő riportok pontos megtervezése, leírása.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Mutatószámok kialakítása	A mutatószámok végső kialakítása felső vezetői workshop(ok) keretében. A kidolgozott mutatószámok jóváhagyása.	Az igényfelmérés fázisban összegyűjtött információk és mutatószámkészlet alapján meg kell tervezni a stratégiai célok mérésére alkalmas mutatószámokat. Definiálni kell a célértéket és a határértékeket, a mutatók felelőseit.	A stratégiai mutatószámrendszer elkészítéséhez szükséges az egyes célok mérésére használt mutatók pontos definiálása, megtervezése.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Mutatószám-felület megtervezése	A felhasználói felület kialakítása a mutatószámok megjelenítéséhez.	A mutatószámok megjelenítését biztosító felület megtervezése. Ennek részei: - mutatószámok különböző bontásokban, scorecardok kialakítása - mélyre ásási lehetőségek megtervezése - stratégiai térkép megtervezése - idősorok - felső vezetői összefoglaló ábra - mutatószámok értelmezését segítő ablakok, információk megtervezése.	A megtervezett mutatószámokat egy könnyen áttekinthető, jól használható felhasználói felületen kell elrendezni.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Portál-környezet megtervezése	A felhasználói portál felületének és a felhasználói funkcióknak, lehetőségeknek a megtervezése.	A riportok, lekérdezések, mutatószámrendszerek (scorecardok) és más elemek felhasználói portálon való megjelenésének és funkcióinak megtervezése.	A felhasználók számára készülő felületnek megfelelően áttekinthetőnek, a funkcióknak jól kezelhetőknek, az információknak könnyen kikereshetőknek kell lenniük. Fontosak a látványelemek, amelyek szintén segíteni tudják a használatot.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Adminiszt-ráció	Ütemezések, idők kezelése, struktúrák.	Az adattár folyamatos frissítését, valamint a felhasználók kezelését, új igények megvalósítását könnyen biztosító adminisztrációs környezet megtervezése.		A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Jogosultságok megtervezése	Jogosultsági csoportok felállítása. Konkrét jogosultságok megtervezése.	A különböző felhasználói csoportok számára az egyes rendszerelemekhez való hozzáférés megtervezése.	A különböző felhasználói hozzáféréseket az adatok bizalmassága és a rendszer biztonságos működtetése érdekében definiálni kell.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Tesztterv elkészítése	Adattesztelés forgatókönyvének elkészítése.	A tesztelés menetének, szereplőinek, a hibák kezelésének megtervezése, illetve annak felsorolása, hogy mely adatelemek milyen módon kerülnek tesztelésre.	Az adatminőség a rendszer használatának kritikus kockázata, ezért gondosan meg kell tervezni az adatok tesztelését, a hibák kezelését, javítását.	A rendszerterv fejezete(i)-ként.
Rendszerterv elkészítése	A végleges rendszerterv elkészítése. A rendszerterv jóváhagyása.	A rendszerterv a fenti tervezési tevékenységek eredményeit tartalmazza. A rendszerterv fokozatosan egyre mélyülő szinteken kerül kidolgozásra. Kiindulása az adattár-koncepció, amely egy dimenzionális adatmodellel bővül, majd elkészül a logikai rendszerterv. A fizikai rendszerterv azon komponensekhez készül el teljes részletezettségében, ahol a fejlesztések önmagában a logikai rendszerterv alapján nem végezhetőek el.	A fejlesztés alapja a rendszerterv. A kidolgozott rendszerterv a projekt sikeres megvalósításának elengedhetetlen feltétele.	A végső rendszerterv (dimenzionális, logikai és fizikai rendszerterv).
Megvalósítás
Kézi adatbeviteli alkalmazás	Kézi adatbeviteli alkalmazás kifejlesztése.	A rendszertervben meghatározott fejlesztések elvégzése a kézi adatbeviteli alkalmazás elkészítéséhez; fejlesztői teszt elvégzése, fejlesztői dokumentáció elkészítése.		A VIR, fejlesztői dokumentációk.
Adatfeldolgo-zások	Adatfeldolgozások kifejlesztése.	A rendszertervben meghatározott fejlesztések elvégzése az adattranszformációk és az adatok adattárból való kivezetésének elkészítéséhez; a fejlesztői tesztelések elvégzése, fejlesztői dokumentáció elkészítése.		A VIR, fejlesztői dokumentációk.
Metaadatok	Metaadatok kialakítása, feltöltése.	A rendszertervben meghatározott fejlesztések elvégzése a metaadatokat kezelő rendszer elkészítéséhez és a metaadatokkal való feltöltéshez; a fejlesztői tesztelések elvégzése, fejlesztői dokumentáció elkészítése.		A VIR, fejlesztői dokumentációk.
Fix riportok	Fix riportok kifejlesztése.	A rendszertervben meghatározott fejlesztések elvégzése a fix riportok elkészítéséhez; a fejlesztői tesztelések elvégzése, fejlesztői dokumentáció elkészítése.		A VIR, fejlesztői dokumentációk.
Stratégiai mutatószámok	Stratégiai mutatószámok kifejlesztése.	A rendszertervben meghatározott fejlesztések elvégzése a mutatószámrendszer és a scorecardok elkészítéséhez; a fejlesztői tesztelések elvégzése, fejlesztői dokumentáció elkészítése.		A VIR, fejlesztői dokumentációk.
Portál	Felhasználói portál felület és kapcsolódó funkciók kifejlesztése.	A rendszertervben meghatározott fejlesztések elvégzése a felhasználói portál felület elkészítéséhez; a fejlesztői tesztelések elvégzése, fejlesztői dokumentáció elkészítése.		A VIR, fejlesztői dokumentációk.
Adminisztrá-ciók és jogosultságok beállításai	Adminisztrációs környezet kialakítása, jogosultságok beállításai.	A rendszertervben meghatározott fejlesztések elvégzése az adminisztrációs tevékenységek elkészítéséhez; a jogosultsági környezet kialakítására és a tényleges beállítások elkészítéséhez; a fejlesztői tesztelések elvégzése, fejlesztői dokumentáció elkészítése.		A VIR, fejlesztői dokumentációk.
Tesztelés, hibajavítás, adatminőség-ellenőrzés	Tesztelés, hibajavítás, adatminőség-ellenőrzés.	A rendszer tesztelése a tesztforgatókönyv alapján. A visszajelzett fejlesztői hibák minősítése és a hibák javítása.		Kitesztelt és javított VIR. Elfogadott tesztelési jegyzőkönyv. Rendszer átvétele használatra.
Adatminőség-javítás	Adatminőség-javítás a forrásrendszerek szintjén.	Az adatok tesztelése, illetve a forrásadatok adattárba történő betöltése során előálló adathibák javítása az operatív rendszerekben.		Adatminőség javulása forrásadat szinten.
Bevezetés
Adattár támogató szervezet felállítása, képzése	VIR-kompetenciaközpont felállítása. A kompetenciaközpont feladatainak rögzítése. Munkaköri leírások kiegészítése, szükséges szervezeti változtatások végbevitele.	A VIR-kompetenciaközpont egy olyan virtuális szervezet, amely segíti a felhasználókat a VIR használatában, kijelöli a rendszer továbbfejlesztésének útjait, biztosítja a felhasználói helpdesket, oktatást. Tagjai között vannak olyanok, akik részletesen ismerik az adattartalmat, képesek új riportokat, kimutatásokat előállítani és publikálni. A tevékenység feladata ennek a kompetenciaközpontnak a felállítása, a tevékenységek részletes kidolgozása, és átvezetése a szervezeten.	A VIR használatának és működtetésének egyik kritikus eleme a rendszer használatának megismertetése és folyamatos segítése. Ehhez szakképzett és a rendszert jól ismerő munkatársakra van szükség.	Kompetenciaközpont működési szabályozás. Működő szervezet.
Felhasználói kézikönyv elkészítése	A felhasználói kézikönyv elkészítése.	A különböző felhasználók számára szükséges helpek, illetve egy felhasználói kézikönyv elkészítése.	Az AVIR használatóságának növelése érdekében a rendszer használatát segítő, a felhasználói funkciókat bemutató segédanyagokat kell elkészíteni.	Felhasználói kézikönyv.
Felhasználók oktatása	Oktatási anyagok elkészítése. Oktatások megszervezése. Oktatások megtartása.	A felhasználók oktatása a rendszer használatára. Az ehhez szükséges anyagok elkészítése és az előkészületek elvégzése.	Az AVIR használatának növelése érdekében a felhasználókat a lehetőségek bemutatásával és gyakorlásával érdemes kiképezni a rendszer funkcióinak használatára.	Oktatási anyagok. Képzett felhasználók.
Üzemeltetői kézikönyv elkészítése	Üzemeltetői kézikönyv elkészítése. Üzemeltetői oktatás.	Az üzemeltetési, adminisztrációs feladatok felsorolása, valamint a tevékenységek ellátásához szükséges minden fontos információ összegyűjtése és leírása.	A rendszer folyamatos működésének biztosításához elengedhetetlen az üzemeltetést végző személyek számára a szükséges tevékenységek leírása.	Üzemeltetői kézikönyv. Képzett üzemeltetők.
VIR folyamatainak szabályozása	A VIR folyamatos működéséhez kapcsolódó folyamatok feltérképezése. Felhasználói igények kezelésének folyamatai. A folyamatok szabályozásának kialakítása.	A VIR-rel kapcsolatos folyamatok feltérképezése, és a folyamatelemek szereplőinek, tevékenységeinek, kimeneteinek, feltételeinek szabályozása.	A felhasználók a rendszer használata során újabb igényeket támasztanak mind a funkciókra, mind az adattartalomra vonatkozólag. Ezen igények megvalósítását a kompetenciaközpont végzi. A meglévő folyamatok és az új igények kielégítésének folyamatát szabályozni kell.	Szervezeti és működési szabályzat az VIR-re vonatkozóan.

5.6.3. Intézményi adattár kialakításának szervezeti keretei, szereplői

5.13. táblázat. Megrendelő oldali projektszerepek

Alkalmazásfejlesztő	A megrendelő oldali alkalmazásfejlesztő írja és teszteli az adattárház-programokat, -alkalmazásokat, követve a projektben meghatározott tervezési és kódolási szabványokat. Ez a szerepkör több személyt is magában foglalhat, specializálódva az adatkezelés vagy alkalmazásfejlesztés területeire.
Felsőoktatási-szakmai elemző	A szakmai elemzők a működési szabályok és eljárások értői a szervezeten belül. Feladatuk a felhasználói oldal igényeinek definiálása, minőségbiztosítás, tesztelés. Felelősségük a projekttagok informálása arról, hogy a nyers adatokon milyen transzformációt kell végezni az üzleti célok eléréséhez, továbbá segítenek az IT-követelmények megértésében is. ők az érintett szervezeti egység vezetőjének képviselői a napi ügyekben.
Szervezeti egység vezetője	Feladata a projektstratégia meghatározása, illetve a projektirányok jóváhagyása a kulcsfontosságú pontokban.
Megrendelő oldali projektvezető	A megrendelő oldali projektvezető felelős azért, hogy a projekt megvalósítsa a kitűzött üzleti célokat. Feladata a projektcsapat és a referenciacsoport napi irányítása, a projekttagok koordinálása, a kritikus döntések jóváhagyatása a felső vezetői szponzorral. Rendszeresen tájékoztatja a szponzoráló felső vezetőt,- illetve a projektirányító bizottságot a projekt állásáról.
Kulcsfelhasználók	A kulcsfelhasználók a megrendelő olyan, a szakterületüket értő szakemberei, akik a projekt végén ismerik az adattárház felépítését, adatait, és a folyamatosan felmerülő felhasználói adat-, illetve riportigényeket képesek az adattárház fogalomkörében kielégíteni. Elsődleges segítséget nyújtanak a szakterületüket érintő más felhasználóknak az adattárház kiaknázásában.
Felhasználók	A felhasználók tanácsokat adnak a projektnek az adattárház üzleti követelményeinek meghatározásához, illetve részt vesznek az adattárház minőségbiztosítási tevékenységeiben.
Szponzoráló felső vezető	A szponzoráló felső vezető felelőssége a projekt céljának meghatározása - összhangban a szervezet céljaival; a projekt kulcsszereplőinek kijelölése; a prioritások, felelősségek meghatározása; a projekt engedélyezése és finanszírozása, átfogó felügyelete; a szervezeti egységek közötti esetleges ellentétek kezelése.
Informatikai vezető	Az informatikai vezető tanácsokat ad a projektnek, hogy a rendszer megfeleljen a szervezet informatikai stratégiájának, és koordinálja az informatikai személyzetet, hogy az szükség esetén támogassa a projektet.
Oktató	Az oktató felelős a végfelhasználók helyszíni oktatásáért.
Adattárház-adminisztrátor	Az adattárház-adminisztrátor felelős az adattárház karbantartásáért, beleértve az automatizált adatbetöltések ütemezését, az adatfrissítési eljárások felügyeletét és a tárhelyek menedzselését.

5.14. táblázat. Szállító által betöltendő szerepkörök

Alkalmazásfejlesztő	Az ajánlattevő oldali alkalmazásfejlesztő írja és teszteli az adattárház-programokat, -alkalmazásokat, követve a projektben meghatározott tervezési és kódolási szabványokat. Ez a szerepkör több személyt is magában foglalhat, specializálódva az adatkezelés vagy alkalmazásfejlesztés területekre.
Döntéstámogatási szakértő	A döntéstámogatási szakértő biztosítja a szükséges tapasztalatot az adattárházat kiaknázó alkalmazások, riportok vagy analitikus modellek kialakítása során. Ez a szerepkör több személyt is jelenthet, a következő feladatokra specializálódva: alkalmazásfejlesztés, adatbányászat, üzleti jelentések.
Adattárház-tervező	Az adattárház-tervező felelős az adattárház általános tervezéséért, beleértve a teljesítménnyel kapcsolatos megfontolásokat, az adattárolási mód kiválasztását, az adatszerkezetek tervezését és a tárgykörök definícióit.
Adattárház-elemző	Az adattárház-elemző elemzi a rendszereket, és támogatja az adattárház tervezési feladatait. Ez magában foglalja az üzleti és a technikai követelmények gyűjtését, elemzését és felhasználásukat a tervezés feladataiban. Ez a szereplő szorosan együttműködik a döntéstámogatási szakértővel, az üzleti tanácsadóval és az adattárház-tanácsadóval.
Adattárház-tanácsadó	Az adattárház-tanácsadó közreműködik a tervezésben, az adattárház elkészítésében és az adatfeltöltésben a tervezett adattárház-architektúra alapján.
Fejlesztésvezető	A fejlesztésvezető szorosan együttműködik a szállító oldali projektvezetővel, hogy biztosítsa a projektfolyamatok célszerű végrehajtását, illetve azt, hogy minden tevékenység a magas minőségű rendszer átadására irányuljon. Felelős a megépítési folyamat koordinációjáért és azért, hogy a kifejlesztett alkalmazások megfeleljenek az üzleti céloknak.
Szállító oldali projektvezető	Az ajánlattevő oldali projektvezető ellátja a projekt napi irányítási és koordinációs feladatait, folyamatosan karbantartja a projekttervet, rendszeresen részt vesz a projektirányító bizottság ülésein. Szorosan együttműködik a megrendelő oldali projektvezetővel.
Oktatási tanácsadó	Az oktatási tanácsadó felelőssége az oktatási feladatok biztosítása a megrendelő alkalmazottai (felhasználó, fejlesztő, üzemeltető) számára. Ez magában foglalja az oktatási szükségletek felmérését, az oktatási mód meghatározását, az oktatási anyagok összeállítását, az oktatások megszervezését és minőségi felülvizsgálatát.

5.15. táblázat. Projekttámogató szerepkörök

Szakmai tanácsadó	A szakmai tanácsadó segíti a projektcsapatot a kulcs szakmai célok és definíciók meghatározásában. Általában közreműködik adott tárgykörhöz kapcsolódó kérdések megválaszolásában, ipari trendek, üzleti rendszerkövetelmények kialakításában vagy adatok tervezésében.
Adatgazda	Az adatgazda felelős a vállalati adatmodell menedzseléséért, biztosítja a szabványokat, a névkonvenciókat és az adatminőséget. Információkat szolgáltat az operatív adatforrásokról, felelős a tárgykörorientált adatmodell, a multidimenzionális modell és a fizikai adatmodell felülvizsgálatáért és jóváhagyásáért.
Adatbázis-adminisztrátor	Az adatbázis-adminisztrátor biztosítja a projektcsapatnak az adatforrások elérését.
Hardverszakértő	A hardverszakértő biztosítja a szaktudást és támogatást a hardver platformok kérdéseiben.
Hálózati szakértő	A hálózati szakértő biztosítja a szaktudást és támogatást a megrendelő hálózati architektúrájával kapcsolatban.
Projekttanácsadó	A projekttanácsadó javaslatokat tesz a projektmenedzsmentnek a projektindítás különböző kérdéseiben, beleértve a módszertan alkalmazását, a projekt-erőforrások azonosítását, a projekt üzleti értékének azonosítását és kiértékelését.
Minőségszakértő	A minőségszakértő információkat és javaslatokat tesz a projektnek adatminőségi problémák esetén. A megfelelő tesztek során ellenőrzi a minőséget, és nem megfelelő adatminőség esetén adatminőség-javító intézkedéseket javasol.
Biztonsági szakértő	A biztonsági szakértő biztosítja a projektcsapat számára az adattárházzal kapcsolatos biztonsági szempontokat, információkat.
Rendszergazda	A rendszergazda biztosítja a projektcsapat elérését az adatszolgáltató rendszerek felé, megoldja az operációs rendszerszintű feladatokat, közreműködik a teljesítményhangolási és az ütemezési feladatokban.
Adattárház-tanácsadó	Az adattárház-tanácsadó segíti a projektcsapatot az architektúra és a kiaknázási alkalmazás speciális technikai kérdéseiben. Gyakorlata van a különböző hardver platformok közötti interfészek kialakításában, az operációs rendszerek és a kommunikációs protokollok kérdéseiben. Iránymutatást biztosít az adattárház disztribúciójában a különböző platformok között (kliens/szerver vagy „multi-tier” architektúra).
Workshop-levezető	A workshop levezetője segíti a workshopok lefolytatását, hogy azok elérjék kitűzött céljaikat.

Projektszervezet

5.7. A VIR fenntarthatósága

5.7.1. VIR-kompetenciaközpont

A kompetenciaközpont helyzete a szervezetben

A VIR működtetetéséhez az intézményi szervezeten belül célszerű létrehozni egy úgynevezett VIR-kompetenciaközpontot, amelyben a menedzsment és az informatikai terület szakértői, képviselői kapnak helyet.

Javasolt a VIR-kompetenciaközpontot közvetlenül az intézményi felső vezetésnek alárendelni, és a szervezeti és működési szabályzatban konkrét személyt vagy szervezeti egységet megjelölni, amely a tevékenységét felügyeli.

A VIR-kompetenciaközpont feladatai, tevékenységei, felépítése

A VIR-rel kapcsolatban felmerülő üzemeltetési, fenntartási és fejlesztési feladatokat az alábbi táblázat foglalja össze.

5.16. táblázat. VIR-kompetenciaközpont feladatai, tevékenységei

Tevékenység csoport	Tevékenység	Feladatleírás
VIR-kompetenciaközpont	Igények nyomon követése	A felmerülő felhasználói igények begyűjtése, rendszerezése. Az elfogadott igények megvalósításának előkészítése és priorizálása. (Összhangban a stratégiai irodával - lásd 2. fejezet.)
	Belső marketing	A VIR felhasználói csoportjait rendszeresen informálni kell az adattárral kapcsolatos információkról. Oktatások és konzultációs lehetőségek útján meg kell ismertetni a felhasználókat a VIR által nyújtott szolgáltatásokról, funkciókról és azok használati lehetőségeiről.
Meglévő folyamatokkal kapcsolatos területek	Adatbetöltések	A forrásadatok kinyerését, az adattranszformációkat és adattárba való betöltéseket végző folyamatok felügyelete.
	Fix és ad hoc riportok	A fix és ad hoc riportokat előállító folyamatok és eszközök menedzselése.
	Adatszolgáltatások	Az adattárból nyújtott adatszolgáltatások (pl. októberi és márciusi statisztika stb.) folyamatainak felügyelete.
	Biztonsági mentés, archiválás	A megfelelő biztonságú üzemeltetéshez szükséges archiválási és mentési feladatok végrehajtása, hiba esetében rendszer-visszaállítás.
	Adatminőségi folyamatok	Az adattárbetöltések során definiált adatminőségi folyamatok monitorozása, szükség esetén javítása, illetve újak kidolgozása.
Új intézményi igények menedzselése	Új riport igénye	A meglévő riportok aktualizálása, javítása, illetve a jóváhagyott új riportigények lefejlesztése, kialakítása.
	Új adatforrás igénye	Az adattárba új adatforrások bevonási projektjének kidolgozása, a költségek és hasznok becslése, a szükséges erőforrások rendelkezésre állásának biztosítása.
	Új lekérdezések igénye	Az elemzésekhez és a külső igényeknek megfelelő adatok lekérdezéseinek megtervezése és előállítása.
Felhasználói helpdesk biztosítása	Felhasználói tájékoztatás, problémamegoldás	Ügyfélszolgálat üzemeltetése a felhasználói problémák kezelésének érdekében, illetve a belső igényeknek megfelelő képzések megszervezése és lebonyolítása.
	Hibák bejelentése	Az adattárral kapcsolatban felmerülő hibák fogadása, rendszerezése, a megoldási lehetőségek kidolgozása és a hibajavítás elvégzése.

VIR-kompetenciaközpontot akkor is létre kell hozni, ha egy karral rendelkező, kis intézményről van szó. Az informatikai szervezet, valamint az intézményi menedzsment és irányítás együttműködése ugyanis elengedhetetlen a sikeres bevezetéshez. Nyilvánvaló, hogy kis intézmény esetében a szereplők száma és köre is kisebb lesz, ami azt jelenti, hogy egy-egy személy esetében több feladattípus ellátása merült fel, vagyis szélesebb kompetenciákkal kell rendelkeznie a kiválasztott felelősöknek. Viszont a feladat összetettsége és mérete kisebb, így ebben a felállásban is elvégezhető lesz.

5.7.2. Adattárház fenntartásának feladatai

5.17. táblázat. Adattárház fenntartásának feladatai

Tevékenység	Tevékenység leírása	Tevékenység felelőse	Tevékenység végrehajtója	Tevékenység finanszírozása
Informatikai üzemeltetés és rendelkezésre állás
Informatikai környezet biztosítása	Rendelkezésre állás, illetve szükséges szoftver- és hardverkörnyezet biztosítása.	Informatikai vezető	VIR-üzemeltető	A tevékenység beépítése javasolt a munkaköri leírásba, ezáltal munkabéren keresztül finanszírozható. A hardverkörnyezet intézményi informatikai költségvetésből.
Adattár-üzemeltetés	Rendszeres adatfeldolgozások felügyelete, problémák kezelése, adattár technikai elérhetőségének biztosítása.	Informatikai igazgató	VIR-üzemeltető	A tevékenység beépítése javasolt a munkaköri leírásba, ezáltal munkabéren keresztül finanszírozható.
Adattár-adminisztráció	Nem automatikus adatbetöltések és feldolgozások, technikai metaadatok, jogosultságkezelés biztosítása. Adatminőségi kérdések és problémák kezelése.	VIR-kompetenciaközpont vezetője	VIR-adminisztrátor	A tevékenység beépítése javasolt a munkaköri leírásba, ezáltal munkabéren keresztül finanszírozható.
Szoftver licencdíjai	Az adattár szoftverek licenc- és supportdíjai	Gazdasági igazgató	VIR-kompetenciaközpont vezetője	Intézményi költségvetésből finanszírozandó.
Szakmai és felhasználói segítségnyújtás
Felhasználói szakmai támogatás nyújtása	A riportokkal és lekérdezésekkel, illetve az adatokkal és fogalmakkal kapcsolatos kérdések megválaszolása.	VIR-kompetenciaközpont vezetője	Érintett adatgazda	A tevékenység beépítése javasolt a munkaköri leírásba, ezáltal munkabéren keresztül finanszírozható.
Új riportok és kimutatások készítése	A felmerülő felhasználói igények megvalósítása kritikus az adattár-használat erősítése céljából.	VIR-kompetenciaközpont vezetője	Érintett adatgazda, fejlesztők	A tevékenység beépítése javasolt a munkaköri leírásba, ezáltal munkabéren keresztül finanszírozható.
Stratégiai mutatószámrendszer karbantartása	A mutatószámrendszer elemeinek felülvizsgálata és karbantartása az intézményi célok változásának függvényében.	Stratégiai igazgató vagy rektorhelyettes (vagy stratégiai iroda - lásd 2. fejezet)	VIR-kompetenciaközpont vezetője	A tevékenység beépítése javasolt a munkaköri leírásba, ezáltal munkabéren keresztül finanszírozható.

1. melléklet - Vezetői rendszerek működése a gazdasági szektorban, kitekintéssel a felsőoktatásra - a VIR és a kontrolling rendszerek összehasonlítása

Amikor felsőoktatási vezetésről, egyetemi kormányzásról, felsőoktatási menedzsmentről beszélünk, érdemes rövid kitérőt tennünk a gazdaság világában, annál is inkább, mert a modern intézményirányítás eszközei és módszertana is innen eredeztethetőek.

1. Bevezető

Egyes vélemények szerint a gazdaságban használt vezetői információs és kontrolling rendszerek minden további nélkül alkalmazhatóak a felsőoktatás világában, mások amellett érvelnek, hogy ezeket adaptálni kell a jelentős diverzitású ágazat igényeinek megfelelően. Vannak olyanok is, akik szerint a felsőoktatás területén teljesen szükségtelen ilyen eszközöket és módszereket alkalmazni.

A következőkben azt mutatjuk be, hogy a gazdasági szektorban miért alkalmaznak vezetői és információs rendszereket, ezeknek milyen típusait ismerjük, hogyan kerül kiválasztásra egy vezetői információs rendszer, a kiválasztott megoldás milyen hatással van egy cég működésére, mérhető-e a rendszer használatának eredménye, milyen kérdések, problémák merülnek fel a bevezetett rendszer egyes életszakaszaiban, végül pedig megvizsgáljuk a vállalati rendszerek alkalmazhatóságát a felsőoktatásban.

2. Miért alkalmaznak vezetői és információs rendszereket a gazdasági szektorban? Milyen típusait ismerjük?

Közhelyszerű, de nehezen cáfolható kijelentés, hogy a tudás hatalom. A tudás pedig információkra épül. Az információ mára az egyik legértékesebb erőforrásunkká vált. Az információ megszerzésére, tárolására, értékelésére, az arra épülő döntések meghozatalának támogatására, majd az ebből következő folyamatok követésére tudományágak épültek, és mára ez az egyik legnagyobb szoftverüzlet is. Se szeri, se száma a vezetői és információs rendszereknek vagy az ezzel kapcsolatos metodikáknak a szoftvergyártók és a tanácsadó cégek körében.

Számtalan megközelítés és definíció árnyalja a képet. Ezeket a rendszereket jellemzően az információk keletkezésének és felhasználásának egyes szintjeitől, vagy esetleg az információ felhasználásnak helyétől függően különböztetik meg. Néhány tipikus megközelítés alapján ezek az alábbiak:

• Adat (tranzakció) feldolgozó rendszerek (TPS);
• Vezetői információs rendszerek (MIS);
• Döntéstámogató rendszerek (DSS);
• Csoportos döntéstámogató rendszerek (GDSS);
• Szakértő rendszerek (ES);
• Speciális rendszerek (pl. felsővezető-támogató rendszerek, CRM támogató rendszerek stb.), amelyek a fentiek egy speciális részére vagy azok közötti határterületekre épülnek).

Természetes, hogy az igények és az azokat lefedő rendszerek közötti határok a lehetőségek fejlődésével párhuzamosan elmosódtak, az adatok tárolásának és feldolgozásának határai kitolódtak. Megnőtt az igény az integráció mind szélesebb fokára, az azonnaliságra, a gyorsaságra, az előrejelzési képességek fejlesztésére. Az 1960-as évektől kezdve indultak útjára a vállalatok tervezési, gyártási, logisztikai, értékesítési és pénzügyi folyamatait integráltan támogató rendszerek. Nevük integrált vállalatirányítási rendszer (ERP). A rövidítés az angol Enterprise Resource Planning elnevezésből ered, amelyet helyesebben vállalati erőforrás-tervezésnek kellene neveznünk. Feltehetően, amikor ezek a külföldi szakirodalmakban terjedni kezdtek, a magyar nyelvben még kevéssé értelmeztük az információt erőforrásnak, sokkal inkább az irányítási folyamatok inputjának, így a kifejezés kissé félrefordítva terjedt el.

Manapság ezek a rendszerek számos határterületről érkező „tudással” integrálódtak, mint pl. az ügyfélkapcsolatok kezelésében divatos CRM, az ellátásilánc-menedzsment (SCM - Supply Chain Management), vagy a marketingfolyamatokhoz köthető kampánymenedzsment (MCM), de a tervezési folyamatokból is jó néhány beépült; leggyakrabban az üzleti folyamatok tervezése és az arra épülő üzletifolyamat-menedzsment (BPM), valamint a stratégiai tervezési (SP) modulok szerepelnek a gyártók sikerlistáin.

A rendszerek fejlődése során a legnagyobb áttörést sokan abban látják, hogy felismerésre került: ahhoz, hogy az egyébként jól képzett dolgozó hatékonyan és elégedetten tudjon dolgozni, hogy ismerhesse döntései, munkája eredményét, hogy tájékozottak legyenek a vevőről és annak igényeiről, információval és tudással kell rendelkeznie. E tudás megszerzését és az információhoz való hozzáférést szoftverekkel, információs rendszerekkel kell támogatni.

3. Van-e különbség a VIR és a kontrolling rendszerek között?

Számtalan definíció közül az egyik, hogy a kontrolling az eredményorientált vállalatvezetés eszköze és tevékenységrendszere, amely a teljes irányítást támogatja a tervezéstől a tények mérésén, a terv/tény adatok értékeléseken át a beavatkozási javaslatok megfogalmazásig és ellenőrzéséig. Ebben a megközelítésben maga is a VIR része, de egy adott cég specialitásai (profil, szektor, méret, vezetési filozófia stb.) alapján akár ez maga is lehet kizárólagosan a VIR vagy annak magja és alapja.

A napjainkban divatos „proaktív kontrolling” is azt célozza, hogy a kontrolling részleg ne csak a hagyományos terv/tény alapú elemzéseken alapuló utólagos kontrollt gyakorolja, hanem kezdeményező szerepet töltsön be egy vállalat üzleti célkitűzéseinek meghatározásakor is. Ez már azonban olyan határterület, amely kitágítja a kontrolling rendszerek határait. Egy vállalatnál ez leginkább szervezeti, filozófiai döntés, esetleg történetiség eredménye, vagyis hogy a kontrolling szervezet áll-e a stratégiai kezdeményezések és tervezési folyamatok élén, vagy sem.

A fenti logika alapján a kontrolling tevékenységet két részre bonthatjuk: a stratégiai és az operatív kontrolling területére. Az operatív kontrolling feladata azonban - mint később részletezzük - nemcsak egy korábban felvázolt kvázi mechanikus ellenőrzési munka (amely a pénzügyi terület része), hanem egy komplex gyakorlati tevékenység is.

a) Stratégiai kontrolling

A stratégiai kontrolling a vállalkozás vezetését támogatja a hosszú távú célorientált működésben és a környezethez való alkalmazkodásban. Feladatai:

• a stratégiai tervezés támogatása;
• stratégiai tervezési eszközök, módszerek bevezetése;
• a folyamatok megszervezése;
• a szükséges információk azonosítása és beszerzése;
• a stratégiai tervek lebontása operatív feladattá és számszaki tervvé;
• a stratégiai feladatok és projektek mérföldköveinek mérése, ellenőrzése.

b) Operatív kontrolling

Az operatív kontrolling az adott célok és lehetséges erőforrások meghatározása után a vállalat mindennapi működését ellenőrzi, és arról információkat nyújt a vezetés részére. Fő feladatai:

• a tervezési folyamatok koordinációja;
• a tervek vizsgálata, összehangolása;
• a beszámolórendszerek kiépítése és működtetése (terv/tény elemzések; utókalkulációk, mutatók számítása stb.);
• elemzések készítése.

Aki már látott egy korszerű VIR-ről szóló prospektust, az a fenti funkciók mindegyikét megtalálhatja akár egy ERP, akár egy stratégiai tervezőrendszer esetében, de egy részét akár egy könyvelőprogram képességei között is. így a címben feltett kérdésre a helyes válasz, hogy minden kontrolling rendszer egyben VIR, de nem minden VIR kontrolling rendszer is egyben.

4. Egy vezetői információs rendszer kiválasztásának folyamata és kérdései

Bármely komolyabb szoftver vagy módszertan bevezetése egy vállalat életében tulajdonképpen egy változásmenedzsment, módszereit tekintve pedig teammunkára épülő klasszikus projekt.

A döntés-előkészítő fázisban a javaslattevő meghatározza azt a hipotézist, amely alapján egy adott rendszer bevezetésére valóban szükség lehet. Ebben a fázisban egy döntés-előkészítő tanulmányban célszerű tisztázni a tényleges igényeket és a realitásokat, a feltételek rendelkezésre állását vagy biztosíthatóságát, a finanszírozhatóságot és az elvi/pénzügyi hasznosságot.

Ha sikerül meggyőzni a felső vezetést az elvi igenről, megkezdődhet a konkrét megvalósíthatósági tanulmány készítésének szakasza. Egy ilyen folyamatban nagyon pontosan meg kell határozni, hogy a vállalat mely területén és mely folyamataiban fogjuk használni a rendszert. Pontos igényfelmérés alapján meg kell határozni a követelményjegyzéket, amelynek megvalósítása a projekt célja. Definiálni kell a szükséges adatok rendelkezésre állását, az adatminőség szintjét és annak biztosíthatóságát, a belső folyamatok változtathatóságát, a képzési szükségleteket, a költségek finanszírozhatóságát. Indokolni kell a bevezetés hasznát, illetve meg kell határozni a projekt feladat- és időtervét, valamint a teamtagokat és külső szereplőket.

A projekt nagy vonalakban az alábbi részeket tartalmazhatja:

1. Előtanulmány;
2. Elvi döntés;
3. Team összeállítása;
4. Piacon elérhető termékek vizsgálata;
5. Megvalósíthatósági tanulmány készítése, a rendszer által vizsgált kérdések, célok, funkciók, folyamatok, mutatók definiálása. A lehetőségek és hasznosság bemutatása;
6. Projektindító döntés, a projektterv elfogadása (követelményjegyzék, team, költségvetés, ütemterv, beszállítók, képzési és kommunikációs terv, bevezetési terv);
7. Folyamat- és funkciótervezés;
8. Adatstruktúra felépítése, adatkonverzió, integrációs és migrációs modell felépítése;
9. A meglévő vállalati szoftverekkel való kapcsolat technológiájának kidolgozása;
10. Riport és elemzései, funkciók kidolgozása (jelentések definiálása, lekérdezési rendszer kidolgozása, elemzőrendszer létrehozása és datamining funkciók);
11. Oktatás-képzés;
12. Bevezetés, tesztelések, éles teszt;
13. Napi üzembeállítás;
14. Rendszertámogatás, hibaelhárítás, karbantartás, további fejlesztések, verziókövetések.

Elvileg, ha túljutunk a projekt minden egyes fázisán, javul vállalatunk információval való ellátottsága, csökken az információk megszerzésére fordítandó idő, javul a reakcióidő és döntési képességünk. A gyakorlat mindazonáltal azt mutatja, hogy ezen projektek mindig tovább tartanak, mint ahogyan tervezik őket. A projekt során számtalan elvi kérdés megválaszolása, vagy épp akadályok elhárítása húzza az időt.

Az egyik legfontosabb egy ilyen helyzetben a vezetői szerep, amely átlendíti a folyamatot a kritikus döntési pontokon vagy éppen a természetes ellenálláson. Gyakorlati tapasztalatok alapján kritikus fontosságú, hogy egy VIR-projekt a legmagasabb szintű vezetői elkötelezettséggel rendelkezzen. Ez azt is jelenti, hogy csak akkor szabad elkezdeni, ha megvan a felső szintű egyetértés és támogatás, valamint a projekt mögött áll egy erős és elkötelezett felső vezető. Minden ilyen súlyú változásnak tudományosan igazoltan le kell küzdenie a szervezeti ellenállást, ezért szükséges a hatékony belső kommunikáció, a vezetői elkötelezettség, az oktatás, valamint a motivációs rendszerbe épülő kritériumrendszer meghatározása.

Kaplan és Norton egy tipikus BSC-projekt során három kritikus vezető szerepet azonosít, amelyek kiválóan alkalmazhatóak minden érdemi VIR bevezetésekor is.⁷¹

1. „Építész” (projektvezető)

ő „veri keresztül” a cég irányítási és vezetési rendszerén a projektet, amely radikális változást jelent, ezért értenie kell a hosszú távú stratégiai célkitűzéseket, és belső motivációval kell rendelkeznie azok elérése érdekében. Képes oktatni és tájékoztatni a vezetőket, dolgozókat, és irányítani a projektet.

2. Változásvezető

A projektvezető helyettese, aki a megvalósítást követően az operatív működtetést és a későbbiekben a „rendszergazdai” szerepet látja el. ő biztosítja, hogy soha ne csökkenjen vagy terelődjön el a figyelem a rendszerről. Sok vállalat követi el azt a hibát, hogy a kész rendszert átadja egy harmadik, „projekten kívül álló” személynek (vezetőnek) üzemeltetésre.

Könnyű belátni azonban, hogy ha nincs egy ember a projektteamben, aki felelős a rendszer későbbi irányításáért, akkor elvész és elavul a „gyerek”. Űr támad a vezetési rendszerben. így nagyon gyakran a változásvezető személy lesz az, aki megkapja a menedzsmentrendszer működtetését későbbi feladatul.

Ki legyen ez a személy? Melyik területről kerüljön ki? Könnyű indokot találni, hogy miért meglévő pozíciók kapják meg ezt a feladatot. Néhány lehetséges választás és érv:

• A pénzügyi-számviteli vezető: sokat dolgoznak mutatókkal, és precízek. Tapasztalatok szerint azonban a napi likviditási feladatokban felmerülő adózási, számviteli területeken dolgozó vezetőknek nincs energiájuk és személyes fókuszuk egy komoly VIR mögött meghúzódó innovatív - vevői és a belső - folyamatok, munkakapcsolatok és értékek feltárására.
• IT-vezető: a VIR sok felületes szemlélő számára IT-projekt, hiszen a produktum szoftver, az adatok általában valamilyen adattárból érkeznek. Ez a megoldás könnyen informatikai problémává degradálja a stratégiai, tervezési és irányítási folyamatokat, miközben a szervezet saját belső folyamatai legtöbbször nem épülnek be a VIR technológián túli működtetésébe.
• Stratégiai tervezési, vagy kontrolling vezető: A korábbi fejezetben kifejtettek alapján érezhetően, de már nevükben is ezek a pozíciók vannak a legközelebb a projekt tartalmi megvalósításához. Mindkét megoldás jó lehet, ha a kontrolling területen sikerül feloldani az éves szintű tervezési, ellenőrzési és beszámolási rendszer körüli operatív feladatok dominanciáját. A stratégiai tervezés is alapvető választás, ha ott nemcsak elméleti gondolkodók ülnek, hanem munkájuk integrálódik a szervezeti célok és folyamatok szintjére, és értik a vállalat napi működését is.

3. Kommunikátor

Egy konkrét személy, aki azért felel, hogy a projekt lényege és a stratégiai célkitűzések, a projekt alatt a fő mérföldkövekről szóló hírek vagy a leküzdött problémák, illetve a meghozott döntések a megfelelő időben eljussanak a cég minden érintett szintjére.

4. Milyen a VIR bevezetésének hatása a cég működésére? Mérhető-e, illetve hogyan mérhető a rendszerek hasznossága?

Mondhatnánk, hogy egy bizonyos cégméret felett csak a VIR hiányának van igazán hatása. Lehetetlen versenyképesen működtetni egy vállalkozást versenyző környezetben, vezetői és információs rendszerek nélkül. Vállalati tanácsadók általában egyetértenek abban, hogy ezen rendszerek bevezetése az alábbi általános hatásokat eredményezi:

• javul a döntéshozók stratégiai szemlélete, átlátó képessége és fókuszálása;
• gyorsabb a döntés-előkészítés és döntés;
• a folyamatokba épített információs és döntési pontok miatt nő a szervezet önállósága, csökken a vízfej, miközben javul az ellenőrzés;
• a projekt maga kiváló vezetői csapatépítő hatású;
• a szervezetben fokozódik a stratégia tudatosítása és közvetítése.

A tudomány számtalan eljárást dolgozott ki ezen „beruházások” hasznosságának mérésére, de igazán mindegyik képtelen volt az összes faktor helyes mérésére. Több tíz, egyes források szerint akár száz módszer is létezik a vállalati információs rendszerek értékelésére. A probléma és igény létezik, végső megoldás pedig nincs.⁷² Vannak ugyan idő-, költség- és haszonértékelési technikák, de sok vállalat nem is foglalkozik ennek számszerűsítésével. Sokkal inkább a trendekből, a konkurencia működéséből, a saját stratégiájában és folyamataiban meglévő megkülönböztető előnyökből, az ügyfél igényeiből, valamint a rendszer működtethetőségéből és finanszírozhatóságából vezeti le és támasztja alá a döntést.

Ha egyszerű megközelítést keresünk, akkor azt az eredménynövekedést kell kiszámolnunk, amely az információk másként való biztosításával képződik. Ez egyszerűbb esetben lehet egy korábban meglévő munkakör, szervezet vagy költségtényező megszüntetése, amelynek költségeit ismertük. Ezt könnyű összevetni az általunk bevezetett rendszer bekerülési és üzemeltetési költségeivel. Sajnos ilyen módon általában még véletlenül sem tudjuk igazolni VIR-projektünk szükségességét.

A következő lépcsőben a belső folyamatokban kereshetünk olyan pontokat, amelyeknek a költségeit rendszerünk igazolhatóan csökkenteni fogja. Ilyenek lehetnek például a hatékonyabb készletgazdálkodás miatt szükségtelenné váló raktározási kiadások.

A következő szint már keményebb dió, ilyenkor az időszükséglet rövidüléséből származó hasznot kellene számszerűsítenünk. Zavart az okoz, hogy önmagában a rövidebb idő miatt nem lesz több árbevétel, ha a vevők más megkülönböztető előnyt is várnak tőlünk, mint az átfutási idő. Alapjaiban ezért ne csodálkozzunk azon, hogy a rendszer hasznainak számottevő részét érezzük, hisszük, vagy a stratégiából vezetjük le.⁷³

5. Milyen problémák jellemzik a rendszerek egyes életszakaszait (kialakítás, bevezetés, működtetés)?

Az előző fejezetben leírt értékelési probléma, vagy a vezetői elkötelezettség és szervezeti ellenállás témakörén túl számtalan veszélyforrás fenyegeti VIR-bevezetési projektünket. Ezen problémákkal jobb előre szembesülni, sőt a projekt jóváhagyásakor erre a felső vezetés figyelmét tételesen fel kell hívni.⁷⁴

a) Helytelen célok, helytelen adatok és rossz célmutatók

A rendszerek funkcióihoz értelmes és reális célokat kell kitűzni. Gyakori hiba, hogy informatikai és adatrendszereinkből nem lehet kinyerni a szükséges adatot. Hiába akarjuk naprakészen megállapítani a vállalatcsoporton belüli egyes vállalatok keresztértékesítési mutatóit, ha nincs egy egységes ügyféltörzsünk, amely összekötné az egyes üzleti tranzakciók vevőit.

Biztosan felmerülő probléma, hogy a meglévő belső folyamatok és ellenőrzési rendszerek mellett keletkező adatok megbízhatósága, tisztasága nem alkalmas arra, hogy a VIR számára „csak egy igaz” információs forrást jelentsenek. Ilyenkor az első tesztriportot számtalan ember a saját „kockás füzetéből” fogja cáfolni. Egy ilyen bevezetés, mint ahogyan az adattárházakról szóló fejezetben láthatjuk, komoly időt veszthet az adatminőség biztosításán.

Szintén tipikus, hogy olyan mutatókat használ a vezetői rendszer, amelynek hiányos a statisztikai megbízhatósága (rossz kérdőívet használunk, vagy az adatforrásokat érdekeltté tesszük az adatok machinálásban). Például, ha az érdekeltségi rendszerben jutalmazzuk, hogy a vevőt az ügyfélszolgálat beszélte rá valamire, akkor nem lesz érdekelt a valós kommunikációs csatornák megkérdezésében és rögzítésben a CRM-rendszerben.

b) Túlbonyolított rendszer

Gyakori hiba, hogy a rendszer képességei iránt elkötelezett emberek által a „tökéletes eljárások érdekében” megfogalmazott „tökéletes adatforrások” biztosítása annyira elhúzódik, hogy mindenki kedvét veszti a projekt iránt. Ilyenkor kikerülhet a fókuszból, bármilyen nagyszerű egy ötlet, ezért azt megvalósítható és működtethető rendszerré kell alakítani.

c) Halogatott bevezetés

Az előző, túlbonyolított rendszerrel összefüggő probléma, hogy a projekt elfelejti a már használható elemeket bevezetni csak azért, mert vannak még a „tökéletes nagy durranás” érdekében finomítandó részei. Ez nagy és a projekt PR-jét is rongáló hiba, hiszen amilyen hamar csak lehet, eredményt kell produkálni, amelyet a szervezet használni tud, és ezáltal lojálissá és elkötelezetté válik a projekt céljai iránt.

d) Irreális várakozások

Fontos előre leszögeznünk, hogy egyik szoftverrendszer vagy eljárás sem csodatévő eszköz. A vezetői vagy döntés-előkészítő információk gyors megléte és publikálása önmagában nem jelent helyes döntést, mint ahogyan önmagában nem javítja a pénzügyi eredményt sem. A folyamat türelmes véghezvitele nagyon fontos. Sokszor az új nézőpontban meglévő, vagy más összefüggésben látható információk által indukált lassú változások okozzák a forradalmi változást.

Ha túl sokat várunk egy bevezetéstől, már az első hiba után elindul a negatív belső kampány, miszerint nem értük el célunkat. A legnagyobb pazarlás, ha engedve az operatív nyomásnak, a projektnek nem lesz folytatása. Ebben az esetben nincs, ami a vezetői irányítási rendszerrel szembeni igényeket megfogalmazza.

e) Érdekek által befolyásolt folyamatok

A bevezetési tapasztalatok felhívják a figyelmet arra a jelenségre, hogy egyes szervezetek vezetői felismerik: bizonyos információknak, mutatóknak való megfelelés számukra kellemetlen, többletmunkával jár, vagy sérti a megszokott érdekeltségi rendszerüket stb. Ilyenkor hajlamosak a számukra kedvezőbb, könnyebben előállítható és teljesíthető mutatókért küzdeni. A projektteam feladata, hogy ezekre felhívja a figyelmet, és a felső vezetés felelőssége, hogy ezen törekvéseket megakadályozza.

6. Vállalati rendszerek alkalmazhatósága a felsőoktatásban

Alapvető, hogy minden felsőoktatási intézményben gazdálkodnak, így a gazdálkodásra fókuszáló számviteli, pénzügyi és kontrolling információs rendszereknek eleve helye van. A hagyományos termelésirányítási rendszereknek már kevésbé.

A vállalatok között azonban egyre nagyobb arányban, sőt többségben vannak a tudásalapú vállalatok. Ezen vállalatok vezetői információs rendszerei és eljárásai mára már évtizedes gyakorlati tapasztalatot halmoztak fel. Egykor egyetemi kutatásokból születtek, majd a gazdasági élet edzette és módosította őket, és mostanra sikeresen alkalmazhatóak nonprofit, valamint közigazgatási szférákban is. Ezek közül sokak szerint a leginkább alkalmazható a jelen könyvben részletesen bemutatott Balanced Scorecard módszer, de sokkal inkább az arra épülő stratégiai céltérképek módszere.

A módszer segít megfogalmazni és rögzíteni stratégiai céljainkat, meghatározni a cél elérése érdekében mérendő mutatókat, és ami lényeges: hídként összeköti a stratégiát a megvalósítást eredményező akciókkal, valamint a megvalósítás és a cél elérése érdekében mozgósítja a nem anyagi tőkében rejlő potenciált. Egy átlagos vállalatnál a vállalat értékének több mint 75 százalékát teszik ki az immateriális javak, egy felsőoktatási intézménynél ez magasabb lehet.⁷⁵

A magyar felsőoktatás és egyes intézményeinek hatékonysága stratégiai kérdés, sikerességük csak stratégiai időtávon mérhető. Eközben a költségvetési logikával felépülő gazdálkodás egyrészt kemény, mert a finanszírozás nem fedezi a költségeket, másrészt céljaiban puha költségvetési korláttal rendelkezik. A másik probléma a bevezethetőség alapját jelentő teljes felső vezetői elkötelezettség, valamint a teljes szervezetben lévő elfogadottság oldalán jelentkezik, tekintve az egyetemek sajátos, a vállalatoktól alapjaiban eltérő tulajdonosi, vezetői, munkajogi és motivációs kereteit.

A BSC tanulás-fejlődésre vonatkozó nézőpontjainak harmadik fő csoportja ugyanis abból indul ki, hogy a szervezeti sikernek nélkülözhetetlen részei a stratégia megvalósítása irányában ösztönzött dolgozók, akik megfelelő önállóságot kapnak, kezdeményezőkészségük támogatást kap, és akik számára nem csak egy elérhetetlen és megfoghatatlan célként jelennek meg a szervezeti célok. A személyes és szervezeti célok összhangja két aspektusból vizsgálható:

• Az egyéni elfogadottság, ismeretek szintje
• Itt azt kell vizsgálni, hogy a szervezeti szintek és munkakörök milyen mértékben értik, ismerik, használják a kitűzött célokat, és mennyire azonosulnak azokkal. Általában kérdőívekkel mérik és követik az egyes célokkal való azonosulás fokát.
• Az egyéni érdekeltségben való megjelenése
• Nehezebben mérhető, de kulcsfontosságú, hogy a kitűzött célok megjelenjenek az egyéni érdekeltségi rendszerben. Ennek főbb lépései:
• A célok elérése érdekében meghatározott egyéni feladatok legyenek összhangban a BSC mutatóival (azok egy vonatkozó körével). Magyarul, a dolgozó tudja, hogy a tevékenysége révén mi és miért fog változni, és mit kell elérnie.
• A másik szint, amikor a dolgozó fizetési rendszerébe is beillesztésre kerül a meghatározott mutatók teljesítése.
• Nagyon fontos, hogy számtalan vezetőnek jóindulatú, de hibás ösztönzőrendszere van, amely szembeállítja a szervezeti egység teljesítményét a vállalati célokkal.

Ezen a ponton rá kell mutatni, hogy a stratégiában elérendő eredmények néha távolinak tűnnek, és a szinte elérhetetlenségük miatt sem motiválnak. Ilyen esetekben meg kell határozni az utat és időtávot, amely a kívánt szintre visz, és az egyéni érdekeltségbe egy, az úton való haladást jelző mutatót kell beépíteni. A legötletesebb az ún. félidőmutató, amely a régi görög paradoxonra emlékeztet: ahhoz, hogy A pontból B-be jussunk, meg kell tenni a távolság felét, majd annak is a felét stb. A félidőmutató a megcélzott időtávot egyenlő szakaszokra osztja, amikor is a kívánt eredményt azonos %-os ütemben javítva elérhetjük a célunkat.⁷⁶

A felsőoktatási intézmények mozgástere a megfelelő motivációs rendszer kialakításában korlátozott, az egyéni szabadság munkajogi értelme sajátos, a demokrácia működési mechanizmusai az egyéni célokat néha a szervezeti célok fölé helyezi. így nehezen biztosítható az immateriális tőke mozgósítása a stratégia érdekében, de semmiképpen sem lehetetlen. Egy átfogó és stratégiai alapú vezetői rendszer bevezetése feltehetően hosszabb és nagyobb konszenzusra épülő igényfelmérésre kell, hogy épüljön, ami az időveszteségen túl magában hordozza a nagyfokú igényesség szükségességét is.

2. melléklet - A Balanced Scorecard mint menedzsmenttechnológia bemutatása

A felsőoktatási intézmények egyre nagyobb számban alkalmaznak valamiféle menedzsmenttechnikát a minőségbiztosítás, elszámoltathatóság, a teljesítmény javítása érdekében. A Balanced Scorecard (BSC) egyike ezen technikáknak, és noha nem beszélhetünk nagyszámú BSC használói körről a felsőoktatásban, alkalmazására szinte a világ minden tájáról találunk példákat.

1. Bevezető

A BSC lényege a pontosan meghatározott jövőképből és intézményi értékekből kiinduló stratégia kialakítása, az elérendő célok meghatározása a BSC nézőpontjainak fényében, mérőszámok hozzárendelése a stratégiai célokhoz, valamint az elérésükhöz szükséges lépések azonosítása. Felsőoktatási alkalmazását nagyfokú rugalmasság és változatosság jellemzi, az intézmények saját profiljukhoz igazítják az eredeti modellt, legyen szó akár az egész intézményre vonatkozó scorecardról, vagy akár annak valamelyik egységéről (kar, adminisztráció, könyvtár stb.). A BSC felsőoktatási verziójára az Academic Scorecard kifejezés használata is elterjedt. A BSC döntő és egyik legnehezebb eleme a korlátozott számú megfelelő mérőszám megválasztása; ezek lehetnek aggregált mérőszámok, de minden esetben érdemes a már meglévő és elérhető adatokra támaszkodniuk. A BSC felsőoktatási alkalmazásának módját számos tanulmány dokumentálja, ám hatékonyságáról nem állnak rendelkezésre kutatások. A megjelenített stratégiai térkép és Academic Scorecard nem pusztán menedzsmenteszköz lehet, hanem igen látványos kommunikációs dokumentum is; a jól megfogalmazott, közérthető célok irányába tett, számokkal adatolható fejlődés az intézmény átgondolt fejlesztési koncepciójának fokozatos megvalósulását mutatja be.

2. Balanced Scorecard

A Balanced Scorecard (BSC) irányítási rendszer (magyarul: „kiegyensúlyozott stratégiai teljesítménymérési rendszer”, „kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer”) a szervezeti stratégia konkretizálásának, ábrázolásának és nyomon követésének egy technikája. A BSC alkalmazása feltételezi egy átgondolt, a szervezet céljait és küldetését figyelembe vevő stratégia és stratégiai célok rendszerének létét. A BSC annak meghatározásában nyújt segítséget, hogy mi az, amit a szervezeteknek mérniük kell a pénzügyi szempont ellensúlyozásához a teljesítmény értékelése során.

2.1. A BSC működése általában

A BSC a szervezet stratégiai céljait és teljesítmény-mérőszámait a jövőképben megfogalmazott célkitűzés szolgálatába állítja. A célok mintegy „útitervként” szolgálnak a jövőkép eléréséhez, a mérőszámok pedig az odáig vezető folyamatot jelzik.

A szervezet stratégiai céljai a jövőképéből és az alapstratégiájából vezethetők le. Teljesítésük és nyomon követésük érdekében ezekhez a célokhoz megfelelő pénzügyi és nem pénzügyi mérőszámokat, indikátorokat rendelnek, és szembeállítják egymással a mérőszámok terv- és tényértékét. Az egyes számokhoz rendelt stratégiai akciók biztosítják a stratégiai célok teljesülését. Minden stratégiai akcióhoz előre meghatározott határidő és keretterv, valamint pontosan meghatározott felelős tartozik.

A stratégiai célok és mutatószámaik, célértékeik, valamint a hozzájuk kapcsolódó stratégiai akciók szoros kapcsolatban állnak egymással. Ezt egy stratégiai térképen ábrázolják, ok-okozati viszonyok felvázolásával. Kaplan és Norton eredetileg csak a mutatószámokat és a célértékeket nevezte BSC-nek. Más elképzelések és a BSC későbbi változatai egy integrált rendszert képzelnek el, amely a stratégiai célok, a stratégiai térkép, ok-okozati kapcsolatok, mutatószámok, célértékek és stratégiai akciók elemeiből áll.

A BSC alapmodellje 4 nézőpont (perspective) mentén szemléli a szervezetet és a célokat, és ezekhez a szervezet által meghatározott indikátorokat rendel. Az alapmodellhez képest több változat is elképzelhető a szervezet jellegének és szektorának függvényében; az oktatásra és felsőoktatási intézményekre a BSC erősen átértelmezett modelljét alkalmazzák. Az alapmodellben az alábbi nézőpontok szerepelnek:

Tanulás és fejlődés (Learning and Growth)

Hogyan tudunk továbbra is fejlődni és értéket teremteni? Innovatív technológia alkalmazása és a tanulási transzferekben való részvétel.

Ide tartozik a vállalati szintű fejlesztés és az alkalmazottak képzése. A gyors technológiai változások korában fontos, hogy a szervezet dolgozói nyitottak legyenek a folyamatos tanulás iránt. Az ehhez a nézőponthoz rendelt indikátorok vonatkozhatnak a képzési források allokálására. A tanulás nem korlátozódik csupán a képzésre, hanem olyan technikákat is magába foglalhat, mint a mentorálás és tutorálás, valamint mindent, ami segíti a munkatársak közötti kommunikációt annak érdekében, hogy az esetlegesen felmerülő problémákat orvosolni lehessen.

Üzleti folyamatok (The Business Process Perspective)

Mi az, amiben ki kell emelkednünk?

A szervezet működéséről ad képet, továbbá arról, hogy a szervezet szolgáltatásai, termékei milyen mértékben felelnek meg egyrészt az ügyfelek elvárásainak, másrészt a szervezet küldetésének. Ehhez a nézőpontokat mindenképpen „belső” embereknek kell meghatározniuk, azoknak, akik behatóan ismerik a szervezeti folyamatokat és a szervezet küldetését, célkitűzéseit.

Ügyfél (The Customer Perspective)

Hogyan látnak minket az ügyfelek?

Az ügyfelek elégedettségére vonatkozik. Az ide tartozó mérőszámok elsődleges fontosságúak, a gyenge teljesítmény ezen dimenzió mentén előrevetíti a szervezet kudarcát.

Pénzügyek (The Financial Perspective)

Milyen a pénzügyi helyzetünk? Optimalizáljuk-e a kiadásokat? Költségek átcsoportosítása?

A szervezet pénzügyi mutatói. Ehhez a nézőponthoz hozzárendelhetők nem pénzügyi adatok is, mint a kockázatelemzés és a költséghatékonysági elemzésből származó adatok.

3. Balanced Scorecard a felsőoktatásban

3.1. Külső-belső értékelés

A BSC adaptálása a felsőoktatási szektorra az elszámoltathatóság és a minőségbiztosítás kontextusában merült fel. A külsődleges teljesítményértékelésekkel szemben, mint például az egyetemi rangsorok, felmerült az igény az egyetemek, főiskolák belső értékelésére a szervezeti, működésbeli szempontok figyelembevételével. A külső adatszolgáltatások gyakran egy-egy sajátos célú vizsgálat szempontjai szerint készülnek (fenntartói finanszírozás), vagy a céljuk a jó szereplés az egyetemi rangsorok minősítési kritériumrendszerében. Az ismertebb nemzetközi és hazai felsőoktatási rangsorokban alkalmazott főbb mutatószámok. S bár a kifelé szolgáltatott adatok jó része a saját egyetemi stratégiai célok érdekében kifejtett tevékenység méréséhez is használható, az ezekből képzett mutatószámok kialakításának egészen más szempontjai lehetnek akkor, ha belső, nem pedig külső értékelés a cél. A belső értékelés esetén az indikátorokat az intézmény saját értékrendjének, célrendszerének megfelelően alakíthatja ki, nem szükséges uniformizált mérési kritériumokat alkalmaznia. Ez lehetővé teszi, hogy az igen sokféle lehetséges teljesítménymutatóból az intézmény konszenzusos úton válassza ki a céljait legjobban jellemző komplex teljesítményértékelési módszert.

A BSC használata során a stratégiában megfogalmazott elveket minden esetben konkrét célrendszerként, cselekvési tervként is meg kell fogalmazni úgy, hogy szisztematikus összefüggéseket építenek ki a stratégiai tervben megfogalmazottak és az elérni kívánt célokat jellemző adatok, mutatószámok között. A belső folyamatok értékelése a stratégiában megfogalmazott célokhoz, a szervezeti értékekhez kötődik - ehhez segítséget nyújthat a Balanced Scorecard felsőoktatási intézményekre adaptált változata, amelynek célja az intézmény teljesítményének holisztikus, több szempontú megközelítése a teljesítményértékelés során.

3.2. Academic Scorecard

A BSC-t alkalmazó felsőoktatási intézmények többnyire rugalmasan alakítják a modellt küldetésükhöz és profiljukhoz. Gyakran nem az egész intézmény teljesítményének mérésére alkalmazzák, hanem csupán valamely szervezeti egysége (pl. kiegészítő szolgáltatások, könyvtár) dönt a BSC alkalmazása mellett.

Ha összevetjük a BSC üzleti és felsőoktatási alkalmazását, az alábbi különbségeket figyelhetjük meg:

• a felsőoktatási intézmények esetében a hangsúly az intézmény küldetésén és jövőképén van, ez a stratégia és a BSC kidolgozásának alapja;
• általában más tartalmú és elnevezésű nézőpontokat alkalmaznak:
• Az ügyfél szempont helyett ügyfél/érintett nézőpont. A teljesítményt a szolgáltatásokat igénybe vevő „ügyfelek” (diákok, oktatók, alumni, alkalmazottak stb.) szempontjából értékelik, valamint az érintettekéből (törvényhozás, döntéshozók, adományozók stb.), akik szintén értékelik az intézmény tevékenységét, és közvetlen hatással bírnak arra. Az ügyfelek és érintettek, valamint elvárásaik és igényeik azonosítása az első lépés az ügyfélközpontú szemlélet és intézkedések kialakításában. Fontos az elégedettségük mérése, amelyhez az alábbi információk begyűjtése segíthet: a főbb szolgáltatások fontossága, színvonala a szolgáltatásokat igénybe vevők szerint; melyek az új vagy eddig azonosítatlan igények és elvárások; milyen a szolgáltatások hatékonyságának és értékének megítélése használóik körében.
• A belső folyamatok nézőpont (miben kell kiemelkednünk?) azokra a folyamatokra irányul, amelyek mind a belső, mind pedig a külső „ügyfelek/érintettek” számára nyújtott szolgáltatások szempontjából fontosak (pl. toborzási és felvételi eljárások, költség-visszatérítés, veszélyes hulladék eltávolítása stb.). A belső folyamatok értékelése olyan szempontok alapján történik, mint például produktivitás, pontosság, kulcskompetenciák, az információs források hatékony használata. A vonatkozó indikátorok a produktivitást legegyszerűbb formájukban az elérhető erőforrások és az output arányában mérik.
• Pénzügyi nézőpont: a hagyományos pénzügyi mutatószámok az egyetemi/főiskolai BSC-ben is megmaradnak. Operacionális szinten a pénzügyi célok és mérőszámok a szolgáltatások költség/minőség arányát, a költségcsökkentés és költségek elkerülésének stratégiáját jelentik egy-egy meghatározott területen.
• Tanulás és fejlődés/innováció nézőpont: a felsőoktatási intézmények azon képességére utal, amely lehetővé teszi a kiemelkedő teljesítményt. Olyan szubjektívebb, nehezebben megfogható tényezők tartoznak ide, mint a munkahelyi légkör, munkakedv, szakmai fejlődési stratégiák, hatékony technológiahasználat. További szempontok: vezetési stílus, döntéshozás, csapatmunka, kommunikáció, képzés és készségek, motiváció, attitűdök a változással kapcsolatban.

3.3. Stratégiaalkotás és a BSC kidolgozása

A stratégia és a BSC kialakítása nem egy egyszeri feladat, és nem egyszerű folyamat; gyakran több hónapot, sőt akár több évet is igénybe vehet. A stratégia megalkotása ideális esetben az intézményi egységek és alkalmazottak (oktatók, egyetemi adminisztráció), sok esetben a hallgatók bevonásával, rengeteg egyeztetés és konzultáció során történik. A stratégia és a hozzá kapcsolódó BSC kialakítása kétirányú: felülről kezdeményezett folyamat (top-down), ám az alulról jövő visszajelzések beépülnek a stratégiába (bottom-up).

A BSC sokféle formát ölthet az intézményi profiltól, a BSC-t alkalmazó egységtől függően, azonban minden esetben szükségesek az alábbi lépések és elemek:

A küldetés, értékek és jövőkép, fejlesztendő területek meghatározása

Ideális esetben az intézmény jövőképét az érintettekkel történő konzultációk és egyeztetések során fogalmazzák meg. Az érintettek bevonása és egyetértésük ezekben a kérdésekben azért is lényeges, mert ezáltal biztosítható az értékek és jövőkép jobb megértése és az, hogy minden érintett (személy vagy részleg) magáénak érezze azokat.

Stratégia kialakítása

A meghatározott küldetés, értékek és jövőkép, fejlesztendő területek alapján a stratégiai célok, valamint az azokhoz vezető lépések, folyamatok meghatározása.

Mérőszámok, indikátorok hozzárendelése a stratégiai célokhoz

A mérőszámok meghatározása nagy körültekintést igényel mind a tartalmukat, mind pedig számukat tekintve. Maximum 35 indikátor kialakítása ajánlott, egyébként áttekinthetetlen, követhetetlen a scorecard. Legtöbbször aggregált, több adatból összeálló mérőszámról van szó. Fontos a mérőszám felelősének meghatározása, aki biztosítja az adatok beszerzését.

3. melléklet - Felsőoktatás-menedzsment, döntéstámogató eszközök - hazai körkép

Az intézményi vezetői információs rendszerek kialakításához fontos tanulságul szolgálhat annak megismerése, hogy hol tart ez a folyamat a hazai felsőoktatási intézményekben, mennyiben terjedtek el a döntéstámogató eszközök alkalmazásai.

A vezetői információs rendszerek egyik fontos funkciója vezetői döntéshozatali folyamatok támogatása. A VIR, illetve adattár tervezésénél fontos feltárni az adott intézmény döntéshozatali folyamatait, annak típusait, tulajdonságait, az abban részt vevő szereplőket.

1. Bevezető

A melléklet célja a hazai felsőoktatási menedzsmentkultúra jelenlegi helyzetének feltárása; annak vizsgálata, hogy a magyarországi felsőoktatási intézményekben milyen stratégiaalkotási és döntéshozatali folyamatok működnek, milyen döntéstámogató rendszerek léteznek, továbbá milyen fejlődési irányok, fejlesztési célok láthatók és tapasztalhatók. Ilyen szűk keretek között magától értetődően nem lehet teljesen átfogó, a magyar felsőoktatás egészét lefedő képet felvázolni, azonban viszonylag jól ábrázolhatók a trendek, tendenciák, illetve bemutathatók az elsősorban a döntéstámogató rendszerekkel kapcsolatban a felsőoktatási szereplők részéről megfogalmazódó igények.⁷⁷

2. A felsőoktatási intézmények által követett főbb stratégiaalkotási és döntéshozatali mechanizmusok

A magyarországi felsőoktatási intézményrendszer - magától értetődő módon - rendkívül heterogén, ami nem csupán az egyes intézmények képzési struktúrájában, hallgatói létszámában, belső szerkezetében és sok-sok egyéb tulajdonságában mutatkozik meg, hanem az intézményi stratégiai célokban, a stratégiaalkotási szándékban, képességben, döntéshozatali mechanizmusokban is.

A felsőoktatási intézmények stratégiai kérdéseinek szervezeti hátterét formálisan a hatályos jogszabályi környezet és az intézmény szervezeti és működési szabályzata definiálja. A szabályzatok - a hatályos felsőoktatási törvénynek megfelelve - nem csupán az intézményfejlesztési tervbe foglalt átfogó intézményi stratégiával kapcsolatos szervezeti elemekre térnek ki, hanem - szintén a jogszabályt követve - foglalkoznak a kutatási-fejlesztési-innovációs stratégiával, továbbá az intézményihez illeszkedő egyes szakterületi stratégiák szervezeti vonzatával is.

Az intézményi működésben mélyebbre kell ásnunk azonban, ha a jogszabályok, szabályzatok elméleti regulációs mechanizmusa mellett a gyakorlatban megvalósuló intézményi stratégiaalkotási folyamatokba is bepillantást szeretnénk nyerni. A stratégiaalkotó mechanizmusokban többnyire kialakul egy, a szabályzatokban pontosan nem rögzíthető, részben formális, részben informális, domináns csoport. Ez általában egy jól körülírható, szűk kör, amelynek résztvevői a következők közül kerülnek ki: a rektor; az általános/stratégiai rektorhelyettes; egyéb, domináns szerepet betöltő rektorhelyettes; a főtitkár; a kancellár; a gazdasági és műszaki főigazgató; a stratégiai igazgató; egyes, domináns szerepet betöltő dékánok; rektori megbízottak. ők definiálhatók tehát annak az érdemi döntéshozó körnek, amelyből összeáll az intézményi stratégia szempontjából kezdeményező szerepet betöltő csoport. Ez a kör általában egyfajta belső vezetői kört alkot, amely formális és napi szintű, informális egyeztetések során megbeszéli, értékeli a stratégiai kérdéseket, előkészíti a dokumentumokat a szenátus számára, emellett az intézményen belül informális egyeztetéseket is lebonyolíthat a szervezeti egységek vezetőivel.

Számos intézményben megfigyelhető, hogy a stratégiaalkotás középpontjában a rektor áll, és őt aktívan segítik - kevésbé stratégiaalkotó, inkább véleményező szerepben - az intézmény további vezetői. Előfordulhat az is, hogy valamelyik intézmény külső céget bíz meg a stratégia elkészítésével, amelynek képviselői a főiskola „belső embereivel” együttműködve alakítják ki a kiérlelt stratégiát.

A rektort segítő testületek általában a vezetői értekezlet és a rektori tanács (illetve a hasonló funkciót betöltő, más elnevezésű testületek); egyik a belső, másik a külső gyűrűje a támogató-egyeztető tevékenységnek.

Jellemző, hogy a javaslatok több fórumon kerülnek egyeztetésre, megvitatásra. Általában hasznos, ha a vélemények ütköztetésére sok időt szánnak, hiszen így egyrészt biztosítható majd a szenátusban a kompromisszumos javaslatok szavazattöbbsége, másrészt minél szélesebb a bármilyen szinten involvált szereplők száma, annál jobban magáénak érzi mindenki az intézményi stratégiát. Bár a célok elfogadása az intézményben végső soron a szenátus feladata és felelőssége, az intézmények jelentős részében ez a szerv alapvetően csak formai jóváhagyását adja az egyes előterjesztésekhez, érdemi vitát nem folytat róluk.⁷⁸

3. Az intézményi döntéshozatali folyamatok bemutatása

Az intézményi döntéshozatal többnyire szintén a rektorok szűkebb-tágabb környezetében összpontosul: általában a rektori tanács, illetve az ehhez hasonló nevű és kompetenciájú csoportok azok, amelyek - támogató vagy kezdeményező jelleggel - érdemben hatással vannak a megszülető döntésekre. Tekintettel arra, hogy a döntések gyakran egyediek, jellemző, hogy az előkészítésbe azokat is bevonják, akik ugyan általában nem résztvevői a döntéshozatali eljárásnak, azonban a döntés következtében megvalósuló feladatok ellátásában részt fognak venni (intézetigazgatók, tanszékcsoport-vezetők, funkcionális szervezeti egységek középvezetői, szolgáltatási egységek, informatikai rendszerek vezetői). Nem egyedülálló jelenség, hogy a stratégiai döntésekbe olyan, fontos pozíciót nem betöltő, sőt adott esetben nem is az intézményben dolgozó embereket is bevonnak, akik rendelkeznek elképzelésekkel, koncepcióval a felsőoktatás terén, továbbá ismerik az intézményt, illetve annak környezetét, szűkebb-tágabb régióját. Ezek akár klubszerű informális csoportokba is szervezhetők.

Az intézmények egy részénél a döntés-előkészítésre nem helyeznek komoly hangsúlyt, máshol viszont lassú, alapos és elemző folyamatról beszélünk. A döntéshozatalt segíthetik felmérések, elemzések, az intézményben kialakított információs rendszerek, adatbázisok, amelyek segítségével biztosítható a belső döntéshozatalhoz elegendő adatmennyiség. Már itt fontos megemlíteni, hogy az intézmények jelentős részében vagy nem működik döntéstámogató informatikai rendszer, vagy elsősorban gazdálkodási, kontrolling célokat szolgál, vagy ha van is, gyakran nem használják, s a döntések az évtizedes rutin biztosította tudás birtokában, az intézményi folyamatok biztos ismeretére támaszkodva születnek.

A szenátus és a gazdasági tanács - a formális döntéshozó és döntés-előkészítő testületek - az intézmények jelentős részében „demokratikus irányítási szinten” működő testületek, amelyek működésének legfontosabb elve, hogy jóváhagyja az előre egyeztetett előterjesztéseket. A gazdasági tanács esetében létezik egy erős, kezdeményező szerepfelfogás is, amely lényegében a fent már ismertetett belső döntéshozói kör egyfajta kibővítése, a tanács irányába történő eltolása.

Néhány intézményben kétpillérű irányítás működik, tehát külön akadémiai ág és külön menedzsmentszervezet, amelyek persze szorosan együttműködnek. Ebben az esetben a rektor lehet az a vezető, aki mindkét ág felett diszponál, és valamiféle kiegyensúlyozó szerepet is játszik közöttük. A két pillér funkciójában teljesen elválik egymástól: a menedzsmenthez tartozhat az intézmény gazdasági vezetése, a marketing, a PR és az üzemeltetés területei. Az akadémiai ág érdekeit képviselő szereplő (oktatási rektorhelyettes stb.) kommunikál, egyeztet az oktatókkal, az intézetek vezetőivel, foglalkozik a kutatás, oktatás területével. Persze sok esetben nem egyértelmű és szigorú a területek leosztása a vezetők között. Az ilyen típusú irányítási rendszerben a döntéshozatalban mindkét ág szerepet kap.

4. Intézményi döntéstámogató rendszerek

A felsőoktatási intézmények informatikai irányítási rendszereit a heterogenitás, az egymással nem kommunikáló rendszerek alkalmazása, illetve sok esetben a viszonylagos kialakulatlanság jellemzi.⁷⁹ Kevés intézményben működik vezetői információs rendszer, s ezekben sem igen használják azt. Ennek okai változatosak: olyan pénzügyi információkat összegez, amelyek a múltról szólnak; nem tud olyan adatot produkálni, amely a munkához szükséges; nem ad érdemi támogatást a feladatok elvégzéséhez. Általában a gazdasági területen dolgozó munkatársak találhatják hasznosnak a VIR-t, mivel abból adott esetben gyorsabban lehet dolgozni (aggregált adatok szerepelnek benne, több évre visszamenőleg).

Az intézmények vezetői értelemszerűen használnak adatokat a döntéseik előkészítésekor. Teljes körűen nem tipizálható, hogy egészen pontosan milyen vezetői jelentések készülnek, milyen ezek rendszeressége és formátuma, és mi az a kör, amely számára ezek rendszeresen megküldésre kerülnek, ugyanakkor nagyjából körvonalazható, mely területeken készülnek jelentések (gazdasági jelentések, költségvetési táblák, tárgyieszköz-jelentések, kari beszámolók, hallgatói és dolgozói statisztikák, oktatási-kutatási adatok, hallgatói véleményezés), illetve hogy mely jelentések rendszeressége egységes (a költségvetési és tanulmányi adatok, tárgyieszköz-jelentések, hallgatói statisztikák, valamint az OMHV). A jelentések formátuma jellemzően valamely Microsoft Office-alkalmazáshoz köthető (Word, Excel, PowerPoint), az online és a vezetői információs rendszeren keresztül történő információszolgáltatás meglehetősen ritka.⁸⁰

A több intézményben minőségbiztosítási rendszerként működő mutatószámrendszer is alkalmas lehet arra, hogy az intézmény tevékenységének monitoringfunkcióit ellássa, és a vezetésnek hasznos és érdemi adatokat szolgáltasson. A mutatószámok használatával az intézmény képes lehet éves önértékelésre, és így intézményi szinten vagy akár egységek szintjén is vizsgálhatja azt, hol van szükség vezetői beavatkozásra. Ehhez azonban a gyakorlatban is működőképesnek kell lennie a rendszernek: folyamatos adatfeltöltésre, adattisztításra, továbbá megfelelő adatkezelésre van szükség.

5. A jövővel kapcsolatos elképzelések, tendenciák bemutatása

A fentiekben röviden összefoglalt hiányosságok ellenére a felsőoktatási intézményekben létező igényt szolgálna ki egy könnyen kezelhető, intézményen belül egységesen használható döntéstámogatási rendszer. A különféle nyilvántartási rendszerek kialakítása és működtetése során megszerzett tudás és tapasztalat jó alapot adhat arra, hogy az intézmény kialakítsa a teljes működését lefedő adattárát és az azt kiaknázó vezetői alkalmazásokat.

A fő célok között elsődlegesen a hatékonyabb intézményi stratégiaalkotás és a döntéshozatal támogatása, az egységes adattárolás és adatszolgáltatás, a tájékoztatás, az ad hoc és a rendszeres riportok lekérhetőségének lehetősége szerepelhet. A mutatószámok rendszerének kialakítása is kiemelt kérdés: a felső vezetés és a menedzsment ezen mutatószámok révén az egységes rendszerből származó információk alapján lényegesen hatékonyabban tudja követni az egyes intézményi folyamatok alakulását.

Az adatkezeléssel kapcsolatos fontos fejlesztési igényként merülhet fel, hogy a már meglévő intézményi rendszerekben tárolt nagy mennyiségű anyagból a jelenleg különböző rendszerek összekapcsolásával könnyen értelmezhető információkat lehessen kinyerni, az információhalmazt rendszeressé, feldolgozhatóvá lehessen tenni, a szükséges riportok jelentősebb emberi erőforrás bevonása nélkül előállíthatóak legyenek. Elképzelhető ugyanis, hogy a meglévő rendszerek funkcionalitásukban megfelelőek, de összehangoltságuk általában kívánnivalót hagy maga után: a döntési, irányítási és ellenőrzési feladatokhoz szükséges információk kinyerése a rendszerekből nem elég hatékony. Az intézményi vezetői információs rendszerek informatikai alapokon történő integrálása folyamatos fejlesztést kíván.

A vezetői információs rendszer bevezetésének pozitív hatásai közül sokan említették a gazdálkodás és a pénzügyek kérdését. A VIR hozzájárulhat ahhoz, hogy az az intézményi vezető is érdemben használhassa a gazdálkodási adatokat, aki nem ért a gazdasági területhez. A kisebb intézmények esetében magától értetődően felmerülő kérdés ugyanakkor, hogy az intézmény mérete miatt egy vezetői döntéstámogató rendszer bevezetésénél a várható hasznok, előnyök vajon összhangban állnak-e a befektetendő munkával és forrásokkal. Sok tapasztalat mutatja, hogy komolyabb informatikai alkalmazás nélkül is áttekinthető az intézmény adatállománya, ismertek és begyakoroltak az intézményi folyamatok, rögzültek és elfogadottak a döntési kompetenciák és felelősségi körök, viszont legalább ennyi várakozás szól a vezetői információs rendszer létrehozása mellett, hiszen annak segítségével olyan jelentések, riportok hozhatók létre, amelyekre korábban adott esetben nem is gondolt az intézmény vezetése, s amelyek segítségével mégiscsak megalapozottabb, kiérleltebb döntések születhetnek.

6. A döntéshozatali folyamatok típusai a felsőoktatási intézményekben

A felsőoktatási intézmények működése során hozott döntések alapvetően két csoportba sorolhatók: testületi (csoportos) vagy személyes (egyéni) döntéshozatal révén valósulnak meg. A döntéshozók választott vagy kinevezett személyek, testületek lehetnek. Megkülönböztetésük rendkívül fontos, hiszen az egyes szereplők eltérő felelősségi körrel és eltérő hatáskörrel rendelkeznek. A döntéshozók hatáskörét, felelősségét az ágazati (Felsőoktatási törvény, kormányrendeletek stb.) és intézményi szabályozások (szervezeti és működési szabályzat, rektori utasítások stb.) rögzítik, továbbá a munkaszerződések és munkaköri leírások határozzák meg.

1. táblázat. A felsőoktatási intézmények döntései

Leírás	Típus	Döntéshozó személy/szervezet	Gyakoriság	Folyamat
Az intézmény hazai és nemzetközi kapcsolatainak irányítása;	Stratégiai és politikai	Rektor, helyettese	Rendszeres	Alapfolyamatok és intézményi stratégiai és irányítási folyamatok
Az intézmény oktatási, képzési tevékenységének felügyelete;	Stratégiai és operatív	Szenátus, rektor, helyettese, oktatási vezető és kari TO-vezető	Stratégiai szinten időszakos, operatív szinten napi	Alapfolyamatok: oktatás
A tudományos-kutatási és pályázati tevékenységének felügyelete;	Stratégiai és operatív	Szenátus, rektor, helyettese, kutatási vezető és kari pályázati vezető	Stratégiai szinten időszakos, operatív szinten napi	Alapfolyamatok: kutatás
A munkáltatói jogkör gyakorlása a foglalkoztatási terv keretei között, a foglalkoztatási követelményrendszerben meghatározottak alapján;	Operatív és politikai	Rektor és átruházott hatáskörben egyéb vezető	Szabályzatok és eljárásrend alapján szükség esetén. Napi szinten utasítások, beszámoltatások, ellenőrzések stb.	Támogató folyamatok: humánerőforrás-gazdálkodás
A tervezési, beszámolási, információszolgáltatási kötelezettségek teljesítésének felügyelete, azok teljességének és hitelességének biztosítása;	Stratégiai és operatív	Rektor, gazdasági főigazgató, főtitkár/kancellár, adminisztratív vezetők	Időszakos. A különböző jelentések hitelességéhez azonban szükséges az adminisztratív vezetők részéről a folyamatos monitoring.	Intézményi stratégiai és irányítási folyamatok: kontrolling és teljesítmény-menedzsment
Az intézmény gazdálkodásában a szakmai hatékonyság és a gazdaságosság követelményének érvényesítése;	Stratégiai és operatív, gazdálkodási	Rektor, gazdasági főigazgató, szenátus, gazdasági tanács	Folyamatos	Intézményi stratégiai és irányítási folyamatok: kontrolling és teljesítmény-menedzsment, stratégiaalkotás és működésfejlesztés. Támogató folyamatok: gazdasági adminisztráció és beszerzés, beruházás és készletgazdálkodás
A szakképzettséget és végzettséget tanúsító oklevél kiadása;	Operatív	Átruházott hatáskörben helyettes, oktatási vezető, kari TO-vezető	Adott félév végén	Alapfolyamatok: oktatás
A szenátus döntéseinek előkészítése és határozatainak végrehajtása;	Stratégiai és operatív	Rektor, helyettesei, kari vezetők, gazdasági főigazgató, főtitkár/kancellár, ill. adott napirendi pont előterjesztője	Rendszeres	Az adott döntéssel összefüggő
Egyetemi/főiskolai tanárok, docensek, adjunktusok és tanársegédek kinevezése és felmentése;	Stratégiai	Szenátus, kari tanács, rektor	Rendszeres	Alapfolyamatok: oktatás és Intézményi stratégiai és irányítási folyamatok: stratégiai emberi erőforrás-menedzsment, Támogató folyamatok: humánerőforrás-gazdálkodás
Magasabb vezetői és vezetői megbízások kiadása és visszavonása;	Stratégiai és politikai	Szenátus, kari tanács, rektor	Rendszeres	Alapfolyamatok: oktatás és intézményi stratégiai és irányítási folyamatok: stratégiai emberi erőforrás-menedzsment, Támogató folyamatok: humánerőforrás-gazdálkodás
IFT elfogadása	Stratégiai és politikai	Szenátus	Egyszer, továbbá módosítások esetén	Intézményi stratégiai és irányítási folyamatok: stratégiaalkotás és működésfejlesztés
Kutatási-fejlesztési innovációs stratégia elfogadása	Stratégiai ��s politikai	Szenátus	Egyszer, továbbá módosítások esetén	Intézményi stratégiai és irányítási folyamatok: stratégiaalkotás és működésfejlesztés és Alapfolyamatok: kutatás
Képzési program elfogadása és módosítása	Stratégiai	Szenátus és vonatkozó egyetemi/főiskolai bizottság	Egyszer, továbbá módosítások esetén	Alapfolyamatok: oktatás
SzMSz elfogadása és módosítása	Stratégiai	Szenátus	Egyszer, továbbá módosítások esetén	Alapfolyamatok biztosítása
Elemi költségvetés, éves, illetve éven túli kötelezettségvállalási terv és végrehajtásának ütemterve, továbbá vagyongazdálkodási terv elfogadása	Stratégiai és gazdálkodási	Szenátus, gazdasági tanács, gazdasági bizottság, gazdasági főigazgató	Adott évben	Támogató folyamatok: Beszerzés, beruházás és készletgazdálkodás Humánerőforrás-gazdálkodás Létesítménygazdálkodás Gazdasági adminisztráció
Számviteli rendelkezések alapján elkészített éves beszámoló elfogadása	Operatív	Szenátus, gazdasági tanács, gazdasági bizottság, gazdasági főigazgató	Adott évben
Hallgatói tanácsadás rendszerének és OMHV-rendszerének meghatározása	Stratégiai és operatív	Szenátus, illetékes szervezeti egységek vezetői	Eseti	Támogató folyamatok: hallgatói kapcsolatok gondozása és Alapfolyamatok: képzés
Professor Emeritus, ill. Professor Emerita, magántanári, címzetes főiskolai tanári, illetve címzetes főiskolai docensi, mesteroktatói illetve mestertanári cím adományozásáról	Stratégiai	Szenátus, rektor, kari tanács	Rendszeres	Alapfolyamatok: oktatás és Támogató folyamatok: Humánerőforrás-gazdálkodás
Intézmény állandó bizottsága tagjainak megválasztásáról, eseti bizottság létrehozásáról	Politikai és operatív	Szenátus, kari tanács	Eseti	Alapfolyamatok biztosítása

4. melléklet - Az ismertebb nemzetközi és hazai felsőoktatási rangsorokban alkalmazott főbb mutatószámok

Az ebben a mellékletben bemutatott felsőoktatási nemzetközi és hazai rangsorok példaként szolgálhatnak, és segíthetik a felsőoktatási intézményeket stratégiai céljaik megfogalmazásában. E célok között ma már egyre többször és hangsúlyosabban jelenik meg a nemzetközileg is jegyzett oktatási, kutatási és innovációs tevékenység elérése, így a tekintélyes nemzetközi rangsorokba való bekerülés, illetve a jobb helyezés elérése a nemzetközi és hazai listákon. Nemcsak ehhez, hanem más stratégiai célokhoz kapcsolódó benchmarkok, illetve indikátorok meghatározásához, a stratégiák megvalósításának hiteles és megbízható értékeléséhez is használhatóak ezek a mutatószámok.

1. Bevezető

A felsőoktatási rangsorok mutatószámainak kidolgozása folyamatos korrekciós munka eredménye, amely során a módszertani megalapozottság és a felhasznált adatok megbízhatósága a legfontosabb szempontok közé tartozik.

Ezen melléklet a legismertebb hazai intézmények helyezéseit is tartalmazó nemzetközi, valamint, a három hazai rangsor rövid ismertetését, mutatószámait, az azokhoz kapcsolódó módszertani megjegyzéseket és az internetes elérhetőségeket tartalmazza.

2. Nemzetközi felsőoktatási rangsorok

„Sanghaji lista” - Academic Ranking of World Universities (ARWU)

Rövid ismertetés	A sanghaji Jiao Tong University gondozásában évente megjelenő nemzetközi, multidiszciplináris rangsor. A felsőoktatási intézmény tudományos teljesítményét tükröző szempontok alapján 500 helyen rangsoroló lista. A rangsor elkészítéséhez évente közel 1200 felsőoktatási intézményt vizsgálnak világszerte. A www.arwu.org honlapon jelenleg a 2003 és 2008 között megjelent rangkingek érhetőek el. 2008-ban az Eötvös Loránd Tudományegyetem és a Szegedi Tudományegyetem szerepelt a lista 303-401. helyén. (Forrás: http://www.arwu.org/rank2008/ARWU2008_D(EN).htm . Letöltve: 2009. augusztus)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	2008-ban felhasznált mutatószámok: Az oktatás minőségét jelző mutatószám: Az intézményben végzett Nobel- és Fields-díjasok száma (súlyozás aránya: 10%). Az oktatók minősége: Az intézményben oktató Nobel- és Fields-díjasok száma (20%). A legtöbbet idézett kutatók száma 21 szakterületen (20%). Kutatási eredmények: Nature and Science adatbázisban közzétett tanulmányok száma (20%). A Science Citation Index-Expandedben, illetve a Social Science Citation Indexben idézett tanulmányok száma (20%). Egyénenkénti teljesítmény: A fenti 5 mutatószám súlyozott értéke és az intézményben, teljes állásban oktatók aránya (10%).
Módszertani megjegyzések	A rangsor elkészítésénél nagy hangsúlyt helyeznek a módszertan megbízhatóságára, illetve az évenkénti felülvizsgálatra, pontosításra. Az adatgyűjtés során az alábbi adatbázisokat használják fel: 1. Az interneten megtalálható adatbázisok: www.nobelprize.org www.mathunion.org www.isihighlycited.com www.isiknowledge.com 2. Az egyes országok oktatási minisztériumainak, illetve statisztikai hivatalainak adatbázisai.
A rangsor internetes elérhetősége	www.arwu.org

THE-QS World University Ranking

Rövid ismertetés	A THE-QS World University Ranking évente, a Times Higher Education Supplement és a Quacquarelli Symonds gondozásában megjelenő nemzetközi multidiszciplináris rangsor, amely 200 helyen rangsorolja a világ felsőoktatási intézményeit. Az először 1971-ben megjelenő rangsor készítésekor az elmúlt években már tematikus, illetve regionális listákat is közzétettek. A 2005-2008. év 200 legjobb felsőoktatási intézményének rangsorai az interneten jelenleg is elérhetőek. 2008-ban a lista 401-500. helyén szerepelt az Eötvös Loránd Tudományegyetem. (Forrás: http://www.topuniversities.com Letöltve: 2009. augusztus)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	2008-ban felhasznált mutatószámok: Tudományos munkatársak (oktatók, kutatók) véleménye: Összetett mérőszám, amely a tudományos munkatársak (oktatók, kutatók) között (5 szakterületen végzett) végzett peer review kutatáson alapul. (A súlyozás aránya 40%.) Munkaadói vélemények: A pontszám az adott évben a munkaadók között végzett kutatás válaszain alapul (10%). Oktató/hallgató arány (20%). Idézettség aránya: Az elmúlt öt év idézettségét becslik meg a Scopus adatbázis segítségével, ez az adott intézmény méretével arányosított mutatószám (20%). A külföldi oktatók aránya (5%). A külföldi hallgatók aránya (5%).
Módszertani megjegyzések	A rangsor elkészítésénél a mutatószámok kidolgozását az alábbi négy pillérre alapozták: a kutatás minősége, a tanítás minősége, a végzett hallgatók foglalkoztathatósága, illetve a nemzetközi kitekintés. A mutatószámok kidolgozásánál az adatgyűjtés online kérdőívre épülő, empirikus vizsgálaton alapul, illetve felhasználják az egyes országok központi adatgyűjtésén alapuló adatbázisait is. A rangsor készítői elismerik, hogy a fogalmak eltérő értelmezése, az adatgyűjtések esetleges pontatlanságai, illetve a módszertani bizonytalanságok miatt nehéz hiteles képet adni az intézmények sorrendjéről. A folyamatos „módszertani tanulást” fontosnak tartják, hogy egyre átfogóbb és megbízhatóbb képet adjanak a felsőoktatási intézmények sorrendjéről.
A rangsor internetes elérhetősége	www.topuniversities.com http://www.timeshighereducation.co.uk/

Financial Times rangsora

Rövid ismertetés	A Financial Times rangsora a különböző gazdasági felsőoktatási képzéseket rangsoroló nemzetközi lista. Évente 5 képzési típus rangsorát jelentetik meg: az MBA, EMBA, az executive education programok, a mesterszintű menedzsment programokhoz kapcsolódó, illetve az európai üzleti iskolák rangsorát. A hazai intézmények közül a Budapesti Corvinus Egyetem Master of Business Administration képzését 2008-ban a 43. helyre rangsorolta a Financial Times a mesterszintű menedzsmentképzéseket tartalmazó rangsorában, míg az európai üzleti iskolák rangsorában 65. helyre rangsorolták. (Forrás: http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/rankings Letöltve: 2009. augusztus)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	A mesterszintű menedzsmentképzést nyújtó felsőoktatási intézmények rangsorolásánál alkalmazott főbb mutatószámok 2008-ban: Keresetek (vásárlóerő-paritáson mért); Nők aránya az oktatók között; Nők aránya a hallgatók között; Női vezetők aránya; Külföldi oktatók aránya; Külföldi hallgatók aránya; Külföldi vezetők aránya; Beiratkozott hallgatók száma; A kurzusok költségei; A kurzusok hossza (hónapban); A meghatározott időszakon belül sikeresen elhelyezkedők száma; Vállalati gyakorlatot szerzettek aránya; Doktorok aránya az oktatók között; A végzettséghez szükséges további idegen nyelvek ismerete (idegen nyelvek száma); Nemzetközi mobilitás; A mesterszintre való belépéshez szükséges alapszintű végzettség típusa.
Módszertani megjegyzések	A mutatószámok kidolgozásához felhasznált adatbázisok: végzett hallgatók körében készített empirikus kutatás eredményei, a felsőoktatási intézmények adatszolgáltatásán alapuló adatbázis.
A rangsor internetes elérhetősége	http://rankings.ft.com/businessschoolrankings/rankings

A www.webometrics.info rangsora

Rövid ismertetés	Az Egyetemek Webometriai Rangsora (Webometrics Ranking of World Universities) évente két alkalommal jelenik meg. 2004 óta e rangsort a Spanyol Nemzeti Kutatótanács (Consejo Superior de Investigaciones Científicas - CSIC) részlege, a Cybermetrics Lab készíti el. A Webometrics rangsor több ezer, weboldallal rendelkező felsőoktatási intézményt, kutatóintézetet fed le. E munka eredeti célja nem a rangsorkészítés volt, hanem hogy támogassa az intézmények webes megjelenését. Jelenlegi céljává a felsőoktatási intézmények weben való megjelenésének értékelése vált. A 2009. júliusi világranglistán az alábbi hazai felsőoktatási intézmények szerepeltek (helyezések szerint): 235. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 273. ELTE, 350. helyén a Szegedi Tudományegyetem, 637. a Debreceni Tudományegyetem, 1169. a Pécsi Tudományegyetem.(Forrás: http://www.webometrics.info. Letöltve: 2009. augusztus)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	2008-ban felhasznált mutatószámok: Méret (Size): Négy keresőmotor által talált weboldalak száma (Google, Yahoo, Live Search és Exalead). Láthatóság (Visibility): Az egyedi külső linkek teljes száma, melyek megbízhatóan megtalálhatóak a Yahoo Search, Live Search és az Exalead segítségével. Rich file-ok (Rich file). A különféle file-formátumok tudományos és publikációs tevékenységhez fűződő relevanciájának értékelése, illetve ezek volumenének figyelembevétele után az alábbi kiterjesztésű file-okat választották ki: pdf, ps, doc, ppt. A fenti adatokat Google, Yahoo Search, Live Search és Exalead segítségével gyűjtötték össze. Scholar (Sc): A Google Scholar által megadott cikkek és hivatkozások száma tudományterületenként.
Módszertani megjegyzések	Sajátságos rangsor; mutatószámai is különböznek az ismertebb rangsorok indikátoraitól. A mutatószámok kidolgozásához felhasznált adatbázis az intézmények körében végzett empirikus kutatás eredményei. Az adatgyűjtést évente kétszer, januárban és júliusban végzik.
A rangsor internetes elérhetősége	www.webometrics.info

„Leideni rangsor”

Rövid ismertetés	A Leideni Egyetem Centre for Science and Technology Studies (CWTS) részlege egy olyan új rangsor kidolgozását végezte el, amely ún. bibliometrikus mutatók alapján értékeli az intézményeket. Megközelítőleg 500 felsőoktatási intézményt vizsgáltak világszerte, amelyek közül kiválasztották a TOP 100-as, illetve a TOP 200-as listájuk intézményeit. A kidolgozott mutatószámokkal az intézmény által végzett kutatási tevékenység kiterjedtségét, azok hatását, hasznosságát, eredményességét kívánják értékelni. A honlapon a mutatószámonkénti, illetve regionális rangsorok is elérhetőek. Magyarországi felsőoktatási intézmények helyezései a legutóbb közzétett rangsorban az európai intézmények között: A megjelent tanulmányok száma: 206. hely: Eötvös Loránd Tudományegyetem, 210. Szegedi Tudományegyetem, 225. Semmelweis Egyetem, 235. Debreceni Tudományegyetem, 244. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem. (Forrás: http://www.cwts.nl/ranking/top250_yellow_lst.html. Letöltve: 2009. augusztus) Hivatkozások száma publikációnként: 158. Eötvös Loránd Tudományegyetem, 223. Semmelweis Egyetem, 230. Debreceni Tudományegyetem, 234. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, 235. Szegedi Tudományegyetem. (Forrás: http://www.cwts.nl/ranking/top250_green_lst.html. Letöltve: 2009. augusztus) Az összes publikációk száma megszorozva relatív hatásával az adott területen: 202. Eötvös Loránd Tudományegyetem, 230. Semmelweis Egyetem, 235. Szegedi Tudományegyetem, 240. Debreceni Tudományegyetem, 244. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem. (Forrás: http://www.cwts.nl/ranking/top250_orange_lst.html. Letöltve: 2009. augusztus) A publikációnkénti idézetek száma osztva (ezek) átlagos hatásával az adott területen: 120. Semmelweis Egyetem, 176. hely Eötvös Loránd Tudományegyetem, 197. Debreceni Tudományegyetem, 209. Szegedi Tudományegyetem, 235. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem. (Forrás: http://www.cwts.nl/ranking/top250_blue_lst.html. Letöltve: 2009. augusztus)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	A rangsorban alkalmazott mutatószámok: Megjelent tanulmányok száma (P) Hivatkozások száma publikációnként (CPP). Az összes publikációk száma megszorozva ezek relatív hatásával az adott területen (P * CPP/FCSm). A publikációnkénti idézetek száma osztva ezek átlagos hatásával az adott területen (CPP/FCSm).
Módszertani megjegyzések	Az európai rangsor elkészítésénél 2000 és 2007, míg a tágabb, nem csak európai intézményeket tartalmazó „világranglistán” 2003 és 2007 közötti adatokat használtak fel. A mutatószámok kidolgozásánál használt adatbázis: Web of Science (SCIE, SSCI, AHCI).
A rangsor internetes elérhetősége	http://www.cwts.nl/ranking/LeidenRankingWebSite.html

CHE (Centre for Higher Education Development) német felsőoktatás-kutató intézet által közzétett rangsor

Rövid ismertetés	Az 1998 óta felsőoktatási rangsorokat készítő intézet legjelentősebb nemzetközi rangsora az ún. CHE Excellence Ranking. E rangsor mellett még két felsőoktatási rankinget dolgoznak ki évente, ám ezek csak a német felsőoktatási intézményeket értékelik. A CHE négy minőségmutató alapján európai felsőoktatási intézmények természettudományos és a matematika graduális programjainak rangsorolását végezte el. 2007-ben a „top felsőoktatási intézmények” közé került az ELTE a matematika- és a fizikaképzés, míg a BME és a Szegedi Tudományegyetem a kémiaképzés területén. (Forrás: http://www.excellenceranking.org/eusid/EUSID?module=Fach&tmpl=ha2. Letöltve: 2009. augusztus )
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	A CHE Excellence Ranking előszelekciója során alkalmazott mutatószámok: Meghatározott években nemzetközi folyóiratokban megjelent publikációk száma. Hivatkozások (nemzetközi standardok alapján). Sokat idézett, kiváló kutatók és Nobel-díjas oktatók száma az intézményben. Marie-Curie-program keretében indított projektek száma
Módszertani megjegyzések	E rangsor elkészítése során ún. kétlépcsős vizsgálatot alkalmaztak, az előszelekcióban a négy általános minőségmutató (publikációk száma; hivatkozások száma; sokat idézett, kiváló kutatók száma; Marie-Curie-program keretében indított projektek száma) alapján arany, ezüst és bronz minősítést nyertek el az intézmények. Majd az ezen szempontok szerint legkiválóbb intézmények körében egy kérdőíves felmérés is készült további szempontok figyelembevételével. A kérdőíves felmérésben a hallgatókat kérdezték az oktatás és a képzési szolgáltatások minőségéről, az intézményi adatgyűjtés pedig az oktatói kar nemzetközi jellegére, ill. a női oktatók arányára, valamint a doktori és mesterszintű programban részt vevő nemzetközi diákok és női hallgatók arányára vonatkozott. Ezek az intézmények alkották az ún. kiválók csoportját (excellence group). Hazai felsőoktatási rangsorok
A rangsor internetes elérhetősége	www.che-ranking.de http://ranking.zeit.de/che10/CHE_en www.excellenceranking.org

3. Hazai felsőoktatási rangsorok

FELVI rangsor

Rövid ismertetés	Évente megjelenő, a hazai felsőoktatási intézményeket rangsoroló lista, amely 2000 óta - figyelembe véve a felsőoktatás nemzetközi mutatószámrendszerét - folyamatosan bővülő szempontrendszerrel dolgozik. Készítői a rangsorkészítés két legfontosabb alapelvének a sok szempontú rangsorolást és a módszertani alaposságot, hitelességet tartják. A következő rangsortípusok jelennek meg évente: Szakos kari rangsorok. Az alapszakot vagy egységes, osztatlan képzést indító karok rangsorai a hallgatói kérdőíves felmérés és az OFIK adott szakra vonatkozó adatai alapján. Képzésterületi kari rangsorok. Minden képzési terület karainak úgynevezett adatalapú, vagyis az oktatási tárca és az Educatio Társ. Szolg. Nonprofit Kft. adatbázisán, adatgyűjtésén alapuló oktatói és hallgatói mutatókra épülő rangsorai, s ezek összesítése (képzésterületi abszolút rangsor). Abszolút rangsorok. Minden képzésterület összes képzőintézményének (karának) úgynevezett adatalapú, vagyis az oktatási tárca és az Educatio Társ. Szolg. Nonprofit Kft. adatbázisán alapuló oktatói és hallgatói mutatókra épülő közös, képzési területtől független rangsorai, illetve ezek összesítése. Hallgatói, munkaadói vélemények ezekben nem szerepelnek. A rangsor online verziója a 2006-2008. évekre vonatkozó adatokkal elérhető a www.felvi.hu oldalon. (Forrás: www.felvi.hu. Letöltve: 2009. augusztus)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	A 2009-es rangsor készítésénél alkalmazott főbb mutatószámok: Egy minősített oktatóra jutó nappali tagozatos hallgatók száma (2007/2008). A teljes munkaidőben foglalkoztatott minősített (kandidátus vagy PhD-, DLA-fokozattal rendelkező) oktatók száma. A teljes munkaidőben foglalkoztatott minősített (kandidátus vagy PhD-, DLA-fokozattal rendelkező) oktatók aránya a teljes oktatói karon belül (2007/2008). Minden munkarenden a doktori, azaz PhD-, DLA-fokozatot szerzett összes hallgató száma (2007) (főiskolák esetében kihúzással jelölve). Minden munkarenden a doktori, azaz PhD-, DLA-képzésben részt vevő hallgatók száma (2007/2008) (főiskolák esetében kihúzással jelölve). Az akadémiai doktor oktatók aránya az összes, teljes munkaidős oktatók számán belül (2007/2008). Az alapszakos és egységes, osztatlan képzésre járó nappali tagozatos hallgatók száma (AON). Az intézményt a felvételi lapon első helyen megjelölő, államilag támogatott nappali alapképzésre (AONÁ) jelentkezők száma (2008). Az első helyen felvett AONÁ-hallgatók száma (2008). Az elsőhelyes AONÁ-felvettek aránya az összes elsőhelyes AONÁ-jelentkezők számához (2008) képest. Az elsőhelyes AONÁ-felvettek által elért pontszámok számtani átlaga (2008). Az elsőhelyes AONÁ-jelentkezők megoszlása állandó lakóhely szerint, három kategóriában: 1. az adott település és kistérsége, 2. a saját megye és a szomszédos megyék, 3. az ország többi része (2008). Az Országos Középiskolai Tanulmányi Versenyen (OKTV) kiemelkedő - felvételi többletpontot érő - helyezést elért elsőhelyes AONÁ-felvettek száma (2008). Az ország felvételiben legjobb 20 középiskolájában érettségizett elsőhelyes ANÁ-felvettek száma (2008). Az államilag elismert nyelvvizsgával rendelkező elsőhelyes ANÁ-felvettek aránya az összes elsőhelyes ANÁ-jelentkezőhöz (2008) viszonyítva. Az adott karon OTDK-n elért 1-3. helyezésekre jutó nappali alapszakos és egységes, osztatlan képzésre járó hallgatók száma (2007) - OTDT-adatok. Költségtérítéses képzésre jelentkezők. 2008-ban első alkalommal 4 képzési terület esetében (gazdaságtudományi, jogi és igazgatási, orvos- és egészségtudományi-, társadalomtudományi) külön vizsgálták az első helyen költségtérítéses képzésre jelentkezőkre vonatkozó következő adatokat: Jelentkezők: Az intézményt a felvételi lapon első helyen megjelölő, költségtérítéses nappali alap- és egységes, osztatlan képzésre (AONK) jelentkezők száma (2008). Bejutási arány: Az elsőhelyes AONK-felvettek aránya az összes elsőhelyes AONK- jelentkezők számához (2008). Felvettek pontátlaga (bekerülési pontszám): Az elsőhelyes AONK-felvettek által elért pontszámok számtani átlaga (2008). OKTV-helyezettek: Az Országos Középiskolai Tanulmányi Versenyen kiemelkedő - felvételi többletpontot érő - helyezést elért elsőhelyes AONK-felvettek száma (2008). Legjobb középiskolából jött: Az ország sikeres felvételiben legjobb 20 középiskolájában érettségizett elsőhelyes AONK-felvettek száma (2008). Nyelvvizsgával rendelkezők: Az államilag elismert nyelvvizsgával rendelkező elsőhelyes AONK-felvettek aránya az összes első helyes AONK-jelentkezőhöz (2008).
Módszertani megjegyzések	Az elmúlt években felhasznált főbb adatbázisok: az intézmények saját információszolgáltatására épülő, oktatási és kulturális minisztériumi (OKM) adatok; az Educatio. - Országos Felsőoktatási Információs Központ (OFIK) közvetlen intézményi adatgyűjtése; az Educatio - Országos Felsőoktatási Információs Központ (OFIK) jelentkezési és felvételi adatai; az Országos Tudományos Diákköri Tanács (OTDT) adatai; reprezentatív empirikus szociológiai kutatások az egyetemi-főiskolai hallgatók körében (OFIK, Universitas Press, 2006, 2007); reprezentatív empirikus szociológiai kutatások a munkaadók körében (OFIK, Universitas Press, 2006, 2007); reprezentatív empirikus gazdaságszociológiai vizsgálatok a munkaadók körében (MKIK-GVI, 2006-2008).
A rangsor internetes elérhetősége	http://www.felvi.hu/felsooktatasimuhely/kutatasok_rangsorok

Heti válasz rangsora

Rövid ismertetés	2005 óta évente, különböző népszerűbb szakokon képzést nyújtó felsőoktatási intézmények rangsora. A Heti válasz Felsőoktatási rangsor 2008 című kiadványa 5 szak, a gépészmérnöki, az informatikai, a jogi, az idegenforgalmi, a kommunikációs és az orvosi képzések intézményi rangsorát készítette el. (Forrás: Heti válasz Felsőoktatási rangsor 2008 c. kiadvány)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	Mutatószámok 2008-ban: Túljelentkezési arány Tipikus foglalkoztatók (nagyvállalatok) véleménye Fejvadászok véleménye OTDK-helyezések Diák/tanár arány A tanári kar összetétele
Módszertani megjegyzések	A mutatók meghatározásához felhasználták az OKM-adatbázis, az OTDK, valamint a végzősöket alkalmazó vállalatok, illetve a fejvadászok és munkaerő-közvetítők körében végzett empirikus kutatás adatait. A rangsor elkészítését az említett mutatószámokon alapuló összetett index alapján végezték el (összesítés). A Heti Válasz Felsőoktatási rangsor 2008 c. kiadványban közzé tették a Szonda Ipsos által végzett, Mérlegen a diploma című közvélemény-kutatás eredményeit is, amelyet 2008 augusztusában a felnőtt magyar lakosság körében végeztek a felsőfokú végzettség és a felsőfokú képzés színvonalának megítéléséről. A készítők, ahogy a kiadvány elején is összefoglalják, kiemelt figyelmet szentelnek a módszertan folyamatos pontosítására.
A rangsor internetes elérhetősége	www.felsooktatasirangsor.hu

Népszabadság rangsora

Rövid ismertetés	Az újság gondozásában 2005 óta évente jelenik meg felsőoktatási rangsor. A Felsőoktatás felsőfokon TOP40 2008 c. kiadványban 40 hazai felsőoktatási intézmény összesített (18 mutatószámon alapuló), illetve meghatározott szempontok szerinti rangsora található. E kiadvány keretében megjelenő ranking az intézmények minőségi és infrastrukturális mutatóin alapul. (Forrás: Felsőoktatás felsőfokon TOP40 2008 c. kiadvány)
A rangsorban alkalmazott mutatószámok	Mutatószámok 2008-ban: Első helyen jelentkezők aránya: az összes jelentkező hány százaléka jelölte meg első helyen az intézményt. Túljelentkezés az államilag támogatott képzésekre: az államilag támogatott képzésekre jelentkezők és felvettek hányada. Emelt szintű érettségivel felvett hallgatók aránya: emelt szintű érettségivel felvett nappali tagozatos, államilag támogatott képzésben részt vevő hallgatók számának és az ezekre a képzésekre felvett összes hallgató hányada. Felsőfokú nyelvvizsgával felvett hallgatók aránya: felsőfokú nyelvvizsgával felvettek és az összes felvett hányada. Minősített oktatók aránya: hány százalék a minősített (PhD, PLS) oktatók aránya a főállású, teljes munkaidős oktatói-kutatói karon belül. Az oktatók publikációs tevékenysége: 2007-ben egy oktatóra jutó publikációk száma. Az oktatók által publikált könyvek aránya: 2007-ben az egy oktatóra jutó tudományos, szakmai jellegű könyvek száma. Idegen nyelven oktatott szakok száma. Idegen nyelven is oktató tanárok aránya: az oktatók hány százaléka oktat valamilyen idegen nyelven. Külföldi egyetemekre meghívott vendégoktatók: 2008 őszi félévében hány oktatót hívtak meg külföldre előadni. Külföldről érkező vendégoktatók száma a 2008-as tanév őszi félévében. Új, aktualizált tankönyvek: az intézményben alkalmazott tankönyvek, jegyzetek hány százaléka 2005 utáni kiadású. Kutatás-fejlesztési, innovációs bevétel százalékos aránya az intézmény teljes költségvetésén belül. Kutatási, gyakorlati kapcsolatok száma: az intézmény cégekkel, külső szervezetekkel, más intézményekkel való kapcsolatainak száma. Szakmai gyakorlaton részt vevő hallgatók száma: az intézményben tanuló hallgatók hány százaléka vehetett részt szakmai gyakorlaton a 2007/2008-as tanévben. Egy hallgatóra jutó kollégiumi helyek száma. Hallgatókra jutó számítógépek: hány hallgatóra jut egy szabadon használható számítógép. Oktatóra jutó számítógépek: hány oktatóra jut egy számítógép.
Módszertani megjegyzések	A mutatószámok kidolgozásához 40 felsőoktatási intézmény körében végzett empirikus vizsgálat eredményeit használják fel. A 20 kérdésből álló kérdőív segítségével, illetve az OFIK felsőoktatási felvételi adatainak felhasználásával állították össze a mutatószámokat.
A rangsor internetes elérhetősége	www.nepszabadsag.hu

Fogalomgyűjtemény

Jelen melléklet a kézben tartott AVIR kézikönyv keretein belül használt fogalmakat magyarázza el, abban az értelemben, ahogy ezeket a kézikönyvben használjuk. Az intézményi fejlesztések esetében azonban szükséges lehet, hogy az adott, éppen gondot jelentő fogalmat hogyan is értelmezik a TÁMOP 4.1.3 kiemelt program keretében, vagy az ágazaton belül, esetleg más intézmények. Ezen belső építkezéshez és fejlesztéshez ajánljuk, hogy használja az avir.hu oldalon megtalálható Fogalomtár programunkat.

1. itt már megtalálhatja a keresett fogalom értelmezését, magyarázatát

2. ha nincs ilyen, akkor a rendszeren keresztül kérhet segítséget szakértőinktől, akik néhány napos határidővel megadják a keresett információt.

fogalom	definíció
Academic Scorecard	A Balanced Scorecard felsőoktatási intézményekre adaptált változata, amely alkalmas az egész intézmény, illetve egyes szervezeti egységek teljesítményének mérésére is.
adatöregítés	Az adatok egyfajta archiválása, melynek lényege, hogy bizonyos időszaknál régebbi adatokat megfelelően aggregálunk (aggregált adat), a tárhelyigény csökkentése érdekében a legkevesebb információvesztéssel. (Például napi adatok esetén olyan felösszegzést, összevonást alkalmazunk, hogy havi adatok álljanak elő.)
adatbányászat	Az adatbázisokon alapuló tudásfeltárás tudománya, melynek lényege a rejtett információk és értelmes jelentéssel bíró minták felfedezése az adatbányászati algoritmusok segítségével.
adatellenőrzés	Az adatok minőségének vizsgálata, vagyis a rögzített adatok összevetése a tényleges adatokkal.
adateltitkolás	Ha a rendelkezésre álló adatokat vélt vagy valódi ellenérdekeltség miatt a másik fél vagy felek számára nem bocsátják rendelkezésre.
adatgazda	Egy adott felhasználói területen használt információk és az ezek kielégítéséhez szükséges adattartalom kezelését végző személy. Ismeri és értelmezni tudja az információs igényeket, a meglevő forrásrendszerek adattartalmát, képes új riportot definiálni. (Tipikusan az adatellenőrzést végzi, és az adatminőségért felel.)
adatkitöltés/-betöltés	Az adatok fizikai mozgatása. Kitöltés: az operatív rendszerből az adatok kigyűjtése, kiírása tipikusan egy átmeneti adattárolóba (stage). Betöltés: egy adattárbeli adatállomány adattartalmának feltöltése az adatfeldolgozási folyamatok során.
adatminőség	Annak leírása, hogy az adatok milyen mértékben felelnek meg a valóságnak, illetve mennyire hiányosak. Általában számszerűsítve adják meg, a hibás, illetve hiányzó (NULL értékű) rekordok százalékos megoszlásán keresztül ragadva meg az adatok minőségét.
adatmohóság	Amikor a döntéshozó a rendelkezésre álló adatokat nem ismeri, nem használja fel, hanem újabb és újabb adatszolgáltatási igénnyel lép fel. A rendszerint ad hoc, tartalmában és formájában folyamatosan változó, rosszul definiált, gyakran manuális információgyűjtés a szervezettől extra erőfeszítéseket igényel, ugyanakkor az eredmények felhasználása nem átgondolt, esetleg nem is indokolható. Minősített esete, amikor sok adatközlőnek kell egy adatforrásból (pl. tanulmányi rendszer) megszerezni adatokat, és azt egy címre továbbítani (push), jóllehet az adatkérő a sok érintett adatát egyszerűbben és olcsóbban megszerezhetné (pull).
adatpiac	Az adatpiac (data mart) egy kisebb adattároló és elemző egység, vagyis az átfogó adattárház részrendszerei egy-egy szakterületre, témakörre vagy felhasználói körre vonatkozóan.
adatszolgáltatás	A különböző felügyeleti és fenntartó szervek felé küldött adatok összessége. Lehet kötelező, rendszeres vagy ad hoc módon felmerülő, egyedi igényt kielégítő.
adattár/adattárház	Témaorientált, integrált, az adatokat történetiségében tároló adatrendszer, amelynek fő célja az adatokból történő hatékony információkinyerés biztosítása, elsősorban a döntéshozatali folyamatok támogatása érdekében.
adattisztítás	A valóságtól eltérő, hibás adatok, zajok, valamint az inkonzisztens adatok kiszűrése és javítása a rendszerben.
adattranszformáció	Az adatok átalakítása más formára hozza az adott adatsort egy művelet, függvény, vagyis valamely alkalmas transzformáció alkalmazásával. Az adatok aggregálása egy tipikus és gyakori transzformáció.
ad hoc lekérdezés	Olyan riportfajta, ahol a dimenziók és mérőszámok több variációja is lekérdezhető egy jelentésen belül, a riport tartalmának összeállítása tehát bizonyos mértékig a felhasználóra van bízva. Adatforrása tipikusan OLAP-kocka, melynek adattartalma adja csak az elemzési lehetőségek korlátját.
aggregált adat	Valamely dimenzió(k) mentén bármely alkalmas aggregációs művelet (SUM, MIN, MAX, AVG stb.) segítségével felösszegzett adat.
akcióterv	Minden egyes stratégia végrehajtásának dokumentuma, mely 3-5 éves időtartamra szól. Részletesen leírja az egyes eszközökhöz tartozó konkrét tevékenységeket, forrásokat, ütemezést, a végrehajtásért felelős szervezeti egység vagy személy megnevezését, illetve a végrehajtásban vagy egyeztetésben részt vevő más belső és külső egységek megnevezését is.
alapadat	A forrásrendszerekből kinyert adathalmaz, mely csak a minimálisan szükséges módosításokon, transzformációkon esett át, ezért a felösszegzett, adatpiacokhoz, riportokhoz vagy elemzésekhez előállított adattáblák alapjául szolgál.
alapfolyamatok	Az intézményi alapfolyamatok közé az oktatás, a kutatás és a regionális szerep ellátása tartozik.
átláthatóság (transzparencia)	Az intézmények működésével, feladatainak ellátásával kapcsolatos elvárás: a nyitottság, a nyomon követhetőség, az ellenőrizhetőség követelménye. Alapfeltétele a szabályozott folyamatokra épülő feladat-végrehajtás, dokumentáltság és az adatok manipulációmentes kezelése.
átmeneti adattároló (stage)	Az ETL adatbetöltési folyamatait segítő, köztes adattároló terület az adattárházon belül. Lényege, hogy minimalizálja a forrásrendszerek adatbázisainak terhelését, és az alapadatok kinyerése után az adattárházon belül végezzük el a szükséges transzformációkat.
Balanced Scorecard (BSC)/ kiegyensúlyozott stratégiai teljesítménymérési rendszer vagy kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer	Irányítási rendszer, a szervezeti stratégia konkretizálásának, ábrázolásának és nyomon követésének egy technikája. Koncepciója szerint a pénzügyi mérőszámok mellett egyéb indikátorok átfogó rendszerét is figyelembe kell venni a szervezet teljesítményének, eredményességének értékelésénél. Alkalmazása feltételezi egy átgondolt, a szervezet céljait és küldetését figyelembe vevő stratégia és stratégiai célok meglétét. A BSC annak meghatározásában nyújt segítséget, hogy mi az, amit a szervezeteknek mérniük kell a pénzügyi szempont ellensúlyozásához a teljesítmény értékelése során.
belső hitelezés	Források intézményen belüli átmeneti átcsoportosítása.
bizottsági szint	Hierarchiától független, állandó vagy ad hoc szervezeti képződmény, összetétele változó szempontok szerint alakulhat (pl. kompetencia, paritás, tekintély, rang stb).
biztonságos azonosítás	Annak biztosítása, hogy hitelesen meg lehessen győződni valakinek vagy valaminek az identitásáról, pl. egy elektronikus tranzakció végrehajtásakor.
bolognai folyamat	Az európai felsőoktatás versenyképességének növelése érdekében 1999-ben megindított folyamat, amelynek keretében egységesebbé és átjárhatóbbá válnak az európai országok felsőoktatási rendszerei.
BSC-folyamatmodell	A Balanced Scorecard modell szerint a stratégia elemzése alapján a vállalat üzleti céljai négy nézőpont (pénzügyi, vevői, működési folyamatok, tanulás és fejlődés) szerint határozhatók meg. Segítségével leírhatók a célok közötti ok-okozati kapcsolatok, és ezzel létrehozható a vállalat stratégiai térképe.
céltérkép	A stratégiai célokat egyértelműsítő, a célok közötti kapcsolatokat vizualizáló dokumentum egy eszköz, amely a szervezeti stratégia leírásának egységes, következetes módját garantálja, ezáltal biztosítva a célok és mércék felállítását és kezelését.
dimenzió	Egy adott ismérv értékeinek összessége, melynek mentén a mérőszámok értékei értelmezhetőek. Például dimenzió az idő, értékei az évek, mely évek mentén a hallgatói létszámok értelmezhetőek.
dimenzionális adatmodell	Az adattár tervezésének egy speciális adatmodellje, ahol a ténytáblákban rögzítjük a mérőszámokat, dimenziótáblákban a mérőszámok különböző csoportosításait (dimenzióit), és rögzítjük a ténytáblák és dimenziótáblák összefüggéseit.
dimenziótábla	Tartalmazza egy adott dimenzió összes értékét általában az egyes értékek azonosítójával összerendelve, illetve a dimenzió egyes szintjeinek (hierarchiájának) alkalmas rögzítésével.
dinamikus egyensúlyi állapot	Egy folyamatban akkor áll elő, amikor az alakító erők hatásai kiegyenlítik egymást, de a helyzet nem statikus; a változások apró, perturbáló hatásai révén az egyensúlyi állapot fenntartása folyamatos igazodást követel, az egyensúlyi állapot dinamikusan változik.
döntések előkészítése	A döntési folyamat részeként a lehetséges cselekvési alternativák kimunkálása (pl. költség/haszon elemzés).
döntések meghozatalának támogatása	„A döntési folyamat lépéseit a különböző vezetést támogató rendszerek segíthetik - különböző módokon. Például az adatgyűjtés fázisát adatbázis-kezelő, riportgeneráló, adatfeldolgozó; a tervezés fázisát alternatívageneráló, előrejelzést készítő; a választás fázisát pl. érzékenységvizsgálatot végző alkalmazások.”
döntési szituáció artikulálása	A döntési folyamat során a probléma azonosítása után a lehetséges beavatkozások feltárása, tudatosítása, az döntéshozók figyelmének felhívása, a cselekvés (döntés) elmaradásával járó konzekvenciák ismertetése.
EFQM (European Foundation for Quality Management) kiválósági modell	Egy nem előíró jellegű keretrendszer, amely 9 kritériumra tagolódik. A modellben szereplő első öt kritériumot adottságoknak nevezzük, és azt mutatják meg, hogyan éri el az intézmény az eredményeit, melyek a módszerei, és hogyan alkalmazza azokat. A következő négy kritériumot eredményeknek nevezzük, és azt mutatják, amit a szervezet elért. Az adottságok vezetnek az eredményekhez, az eredmények visszacsatolása révén pedig fejleszthetőek az adottságok. E modell képezi az Európai Kiválóság Díj, a magyar Nemzeti Minőségi Díj, valamint a Felsőoktatási Minőség Díj alapját.
egyetemi kormányzás	Egyrészt a felsőoktatási rendszer egészére, másrészt az egyes felsőoktatási intézményekre vonatkozó fogalom. A felsőoktatási rendszer azon jellemzőjét hangsúlyozza, amely szerint egymással interakcióban lévő, ugyanakkor autonóm intézményekről van szó, amelyek közvetlenül nem utasíthatók, viselkedésük kívülről nem alakítható.
elszámoltathatóság	Az intézmény jogi és politikai kötelezettségvállalása arra, hogy döntéseit az ügyfelek, állampolgárok és választott képviselőik számára megfelelően alátámasztva hozza meg. Ennek alapfeltétele az intézmény feladat-végrehajtása során szükséges döntésekért való felelősség személyekre, szervezeti egységekre való lebontása, és az utólagos azonosítás lehetőségének előzetes beépítése a működés szabályozásába, a folyamatokba és a támogatórendszerbe.
ENQA (European Association for Quality Assurance in Higher Education)	A Felsőoktatás Minőségbiztosításának Európai Hálózata, mely a felsőoktatás területén megvalósuló minőségbiztosítással kapcsolatban információt, jó gyakorlatokat, tapasztalatokat terjesztő európai szervezet. Munkájával elsősorban minőségbiztosítási szervezetek és felsőoktatási intézmények igényeit elégíti ki.
eredménymutató	Az a mutató, amely egyértelműen mutatja a kitűzött cél elérését. A mutató célértékének elérése egyben a cél elérését jelenti.
erőforrás-finanszírozás	A felhasznált vagy rendelkezésre tartott erőforrások megszerzésének költsége.
ERP (Enterprise Resource Planning)	A vállalatok tervezési, gyártási, logisztikai, értékesítési és pénzügyi folyamatait integráltan támogató rendszer.
ETL (Extract, transform, load) folyamat	Az adatok kinyerése, átalakítása és betöltése, mely megfelelően aggregálja és kezeli az adatokat a forrásrendszertől az adattárház megfelelő adatpiacáig.
Európai Felsőoktatási Térség	A bolognai folyamat keretében, az Európai Unión belüli és kívüli európai országok által kialakított laza struktúra, amelyben az egyes országok önként vállalják a folyamathoz kapcsolódó irányelvek, célok megvalósítását.
ex-ante értékelés	Olyan értékelési módszer, amely lehetővé teszi a tervezett program várható hatásainak elemzését. Vizsgálja a helyzetelemzésen alapuló stratégia célrendszerét, majd az ahhoz rendelt eszközrendszer relevanciáját, megfelelőségét az alábbi tényezők elemzésére támaszkodva: társadalmi-gazdasági környezet, erős és gyenge pontok, stratégiák és prioritások belső és külső koherenciája, célkitűzések mennyiségi meghatározása, társadalmi-gazdasági hatások, forrásfelhasználás, végrehajtási rendszer.
Executive Information Systems	lásd Felsővezetői Információs Rendszer
fehér könyv (White Paper)	Egy adott területről készült átfogó, kötetlen struktúrájú megalapozó dokumentum, amely azonosítja az adott területhez kapcsolódó problémákat, bemutatja a magas szintű célkitűzéseket, egyes esetekben a lehetséges beavatkozási módokat is. A fehér könyvek a zöld könyvek olyan folytatásának tekinthetők, melyek a társadalmi párbeszéd és konzultáció eredményeire támaszkodva körvonalazzák a lehetséges beavatkozási területeket és eszközöket. Az oktatás terén az Európai Unió oktatási stratégiájának máig meghatározó alapdokumentuma a Fehér könyv az oktatásról és képzésről, amely az EU informatikai oktatási stratégiájának alapját is képezi.
feladatfinanszírozás	Szervezetek feladatok elvégzéséért realizált bevétele.
felelősség delegálása	A felelősség átadása (hatáskörrel és az erőforrások - pl. költségvetés - felügyeletének jogával) együtt.
felhasználói tématerület/ témakör (adattárban)	A felhasználást tekintve logikai szempontból összetartozó adatállományok és más adattár elemek az adattárházon belül.
felső vezetés stratégiája	A felső vezetés stratégiája a szervezet egészére vonatkozik, és a jövőképhez kapcsolódó stratégiai célok tartoznak hozzá.
felsőoktatási menedzsment	A felsőoktatás intézményi, ágazati és nemzetközi szinten is értelmezhető irányítása, amely nem érint szakmai, tudományos kérdéseket, hanem az e tevékenységek folytatásához szükséges külső feltételek biztosítására vonatkozik.
Felsőoktatási Minőségi Díj (FMD)	Azon magyar felsőoktatási intézmények teljesítményének évenkénti elismerése, amelyek eredményesen alkalmazzák a minőségirányítási rendszert. Ennek részeként folyamatos, stratégiai jellegű minőségfejlesztést valósítanak meg, az EFQM kiválósági modell követelményrendszerével összhangban támogatják az önértékelésen alapuló minőségfejlesztést. Figyelemmel kísérik és értékelik a szolgáltatásaikat igénybe vevő partnerek elégedettségének alakulását, gyakorlatban alkalmazzák az egymástól való tanulást, az összehasonlításon alapuló fejlesztést, valamint a sikeres megoldások átvételét.
Felsővezetői Információs Rendszer (Executive Information Systems)	A közép- és felső vezetők munkáját támogató informatikai alkalmazás. Tömör, pontos, időszerű és lényeges információt nyújt a felső vezetőknek, ezzel támogatva a tervezés, a kontrolling stb. feladatokat.
felső vezetők tájékoztatása	Stratégiai döntések meghozatalához vagy korrekciójához használt indikátorok értékének időszakos közlése.
fenntartható növekedés	A fejlesztési döntéseknek az a felső korlátja, amely a megvalósított fejlesztést követő időszakokban a működtetési kiadások fedezetét biztosítja. Értéke függ a számított és megvalósult megtérüléstől.
fix riport	Olyan jelentés, melynek adattartalma előzetesen meghatározott, a dimenziók és mérőszámok köre nem vagy csak minimális mértékben módosítható benne a felhasználó által.
foglalkozási struktúra	Az aktív munkavállalók által betöltött munkakörök összetétele, volumene.
folyamatjavítás	Célja, hogy olyan megbízható folyamatok jöjjenek létre, melyek során minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt/terméket/szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Jellemzően a folyamat ciklusidejének és/vagy költségének csökkenése, minőségének javítása érhető el.
folyamatközpontú szemlélet	Olyan gondolkodásmód, amely folyamatok rendszerét, a folyamatok vizsgálatát, a folyamatok és kapcsolataik meghatározását, valamint a folyamatok szabályozását és fejlesztését alkalmazza.
folyamatmodell	Egy tevékenység strukturált leírása, amely tartalmazza a tevékenység sorrendjét, párhuzamosítását, előzési szabályait, a tevékenységet végrehajtó szerepkört, beosztást, szervezeti egységet, a megvalósításhoz szükséges információkat (I/O) és a szükséges kompetenciákat.
forrásallokáció	Tevékenység végrehajtásához szükséges erőforrások hozzárendelése.
forrásgyűjtés	Tevékenység végrehajtásához szükséges erőforrások felkutatása, összegyűjtése.
forrásrendszer	Azon rendszerek, amelyek az operatív, üzletmenettel, intézményi tevékenységgel kapcsolatos vagy egyéb olyan feladatokat támogatnak, melyek az adattárház számára forrásadatokat generálnak.
főfolyamati stratégiák	A főfolyamati stratégiák azok a folyamatok, amelyeket az intézmény alapműködésében végez, és a jövőképből a stratégiai koncepció alapján alapvetően meghatározottak. Kialakításukkor figyelemmel kell lenni az irányítási és horizontális stratégiákban meghatározottakra. Főfolyamatok stratégiái: képzési, oktatási stratégia, kutatás-fejlesztési innovációs stratégia, térségi szolgáltatási stratégia.
funkcionális stratégia	Egy-egy erőforrás-területre vonatkozó stratégia, pl. informatikai rendszer stratégia, humánerőforrás-fejlesztési stratégia. Azokból a főfolyamati stratégiákból kell származtatni, amelyek támogatására, kiszolgálására hivatottak.
governance	Döntéshozatal módja és folyamata, beleértve a döntések realizálását is.
granularitás szint	Az adattárházban tárolt adatok részletezettségi szintjének jellemzője, mely a tárolt adatok összegzési szintjében, az egyes rekordokban az adatról fellelhető legelemibb egységben nyilvánul meg.
hálózati penetráció	Szolgáltatások (gyakran széles sávú hálózat) elterjedtsége.
harmadik misszió	A felsőoktatási intézmények egyik funkciója, amely már nemcsak a tudáselemek gazdasági értékesítéséről szól, hanem magában foglal minden, a nem akadémiai világban található partnerrel fenntartott, intézményesített kapcsolatot.
hatalmi ágak	Felsőoktatási intézmények működésében a szereplőket három fontos csoportba sorolhatjuk: a külső szféra szereplői (pl. állam, munkaerőpiac, társadalmi csoportok, sajtó), az adminisztratív vezetők (intézmény vezetése, menedzsment) és az akadémiai szféra (az egyetemi polgárok: oktatók, kutatók, alkalmazottak, hallgatók). Ezek lesznek egyben azok a „hatalmi ágak”, amelyek között az egyensúlyt meg kell teremteni.
hatáskörök allokációja	Egy intézményen belül az ellátandó feladatok kapcsán a döntési jogkörök kiosztása.
horizontális stratégiák	Az összes folyamatra hatással lévő stratégiák, amelyeknek a célkitűzéseit minden tervezés esetében figyelembe kell venni, pl. esélyegyenlőségi, fenntartható fejlődési stratégia.
humánerőforrás-menedzsment	Feladata az emberi erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése az eredményes és hatékony szervezeti működés érdekében.
információellátás (push)	Az a folyamat, melynek során valaki információt szolgáltat valakinek.
információszerzés (pull)	Az a folyamat, melynek során valaki információt kap valahonnan.
informatikai audit	Annak ellenőrzése, hogy az informatikai rendszerek működése megfelel-e a rájuk vonatkozó előírásoknak.
informatikai kormányzás	Informatikai rendszerek stratégiai megfelelőségének biztosítása, beleértve a kockázatok és az informatikai eszközök mint tőkejavak menedzsmentjét is.
informatikai szolgáltatások	Alkalmazások használata megfelelő azonosítás és jogosultság ellenőrzése mellett.
innovatív technológia	A rendszer/szervezet működésének minőségi változását eredményező technológia.
integrált információrendszer	Az információrendszer különböző szintjeit egymással kommunikáló, egységes egészbe szervezett együttes.
interoperabilitás	Különböző kódrendszerek, protokollok egymást megértő kommunikációs képessége.
intézményfejlesztési terv	A felsőoktatási törvény által meghatározott intézményi stratégiai alapdokumentum. Ebben kell meghatározni a fejlesztéssel, a fenntartó által a felsőoktatási intézmény rendelkezésére bocsátott vagyon hasznosításával, megóvásával, elidegenítésével kapcsolatos elképzeléseket, a várható bevételeket és kiadásokat, a tervezett fejlesztéseket.
intézményi „társadalmi szerződés”	Olyan írott vagy íratlan szervezeti megállapodás a szervezeten belül, amelyben világossá válik, hogy a szervezet mit nyújt a tagjainak, és mit vár el ezért tőlük. (így egyensúlyban tartja a kötelezettségeket, elvárásokat és jogosultságokat.)
intézményi stratégia	A stratégiai koncepción alapuló, az irányítási, a fő- és támogató folyamatok fejlesztését egységbe foglaló eszközök, források, valamint monitoring összehangolt rendszere.
irányítási folyamatok	Az intézmény vezetésével, menedzsmentjével, döntéseivel kapcsolatos folyamatok.
irányítási folyamatok stratégiái	„Az elsők között elkészítendő stratégia, mely hosszú távon határozza meg az intézmény működését, és minden egyes egyéb folyamatra hatással van, így a minőségfejlesztési stratégiára, intézményirányítási stratégiára, kommunikációs és marketingstratégiára.”
jogosultságkezelés	Annak meghatározása, hogy egy alkalmazásban, rendszerben ki mit tehet és/vagy láthat.
jövőkép (vízió)	A vízió az intézmény által felvázolt, elérni kívánt jövőbeli állapotot rögzíti. Típusai: az alapvető képességekre összpontosító víziók (pl. kiemelkedő minőség), az intézmény tevékenységét és helyzetét meghatározó víziók (pl. kutatóegyetem), jelszavas víziók (pl. Mi legyünk a legjobb közgazdasági egyetem!), képzelőerőre irányuló víziók (pl. zöld egyetem).
keresztfinanszírozás	Az egyik feladaton realizált bevételből egy másik feladat végrehajtásához szükséges erőforrások finanszírozása.
kommunikátor	Az a személy, aki azért felel, hogy a projekt lényege és a stratégiai célkitűzések, a projekt alatt a fő mérföldkövekről szóló hírek, vagy a leküzdött problémák, illetve a meghozott döntések a megfelelő időben eljussanak a cég minden érintett szintjére.
kompetenciafejlesztés	Egy adott feladatkör ellátásához szükséges ismeretek fejlesztése.
kompetenciatérkép	Az egyéni ismeretek állapotának felmérése az adott szervezetben a létező hatáskörök ellátásához.
kontrolling	Az eredményorientált vállalatvezetés eszköze és tevékenységrendszere, amely a teljes irányítást támogatja a tervezéstől, a tények mérésén, a terv/tényadatok értékelésén át, a beavatkozási javaslatok megfogalmazásáig és ellenőrzéséig.
központi adattár	Az oktatási tárca és háttérintézményeinek információs igényeit kielégítő, országos adatgyűjtésen és központi nyilvántartásokon alapuló adattár.
kritikus alkalmazási tömeg	Azon minimális alkalmazás/alkalmazók száma, amely mellett az eredmények relevanciájára érvényes magállapítást tehetünk.
kutatáshasznosítás	A kutatás-fejlesztés elméleti vagy laboratóriumi kísérleti eredményeinek szélesebb körű hasznosítása (félüzemi, üzemi kísérlet, kereskedelmi hasznosítás).
küldetésnyilatkozat (misszió)	Annak a küldetésnek a meghatározása, melyet az intézmény a jövőben be akar tölteni. Megfogalmazza, mi az intézmény létezésének célja, milyen elvek és értékek alapján működik, elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára. Általában nem kapcsolódik konkrét időtávhoz. Típusai: politikai töltésű missziók (érdekcsoportok elvárásainak való megfelelés), az intézményi cselekvés alapelveit meghatározó missziók (működési filozófia), az intézmény társadalmi szerepét, felelősségvállalását leíró missziók.
lifelong learning (LLL)	Egész életen át tartó tanulás; életkortól független részvétel a szervezett iskolarendszerű és gyakorlati képzésekben, a munkaerő-piaci változásokhoz való alkalmazkodás érdekében.
likviditásmenedzsment	Bevételek és kiadások időbeli alakulásának befolyásolási lehetősége.
Management Information Systems	lásd Vezetői Információs Rendszer
metaadat	Adat az adatról, vagyis az egyes adatbázisok leírása, az adatállományok tulajdonságain keresztül. Egy adattábla mezőjének a hossza, típusa, formátuma tipikus példa a metaadatokra. Felhasználói metaadat lehet egy leírás, mutató vagy fogalomdefiníció.
minőségbiztosítás	Előre rögzített követelményeknek való megfelelés biztosítása és ellenőrizhetősége.
minőségbiztosítási/ -irányítási kézikönyv	Az a dokumentum, amely meghatározza egy szervezet minőségirányítási rendszerét.
minőségcél (quality objective)	A minőségnek az a szintje, amelyet meg akarnak valósítani, megtartani vagy elérni. A minőségcélok általában a szervezet minőségpolitikáján alapszanak, és a szervezet megfelelő funkciói és szintjei számára tűzik ki őket. Ahhoz, hogy a minőségcélok elérése mérhető legyen, összhangban kell lenniük a minőségpolitikával és a folyamatos fejlesztés iránti elkötelezettséggel. A minőségcélok elérése előnyösen befolyásolhatja a termékminőséget, a működési és pénzügyi eredményességet, mindezeken keresztül pedig az érdekelt felek megelégedettségét és bizalmát.
minőségfejlesztési program (közoktatásban minőségirányítási program)	A minőségbiztosítási rendszer alapdokumentuma, amely tartalmazza az intézményi minőségpolitikát, a helyi (intézményi, kari) minőségfogalom értelmezését, a működés hosszú távra szóló minőségközpontú elveit és az azok elérésére vonatkozó elképzeléseket, valamint a minőségpolitika megvalósítását lehetővé tevő minőségbiztosítási rendszer bemutatását.
minőségirányítási rendszer/ minőségmenedzsment rendszer/ minőség-fejlesztési rendszer/ minőségbiztosítási rendszer	Az intézményi működést szabályozó folyamatokat határozza meg, úgymint vezetési, tervezési, ellenőrzési, mérési, értékelési és fogyasztóvédelmi feladatok végrehajtása, azok szervezeti keretei.
minőségpolitika	Az intézmény saját minőségi működéséről és annak fejlesztéséről alkotott koncepciója.
monitoring	A stratégia végrehajtásának időben előrehaladó, mérföldkövekkel jelzett útját vizsgálja, elsősorban az előre lefektetett időközi eredmények megvalósulása szempontjából.
mutatószám	A valóságot számszerűsített formában megragadni képes adat vagy adatintegráció, amely lehetővé teszi egy adott szituáció valamilyen aspektusú értékelését.
mutatószám-kritériumok	Irányítási célra alkalmas mutatószámok megkülönböztetésére szolgáló feltételek összessége.
oktatói mobilitás	Az oktatók szervezeten belüli előmenetele, szervezetek közötti mozgásának lehetőségei.
OLAP (Online Analytical Processing)	Online analitikus (elemző) feldolgozás. Olyan elemzésre, lekérdezésre optimalizált adattárolási módszer, amely az összes összevonható dimenzió mentén minden lehetséges kombinációban és szinten előre felösszegzi a mérőszámokat, így csökkentve a lekérdezéskori számítási időigényt, illetve a több dimenzió mentén történő, hatékony elemzést.
operatív kontrolling	Az intézményvezetés olyan eszköze és tevékenységrendszere, amely az adott célok és lehetséges erőforrások meghatározása után a szervezet mindennapi működését vizsgálja, és arról információkat nyújt a vezetés részére. Fő feladata a tervezési folyamatok koordinációja, tervek vizsgálata és összehangolása, a beszámolórendszerek kiépítése és működtetése (terv/tényelemzések; utókalkulációk, mutatók számítása stb.), elemzések készítése.
operatív rendszer	Azon rendszerek, amelyek az operatív, tehát az intézményi tevékenység ellátásához szorosan kapcsolódó feladatokat támogatják.
operatív terv (munkaterv)	Az akcióterv évenkénti lebontása, amely az adott évben szükséges lépéseket, feladatokat, felelősöket, forrásokat és ütemezést tartalmazza.
önértékelés	Az intézmény saját tevékenységének rendszeres elemző önvizsgálata. Túlmutat a hagyományos értelemben vett minőségügyi teljesítmények vizsgálatán, segít meghatározni az intézmény erősségeit és gyengeségeit, kijelölni a legfontosabb fejlesztési területeket, meghatározni - más szervezetekkel való összehasonlítás alapján - a továbbfejlődés irányait és stratégiáját.
pay-per-use	A adott szolgáltatás használatával arányos díj beszedése az igénybe vevőtől.
PDCA-módszer	A PDCA bármilyen műveletre, tevékenységre, folyamatra, rendszerre, működtetésre, koncepcióra, elgondolásra vonatkoztatható, zárt hatásláncú, folytonosan ismétlődő körfolyamat-elv, a minőségfejlesztés alapciklusa. A folyamat fázisai: tervezés (Plan), megvalósítás (Do), ellenőrzés (Check), beavatkozás (Act)
preventív döntés	Azok a döntések, amelyek megakadályozzák, hogy a folyamat a kívánt állapottól szignifikánsan eltérjen.
proaktív kontrolling	Olyan eszköz- és tevékenységrendszer, amely azt célozza, hogy a kontrolling részleg ne csak a hagyományos terv/tény alapú elemzéseken nyugvó utólagos ellenőrzést gyakorolja, hanem kezdeményező szerepet töltsön be egy intézmény üzleti célkitűzéseinek meghatározásakor is.
problémamegoldás	Egy adott - kedvező vagy nem kedvező - jelenség megszüntetését/elérését célzó feladat megfogalmazása, a feladat-végrehajtás feltételeinek megteremtése és maga a végrehajtás együttesen.
problématérkép	Az a dokumentum, amelyben a helyzetértékelésen alapuló kihívások kerülnek bemutatásra. A problématérkép alapján kialakított célrendszer a stratégiai koncepció része.
professzionális menedzsment	A professzionális menedzsment olyan intézményirányítási forma, ahol a rektor vezetése alatt álló végrehajtó testület kezéből stratégiai kérdésekben kikerül a végső döntés joga, akadémiai ügyekben pedig a szenátus és annak elnöke kap az eddigieknél nagyobb hatalmat, döntési jogkört.
professzionális szervezetek	Olyan felsőoktatási intézményekre vonatkoztatható szervezettípus, amelynek jellemzője, hogy a tényleges operatív feladatokat ellátók súlya és önállósága igen nagy, a tevékenységüket pedig olyan standardok szabályozzák, amelyek nélkülözhetetlenné teszik a személyes mérlegelést. Az ilyen szervezetek menedzselése teljesen más módon történik, mint más szervezetfajtáké. Az ilyen szervezetekben nincs olyan értelemben vett menedzsment, mint a vállalatok vagy más közintézmények esetében.
program	Egymással összefüggő projektek együttese.
projekt	Egymással összefüggő tevékenységek együttese, amelyhez egyértelmű szervezeti kontextus és erőforrás-allokáció rendelhető, és konkrét terméke(i) van(nak).
projektterv/ intézkedési terv/ bevezetési ütemterv	Azon dokumentum, amely bármely program/terv megvalósítását és számonkérhetőségét biztosítja.
projektvezető	A projekt teljes irányítását végző és a megvalósulásáért felelős személy. A projektterv alapján koordinálja a projekt lebonyolítását, elvégzi az operatív irányítást, felkészülve a váratlan események projekthez illeszkedő megoldására is. Rendelkezik az emberi és technikai erőforrások felett, gazdálkodik a projekt idő- és költségkeretével. (Munkájáról beszámol a projektfelügyelő bizottság (PFB) ülésein.)
push/pull egyensúly	Az információkibocsátás és -nyelés egyensúlya.
referenciamodell	Általános, de konkrét szervezetre adaptálható és lokalizálható folyamatmodell.
riport	A felhasználók felé az információk megjelenítése riportokon keresztül történik. Megjelenési formája lehet: lista, ahol tételesen felsorolásra kerülnek az egyes megjelenítendő elemek, lehet táblázat, ahol az adatoknak valamiféle statisztikai összesítése kerül megjelenítésre, illetve különböző grafikonok.
rutin felhasználók	A végrehajtással foglalkozó felhasználók.
sarkalatos célok	A stratégia sarkalatos tényezői szintjén megfogalmazott célok, amelyek közvetve, a specifikus célok elérésén keresztül teljesülnek.
scoping	A probléma azonosítása után a feladat megfogalmazásával foglalkozó tevékenység.
specifikus célok	A stratégiaalkotási tervezési fázisban az átfogó célból levezetett középtávú célkitűzések, amelyek együttes és összehangolt elérése biztosítja az átfogó cél érvényesülését.
stratégia	A célállapot (jövőkép, vízió) elérésének átfogó terve. Olyan strukturált dokumentum, amely bemutatja egy adott területtel kapcsolatos legfontosabb problémákat és prioritásokat, az adott területre vonatkozó, elérendő jövőképet (célállapotot); lefekteti a hosszú, közép- és rövid távú célok, beavatkozási területek és eszközök egymáshoz illeszkedő rendszerét (intervenció/beavatkozás logikáját); meghatározza a beavatkozások pénzügyi hátterét, valamint leírja a megvalósítás és monitoring alapelveit.
stratégia értékelése	A stratégiai kontrolling folyamat része, amely a stratégia területén a kidolgozott stratégiai kulcsmutatószámok alapján vizsgálja a stratégia megvalósulását, és elemzi annak hatásait.
stratégia éves munkaterve	Az akcióterv alapján évente elkészülő munkaterv, amely minden egység és vezetője számára lehetővé teszi, hogy az akciótervben megfogalmazott célok eléréséhez szükséges, adott évre vonatkozó feladatokat összehangoltan legyen képes végrehajtani.
stratégia kontrollingja	Olyan eszköz- és tevékenységrendszer, amely meghatározott stratégiai kulcsmutatók teljesülésén keresztül vizsgálja a folyamatok előrehaladását és teljesülését.
stratégia megválasztása	Az a döntés, melynek során meghatározzuk, hogyan akarunk eljutni céljaink megvalósulásához, vannak-e lehetséges változatok, és ezek közül melyiket tartjuk optimálisnak.
stratégia megvalósítása	A célállapot elérési tervének és a szervezet belső jellemzőinek összehangolása. Területei: szervezeti kultúra, hatalmi viszonyok, erőforrások, vezetői készség, szervezeti struktúra.
stratégiai dokumentum	Azon dokumentum, amely felvázolja az adott folyamat/terület/tevékenység tervezésének, megvalósításának, beindításának és folyamatos minőségi javulásának útját.
stratégiai koncepció	Az intézmény értékeit számba vevő, a jövőkép elérése érdekében a helyzetértékelésen alapuló problématérkép alapján kialakított célrendszert és ennek keretében a lehetséges beavatkozási pontokat meghatározó dokumentum.
stratégiai kontrolling	Olyan eszköz- és tevékenységrendszer, amely a vállalkozás vezetését támogatja a hosszú távú célorientált működésben és a környezethez való alkalmazkodásban. Feladatai a stratégiai tervek lebontása operatív feladattá és számszaki tervvé, a stratégiai feladatok és projektek mérföldköveinek mérése, ellenőrzése.
stratégiai menedzsment	A környezethez való alkalmazkodás megteremtésének alapvető eszköze. E ciklikus folyamat négy fázisa a stratégiai tervezés, a megvalósítás, az értékelés és az aktualizálás.
stratégiai mérési eszközök	Az intézmény monitoring és kontrolling rendszere.
stratégiai mutatószámrendszer	A szervezet stratégiai céljainak összehangolt, több dimenziót, nézőpontot is mérő mutatószámainak összessége, összefüggő rendszere.
stratégiai tervezés	Azon folyamat, amikor az intézményi stratégiakészítés fő szempontjainak eléréséhez az intézmény küldetéséből kiindulva meghatározzák az intézmény jövőbeni működési körét. Ez attól függ, hogy mely piaci igényeket és mely fogyasztói csoport igényeit kívánja kielégíteni, és milyen eljárások, módszerek használatával tervezi ezt végrehajtani.
stratégiatervezés folyamata	Annak meghatározása, hogy a vezetés milyen információk alapján és hogyan alkotja meg stratégiáját, hogyan valósítja meg, hogyan fejleszti, és miként ellenőrzi annak megvalósulását.
SWOT-elemzés	Olyan vizsgálati módszer, amelynek célja, hogy egy szervezet életében feltárja egy adott termékben/szolgáltatásban/környezetben/folyamatban stb. rejlő lehetőségeket, ezáltal segítve a menedzsmentet a döntéseik meghozatalában. Ezt SWOT-tábla segítségével valósítja meg, melyben az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek kerülnek bemutatásra.
szabványos minőségirányítási rendszer	A szabványos minőségirányítási rendszer - MSZ EN ISO 9001:2001 - bármilyen szervezetre alkalmazható követelményeket tartalmaz. Nem veszi figyelembe az adott ágazat és a bevezető intézmény sajátosságait, azt az alkalmazóknak, bevezetőknek kell megvalósítani.
szakmastruktúra	A gazdaság és társadalom számára hasznos vagy kevésbé hasznos oktatás/képzésszerkezet.
szemantikus interoperabilitás	A rendszerek közötti együttműködési képesség, amely nemcsak előre rögzített protokollokra épül, hanem szerepet játszik benne a szituáció, a jelentés értelmezése is.
szervezeti egység éves munkaterve	Azon dokumentum, amely egység szinten összedolgozott formában tartalmazza az intézmény összes stratégiájának éves munkatervét egy szervezeti egység szintű tervben. Az éves munkatervben időrendben látható az egység számára az adott évben végrehajtandó feladat, valamint megjelölésre kerül benne a feladat végrehajtásában való részvétel foka (főfelelős, részfelelős, egyeztető).
szervezeti egység szintű stratégia	Az intézmény stratégiájának részstratégiái lehetnek a fő szervezeti egységek stratégiái. Például a karok szintjén lehetnek saját célkitűzések és stratégiák. Ahogy haladunk lefelé, egyre specifikusabb, az adott szervezeti egységre jellemző célok és stratégiák vannak. Azonban ezeknek összhangban kell lenniük az intézményi célokkal és stratégiákkal, kialakításuk csak indokolt esetben szükséges.
szervezeti konfiguráció	Szerepkörök, beosztások, szervezeti egységek egymáshoz való viszonya, hatáskör és döntési kompetencia (felelősség) alapján.
szervezeti kontextus	Tevékenység leírása és értelmezése adott szervezeti konfigurációban.
szervezeti tudás	Adott szervezetben keletkező, áramló információk értelmezéséhez, dekódolásához szükséges ismeretek együttese.
szolgáltatási szint szerződés	Adott szolgáltatás nyújtásával kapcsolatos mennyiségi és mínőségi elvárásokat, a díjazás és a szolgáltatás megszüntetésének feltételeit tartalmazó megállapodás, szerződés a szolgáltatást nyújtó és a szolgáltatást igénybe vevő közt. Belső teljesítményelszámolásnál, informatikai szolgáltatások kapcsán az IT-szolgáltató és a felhasználók egységei között gyakran alkalmazott megoldás.
támogató folyamatok	Azok az intézményi folyamatok, amelyek az alapfolyamatokat támogatják, hatékonyabbá és eredményesebbé téve azokat. Kialakításuk a szervezeteknél hatékonyságnövekedést válthat ki, s erőforrást biztosít a főfolyamatok számára. Közéjük tartozik a hallgatói kapcsolatok gondozása, humánerőforrás-gazdálkodás, létesítménygazdálkodás, gazdasági adminisztráció, intézményi kommunikáció és marketing, beszerzés, beruházás és készletgazdálkodás, továbbá az informatikai szolgáltatások menedzsmentje.
tanulószervezet	Olyan szervezet, amely képes arra, hogy az információt szervezeti tudássá alakítsa, és arra is, hogy a tudást kollektív tanulássá formálja annak érdekében, hogy viselkedése kedvező irányba változhasson. (A tanulószervezet létrehozása és menedzselése éppen a tanulás - beleértve ebbe a szervezeti tanulást is - végtelen komplexitása miatt komoly kihívás, amellyel - felsőoktatási - vezetők találkozhatnak.)
teljes körű minőségirányítási rendszer (Total Quality Management, TQM)	Valamely szervezet azon képességeinek kialakítása és működtetése, amelyek lehetővé teszik a folyamatosan változó külső és belső igények kielégítését; vezetési filozófia, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés irányába; egy minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kifejlesztésére és folyamatos fejlesztésére. A minőségirányítás (Quality Management) a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges folyamatok tervezése és működtetése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Attól teljes körű (Total), hogy mindenki részt vesz benne, a szervezet minden tevékenységére és minden egységére vonatkozik. Alapelvei a partnerközpontúság, a folyamatok állandó fejlesztése, a munkatársak teljes körű bevonása és felhatalmazása, valamint a részvétel a többi intézménnyel közös tanulásban.
teljesítményelszámolás	Adott szervezeti elemhez tartozó teljesítmény hiteles rögzítése.
teljesítményértékelés	„A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs, munkacsoport, szervezeti egység adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése az előre megadott célértékhez viszonyítva.”
teljesítményértékelési rendszer	A szervezet egyes szintjein a célok és tényértékeinek összehasonlítását, az elvégzett tevékenységek értékelését, beavatkozási szükségességek meghatározását magában foglaló, a tervezés felé közvetítő, rendszerszerűen végzett tevékenységek összessége.
teljesítmény-menedzsment	Az a folyamat, amelynek során a szervezet dolgozói megértik és megegyeznek arról, mit kell tenniük az egyes szereplőknek ahhoz, hogy a szervezet stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak.
teljesítmény-menedzsment rendszer	A teljesítménytervezés, a teljesítménymérés és teljesítményértékelés integrált megvalósításának módszere. A szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulás mértékének és módjának mérésére és értékelésére szolgál.
teljesítménymérés	A múltbeli cselekedetek hatékonyságát és eredményességét számszerűsítő folyamat, a teljesítménymenedzsment egyik legfontosabb eleme.
teljesítménymérési rendszer	A stratégiai mutatók mentén végzett adatgyűjtés, adatfeldolgozás, adatrendszerezés, adatelemzés, adatértelmezés összessége.
teljesítmény-mérőszám	Egy általánosabban értelmezett teljesítménymutató hatókörének, tartalmának és összetevőinek definiálása.
teljesítménymutató	A múltbeli cselekedetek hatékonyságát és/vagy eredményességét számszerűsítő mutató.
teljesítménytervezési rendszer	A stratégiai célok tervezését, lefordítását, kvantifikálását és szervezeti egységekre történő lebontását magában foglaló rendszer.
tényeken alapuló vezetés (Evidence Based Management)	Olyan vezetői felfogás, amely meghatározó szerepet ad a tényszerű, adott esetben belső intézményi kutatással létrehozott információknak, és a vezetői döntéseket minden esetben ilyenekre próbálja építeni. E felfogás számára meghatározó jelentősége van a vezetői információs rendszereknek, amelyek naprakész adatokat nyújtanak az intézményi folyamatok legkülönbözőbb aspektusairól.
ténytábla	A dimenzionális adatmodellnek azon táblái, amelyek a mérőszámokat tartalmazzák. Egy témakörben használt mérőszámok tipikusan egy ténytáblában kerülnek tárolásra. Bennük kerül továbbá rögzítésre, hogy mely dimenziók mentén értelmezhetőek a mérőszámok, azaz mely dimenziótáblák kapcsolhatóak hozzá. Egy OLAP-kocka általában egy ténytábla és a hozzákapcsolódó dimenziótáblák feldolgozásával áll elő.
tranzakció-feldolgozás	Elemi (elsődleges) adatok bevitele, tárolása.
új közmenedzsment (New Public Management)	A korábban csak a versenyszférában alkalmazott menedzsment technikáknak a közszolgáltatások szférájába történő átvitele. Olyan technikák és eljárások elterjesztése a közszférában, mint a teljesítménymenedzsment vagy a minőségmenedzsment, és olyan, korábban a vállalati szférában alkalmazott vezetési megoldások használata, mint az igazgatótanácsok működtetése, vagy a vezetői megbízások közelítése a teljesítményalapú menedzserszerződésekhez.
üzleti intelligencia	Az üzletvitelre vonatkozó adatok, információk olyan szintű feldolgozása, amely az üzletvitelre vonatkozó érdemi döntést is indikálja (önreflexiós képesség).
validáció (adatfeldolgozás)	Az a folyamat, amely lehetővé teszi, hogy megbízható, hiteles adatok kerüljenek betöltésre az adattárba.
változásvezető	A projektvezető helyettese, aki a megvalósítást követően az operatív működtetést és a későbbiekben a rendszergazdai szerepet látja el. ő biztosítja, hogy soha ne csökkenjen vagy terelődjön el a figyelem a projektről.
versenyképesség	Adott piacon a versenytársaktól valamilyen kritérium(ok) alapján való pozitív különbözőség (pl. költség, minőség, alkalmazkodás).
Vezetői Információs Rendszer (VIR)/ Management Information Systems	A vezetéstámogató rendszerek egyik fajtája, mely a felső és középvezetés számára nyújt információt az intézmény múltbeli teljesítményéről, a pillanatnyi állapotáról és a jövőbeni céljairól. Legfőbb feladata a napi és a stratégiai döntéshozatal támogatása külső és belső információkkal egyaránt.
VIR-kompetenciaközpont	A Vezetői Információs Rendszer fenntartását, működtetését, továbbfejlesztését ellátó, ezen feladatokra szerveződő szervezeti egység. Biztosítja a felhasználói támogatást, helpdesket, a rendszer használatának feltételeit, és kezeli a továbbfejlesztési igényeket. Ellátja a rendszer használatának növeléséhez kapcsolódó belső kommunikációt, megszervezi az oktatást.
VIR-portál	A Vezetői Információs Rendszer grafikus felülete, amely az információk, kimutatások, elemzési eredmények stb. publikálásának virtuális színtere. Leggyakrabban böngészőből elérhető alkalmazás.
VIR-riport/jelentés	A Vezetői Információs Rendszer egy adott témakörének összetartozó információit összesítő kimutatás, amely a felhasználó számára egy helyre gyűjti a jelentés tartalmaként előzetesen definiált elemeket (táblázatok, grafikonok stb.).
virtuális szervezeti gyűjtődoboz	Olyan szervezeti egység, amelyhez nem tartozik elsődlegesen humán erőforrás.
zöld könyv (Green Paper)	Olyan dokumentum, amelynek célja egy-egy terület legfontosabb kérdéseinek, problémáinak és kihívásainak azonosítása, és az érdekelt kormányzati, szakmai és társadalmi szereplők bevonása ezek megvitatásába. A zöld könyvek célja a gondolatfelvetés, a konzultáció elindítása. Oktatás területén ilyen dokumentumok például „Az oktatás európai dimenziójáról” vagy „A fiatalok tanulási mobilitásának előmozdítása”.

Összesített irodalomjegyzék

Bevezető

Etzkowitz, Henry - Webster, Andrew - Gebhart, Christiane - Cantisano Terra, B.R. (2000): The future of the university and the university of the future: evolution of ivory tower to enterpreneurial paradigm. Research Policy, vol. 29. no. 2. 313-330.

Halász Gábor (2009): A felsőoktatás globális trendjei és szakpolitikai válaszok az OECD országokban és az Európai Unióban. In Drótos György - Kováts Gergely (szerk.): Felsőoktatás-menedzsment. Budapest, Aula

Horváth Gyula (1999): Kutatás, felsőoktatás és regionális átalakulás. Az innováció szerepe a regionális fejlődésben. Magyar tudomány, 1999/4. 447-458.

Hrubos Ildikó - Szentannai Ágota - Veroszta Zsuzsanna (2003): A gazdálkodási filozófia és gyakorlat érvényesülése az egyetemeken. Budapest, Oktatáskutató Intézet

Hrubos Ildikó (2004): Gazdálkodó egyetem - Szolgáltató egyetem - Vállalkozó egyetem. In Uő (szerk.): A gazdálkodó egyetem. Budapest, Felsőoktatási Kutató Intézet - Új Mandátum

Commission (2003): The role of the universities in the Europe of knowledge. Communication from the Commission. Commission of the European Communities, Brussels, 05.02.2003. COM(2003) 58 final

Commission (2008): Mobilising the brainpower of Europe: enabling universities to make their full contribution to the Lisbon Strategy. Communication from the Commission. Commission of the European Communities, Brussels, 20.4.2005. COM(2005) 152 final. {SEC(2005) 518}

OECD (2008): Tertiary Education for the Knowledge Society. Paris

1. fejezet

Andresani - Gianluca - Ferlie - Ewan - Musselin - Christine (2007): The Steering' of Higher Education Systems: A public Management Perspective”. In: Higher Education Looking Forward: Relations between Higher Education and Society. European Science Foundation, Strasbourg. 59-78.

Barakonyi Károly (2004): Egyetemi kormányzás. Merre tart Európa? Közgazdasági Szemle, LI. évf., 584-599.

Bálint Júlia (2006/a): A felsőoktatás minősége. In Uő (szerk.): Az oktatás minősége. Budapest, Verlag Dashofer Szakkiadó

Bálint Júlia (2006/b): Minőség - tanuljuk, tanítsuk, valósítsuk meg és fejlesszük tovább. Budapest, TERC Kft.

Bálint Júlia (2008): Működnek-e a minőségfejlesztési rendszerek a felsőoktatásban? Educatio, 2008 Tavasz

Bálint Júlia (2009): Az Ftv-ből következő minőségbiztosítási feladatok és a minőségfejlesztési (minőségirányítási) program (MIP) értelmezése. In Uő. (szerk): Az oktatás minősége. Budapest, Verlag Dashofer Szakkiadó

Clark, Burton R. (1986): The Higher Education System. Berkeley and Los Angeles, University of California Press

Dobson, Ian R. (2006): Broken Down by Sex and Age: Australian University Staffing Patterns 1994-2003. Higher Education Management and Policy, Volume 18, No. 1. 71-86.

Duke, Chris (2002): Managing the Learning University. Philadelphia, Open University Press

ENQA (2004): Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area

ENQA (2009): Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area. European Association for Quality Assurance in Higher Education, Helsinki

European Commission: (2007): The extent and impact of higher education governance reform across Europe Final report to the Directorate-General for Education and Culture of the European Commission. Part Three: Five case studies on governance reform (online: http://ec.europa.eu/education/higher-education/doc1324_en.htm)

Felsőoktatási Tudományos Tanács - FTT (2008): Az OKM és az állami felsőoktatási intézmények között létrejött három éves (2007-2010) fenntartói megállapodásokban szereplő teljesítménymutatók elemzése és értékelése

Gábor András - Temesi József (2008): Concept of complex quality management in the HEI strategy, Third European Quality Assurance Forum 2008.

Halász Gábor (2007): Lisszabon és az egyetemek: az Európai Unió formálódó felsőoktatási politikája. In Krémó Anita (szerk.): Oktatás és képzés 2010 - Műhelybeszélgetések 2007. Oktatási és Kulturális Minisztérium. 170-210. o. (online: http://www.oki.hu/halasz/download/Lisszabon%20és%20az%20egyetemek.mht)

Meek, V. Lynn (2003): Governance and management of Australian higher education: enemies within and without. In Amaral, Alberto - Meek, V. Lynn - Larsen, Ingvild Marheim (eds.): The Higher Education Managerial Revolution? Amsterdam, Kluwer Academic Publishers, 179-201.

Mintzberg, Henry (1989): Mintzberg on management: Inside our strange world of organizations. New York and London, Free Press

McNay, Ian (1995): From the Collegial Academy to Corporate Enterprise: The Changing Cultures of Universities. In Schuller, Tom (ed.): The Changing University? SHRE/Open University Press, 105-115.

OECD (2008): Tertiary Education for the Knowledge Society. Paris

Pechar, H. (2003) In Search of a New Profession: Transformation of Academic Management in Austrian Universities. In Amaral, Alberto - Meek, V. Lynn - Larsen, Ingvild Marheim (eds.): The Higher Education Managerial Revolution? Amsterdam, Kluwer Academic Publishers, 109-131.

Pfeffer, Jeffrey - Sutton, Robert I. (2006): Evidence-based Management. Harvard Business Review, 2006/1. Vol. 84. Issue 1. 62-74.

Yamamoto, Shinichi (2005): The growing role of non-academic staff. Power Point Presentation. Conference on Trends in the Management of Human Resources in Higher Education, 25 and 26 August 2005. OECD. Paris (online: http://www.oecd.org/dataoecd/43/44/35333781.pdf)

Warner, David - Palfreyman, David (eds) (2000): Higher Education Management: The Key Elements. Buckingham, Society for Research into Higher Education - Open Unversity Press

Weick, Karl E. (1976): Educational Organizations as Loosely Coupled Systems. Administrative Science Quarterly, Vol. 21, No. 1. 1-19

2. fejezet

Bújdosó László (2003): Szervezési ismeretek. Jegyzet. www.eduline.hu

Barakonyi Károly (2000): A korszerű felsőoktatási menedzsment kiépítése. Educatio, 2000/1.

Barakonyi Károly (2009): Felsőoktatási stratégiaalkotás és kormányzás, Felsőoktatási menedzsment. Budapest, Aula

Clark, Burton R. (1983): The Higher Education System. Berkeley, University of Calfornia Press

Clark, Burton R. (1998): Creating Entrepreneurial Universities. Organisational Pathways of Transformation. IAU Press Pergamon

Dinya László (2008): Szervezetek sikere és válsága. Budapest, Akadémiai

Education at a Glance. OECD Indicators (2000) Paris, CERI

Goedegebuure, Leo C.J. - Kaiser, Frans - Maassen, Peter - Meek, Lynn - van Vught, Frans - de Weeret, E. (1993): Higher Education Policy. An International Comparative Perspective. Oxford, New York, Seoul, Tokyo: IAU Press Pergamon.

Intézményfejlesztési terv. Kidolgozási útmutató. (www.okm.gov.hu)

Polónyi István (szerk.) (2006): A munkaerőpiac orientációjú minőségbiztosítási rendszer a felsőoktatásban. Budapest, Professzorok Háza Felsőoktatási Kutatóintézet

Stratégiaalkotási Kézikönyv a Kormányzati Stratégiaalkotási Követelményrendszer (KSaK) alapján (2008), GKM

Szabó József (1996): Vállalatgazdaságtan. Távoktatási jegyzet

Szakmai értékelés (2006). 3.3.1.3. Intézmények minőségközpontú működésének támogatása. Kézirat.

van Vught, Frans (1989): Governmental strategies in practice. In: van Vught, Frans (ed.): Governmental Strategies and Innovation in Higher Education. London, Jessica Kingsley

3. fejezet

Dinya László (2008): Szervezetek sikere és válsága. Budapest: Akadémiai

Felsőoktatási Tudományos Tanács (2008): Az OKM és az állami felsőoktatási intézmények között létrejött három éves (2007-2010) fenntartói megállapodásokban szereplő teljesítménymutatók elemzése és értékelése.

Göblös Ágnes - Gömöri Katalin (2004): A vállalati életciklus modellről. Vezetéstudomány, 35. évf. 10. sz. 41-50.

Havasi Éva (2007): Az indikátorok, indikátorrendszerek jellemzői és statisztikai követelményei. Statisztikai Szemle, 85. évf. 8. sz. 677-689.

Horváth & Partners (2003): Controlling. Út egy hatékony controlling-rendszerhez. Budapest, KJK-KERSZÖV Kiadó Kft.

IFUA Horváth & Partners (2008): Balanced Scorecard a gyakorlatban. Budapest, IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft.

Kaplan, Robert S. - Norton, David P. (2000): A stratégia-központú szervezet, Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? Budapest, PANEM - IFUA Horváth & Partners

Kaplan, Robert S. - Norton, David P. (2005): Stratégiai térképek. Budapest, PANEM Kft.

Kaplan, Robert S. - Norton, David, P. (2008): Mastering the Management System. Harvard Business Review, January, 63-77.

Mintzberg, Henry - Ahlstrand, Bruce - Lampel, Joseph (ford. Kállai Tibor) (2005): Stratégiai Szafari: Útbaigazítás a stratégiai menedzsmentben. Budapest, HVG Rt.

Neely, Andy - Adams, Chris - Kennerly, Mike (2004): Teljesítményprizma. Az üzleti siker mérése és menedzselése. Budapest, Alinea

Peters, Tom J. - Waterman, Robert H. (1982, 1986): In Search of Excellence. Harper & Row, New York, 1982. - magyarul: A siker nyomában. Budapest, Kossuth Kiadó - Közgazdasági és Jogi

SZTE (2006): Minőségközpontú Irányítási Rendszer Bevezetési Kézikönyv. Szegedi Tudományegyetem

ten Have, Steven - ten Have, Wounter - Stevens, Frans - van der Elst, Marcel - Pol-Coyne, Fiona (2003): Legsikeresebb Vezetési Modellek. Budapest, Magyar Könyvkiadó Kft.

Vilmányi Márton (2008): Teljesítménymenedzsment. In: Kürtösi Zsófia - Vilmányi Márton (szerk.): Humán erőforrások I. Szeged, JATEPress

Wimmer Ágnes (2002): Üzleti teljesítménymérés. 17. sz. Műhelytanulmány. Budapesti Közgazdasági és Államigazgatási Egyetem, Vállalatgazdaságtan Tanszék

4. fejezet

Gábor András (szerk) (1997): Információmenedzsment. Budapest, AULA

Gábor András (szerk) (2007): Üzleti informatika. Budapest, AULA

Molnár Bálint - Kő Andrea: Információrendszerek auditálása. Budapest, Corvinno

McNurlin, Barbara C. - Sprague, Ralph H (1998): Information Systems Management in Practice. Prentice Hall Int.

Nadler, David - Tushman, Michael (1988): Strategic organization design: Concepts, tools & processes. Glenview, Scott, Foresman

Sántáné Tóth Edit (szerk) (2008): Döntéstámogató rendszerek. Budapest, PANEM Kft.

Sprague, Ralph H. - Watson, Hugh J: Decision Support Systems. Prentice Hall Int.

5. fejezet

Inmon, William H.: Building the Data Warehouse - Second Edition

Kimball, Ralph - Ross, Margy: The Data Warehouse Toolkit - Second Edition

Fajszi Bulcsú - Cser László (2004): Üzleti tudás az adatok mélyén. BME Információ- és Tudásmenedzsment Tanszék

Kő Andrea (2006): Üzleti Intelligencia. Budapesti Corvinus Egyetem

Mártonffy Attila (2006): Minden átlátható intelligencia. IT Business, 2006. 09. 12.

1. melléklet

Beloszohov Ilja (é.n.): Az információs rendszerek haszna és a döntéshozatal sajátosságai. SZIE GTK VGI Információgazdálkodási Tanszék

Boda György - Lukács István (2002): Egy balanced scorecard projekt hatása a vállalat vezetői információs rendszerére. KPMG Consulting Kft., www.mfor.hu

Buda Szabolcs (2004): Balanced Scorecard - Csak igényesen érdemes. http://www.controllingportal.hu

Kaplan, S. Robert - Norton, P. David (2004): Balanced Scorecard. Budapest, KJK-KERSZÖV Kiadó Kft.

Kaplan, S. Robert - Norton, P. David (2005): Stratégiai térképek - Hogyan alakulnak át az immateriális javak pénzügyi eredménnyé? Budapest, PANEM Kft.

2. melléklet

IFUA Horváth & Partners (2008): Balanced Scorecard a gyakorlatban. Budapest, IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft.

Tudor, Adriana Tiron - Volkan, Reka - Cardos, Vasile - Mutiu, Alexandra (2008): Implementing the balanced scorecard in public institutions for higher education in Romania - an innovative project. European Journal of Management

http://findarticles.com/p/articles/mi_6772/is_2_8/ai_n31029532?tag=content;col1

Cullen, John - Joyce, John - Hassall, Trevor -Broadbent, Mick (2003): Quality in higher education: from monitoring to management. Quality in higher education journal

www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/1200110101.html

Kaplan, S. Robert - Norton, P. David (1992): The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review

Szerzőink

Dr. Bálint Julianna, PhD.

Okleveles szerkezetépítő mérnök. A Szent István Egyetem Ybl Miklós Építéstudományi Karán főiskolai tanár, a kar minőségbiztosítási felelőse. A MAB Minőségfejlesztési Bizottságának tagja, a Magyar Minőség Társaság Oktatási Bizottságának elnöke. Az építőanyagok, betontechnológia és minőségmenedzsment című tárgyak oktatója. Tevékenysége az építőanyag-kutatás, minőségirányítási rendszerek, tanácsadó cégek auditálása, rendszerek bevezetése, képzések és tréningek tartása. Számos könyv, jegyzet, cikk és tanulmány szerzője, közreműködője. Legismertebb a több változatban megjelent Minőség - tanuljuk, tanítsuk, valósítsuk meg és fejlesszük tovább (Terc) című könyve, és a Minőségfejlesztés az oktatásban (Verlag Dashöfer) kiadvány, amelynek szakmai szerkesztője és több fejezetének szerzője.

Ekler Gergely

Diplomáit az ELTE Bölcsészettudományi Karán szerezte (2004: angol és történelem szakos bölcsész). 2005-től az ELTE PPK Neveléstudományi, 2009-től az ELTE BTK Történelemtudományi Doktori Iskolájában doktorandusz. Kutatási témája: „Változások a magyar felsőoktatásban a rendszerváltástól napjainkig.” 2005-2006-ban a Hallgatói Önkormányzatok Országos Konferenciájának elnöke, ezt követően 2007-ben az Élet és Tudomány szerkesztője, az Oktatási és Kulturális Minisztérium alkalmazottja, 2008-2009-ben az Universitas Press Felsőoktatás-kutató Műhely kereskedelmi igazgatója. Jelenleg a Studiorum Consulting Kft. tanácsadója.

Farkas Krisztina

1990-től foglalkozik a felsőoktatás fejlesztésével, többek között a Magyar Rektori Konferencia Titkárságán, a Felsőoktatási Pályázatok Irodája kommunikációs igazgatójaként, az Oktatási Minisztérium Felsőoktatási Fejlesztési és Elemzési Főosztályán főosztályvezetőként, a Felsőoktatás/Felnőttképzés/Szakképzés területén miniszteri biztosként tevékenykedett. Jelenleg az EU-pályázati tanácsadásban piacvezető cég szakmai igazgatója, emellett pedig a Modern Üzleti Tudományok Főiskoláját fenntartó EDUTUS Zrt. vezérigazgatója.

Forgó Melinda

2007-ben végzett az Eötvös Loránd Tudományegyetem pszichológia szakán. Jelenleg PhD-tanulmányait folytatja az ELTE PPK Pszichológia Doktori Iskola Szocializáció és társadalmi folyamatok pszichológiája programján, kutatási területe a felsőoktatás-menedzsment. Empirikus kutatásainak fókuszpontja a felsőoktatási vezetők karrierútjának és motivációinak vizsgálata.

Dr. Gábor András

1974-ben szerzett közgazdász, majd 1979-ben számítástechnikai szakközgazdász oklevelet. 1974 óta a Budapesti Corvinus Egyetem és különböző nevű jogelődjeinél az informatika oktatásával foglalkozó szervezeti egységben dolgozik, 1987 és 2007 között az Információrendszerek tanszék vezetője volt. Számos hazai és nemzetközi projektben vesz részt, fő kutatási területei az információmenedzsment, IT-audit, folyamatmenedzsment. Több nemzetközi és magyar publikáció és könyv szerzője, társszerzője, több hazai tanulmánykötet szerkesztője.

Dr. Halász Gábor

Az ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Karának tanára, az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet tudományos tanácsadója. A Magyar Tudományos Akadémia doktora. Az OECD, a Világbank, az Európa Tanács és más nemzetközi szervezetek felkérésére több programban és országban látott el szakértői feladatokat. Tagja és több évig elnöke volt az OECD Oktatáskutatási és Innovációs Intézete Igazgató Tanácsának. Az egyetemi oktatásban az európai integráció oktatásügyét, összehasonlító oktatáspolitikát és oktatásszociológiát tanít, részt vesz a közoktatási vezetők és a doktori hallgatók képzésében.

Hodász Attila

Mérnöki és bölcsész egyetemi végzettséggel rendelkezik, amelyeket a BME-n, illetve az ELTE-n szerezett, jelenleg a BDX Informatikai és Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Fő szakterülete az adattárház, üzleti intelligencia (BI), vezetői információs rendszerek (VIR), ügyfélintelligencia (CRM), stratégiai és teljesítménymenedzsment, valamint az adatbányászat. Számos nagyvállalatnál, üzleti cégnél és az államigazgatási területen készítette el az adott cég hosszú távú adattárház és információszolgáltatási stratégiáját, dolgozta ki a rendszerek koncepcióját, tervezte meg az adattárházat és a köréjük kapcsolódó felhasználói alkalmazásokat, és vezette szakmai oldalról a projektet. 2003 óta foglalkozik mélyrehatóbban a felsőoktatással, ahol a kezdeti lépések egyikeként elkészítette az Oktatási Minisztérium megbízásából a felsőoktatási ágazati adattár alapú vezetői információs rendszer (AVIR) koncepcióját.

Hosznyák András

Gazdasági informatikus, a BDX Informatikai és Tanácsadó Kft. üzleti konzulense. Több éve vesz részt felsőoktatási témakörhöz kapcsolódó projektekben. Az adattárházak és az üzleti intelligencia alkalmazások körében a fő szakterületei közé tartoznak a következők: stratégiai mutatószámrendszerek, vezetői riportok, ad hoc elemzések, adatmodellek.

Kárpáti Péter

Diplomáit a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Karán szerezte (1992: okl. üzemgazdász, 1994: okl. közgazdász.) 1994-1998 között - munkaviszony mellett - a Miskolci Egyetem szervezett PhD-képzésében vett részt, ahol 2000-ben abszolutóriumot szerzett. Kutatási témája a gazdaságliberalizáció, az átmenet gazdaságtana. Értékpapír-forgalmazói szakvizsgával, valamint ingatlan-szakértői vizsgával is rendelkezik. 1999-től a QUAESTOR Befektetési Alapkezelő Rt. igazgatósági tagja, 2002-től a QUAESTOR Csoport termékfejlesztési és innovációs igazgatója, majd 2003-tól a Stratégiai, Marketing és Kiemelt Projekt Divízió vezetője. Gyakorlati tapasztalatai kiterjednek a stratégiai tervezési módszerek, a Balance Scorecard, valamint üzleti intelligencia rendszerek vállalati bevezetésére is.

Kasza Georgina

Történelem szakos tanári és szociológus egyetemi végzettséget szerzett az ELTE-n, a PTE BTK Interdiszciplináris Doktori Iskola hallgatója. 2003 óta dolgozik oktatáspolitikai elemzési az oktatáskutatási projektekben. 2006-ban kapcsolódott be a felsőoktatási jelentkezők és felvettek adatbázisának elemzését, illetve a hazai felsőoktatási intézményeket összehasonlító rangsor elkészítését végző műhely munkájába.

Polyacskó Orsolya

Szociológus. Az elmúlt években oktatással (felsőoktatás, felnőttképzés, szakképzés) és munkaattitűdökkel kapcsolatos, elsősorban kvalitatív kutatásokban vett részt. Ezenkívül számos, a munkaerőpiachoz és a szakképzéshez kapcsolódó projektben működött közre. Jelenleg egy kutatási jelentésen dolgozik, amely az elmúlt években született, és szakképzéssel, valamint munkaerőpiaccal kapcsolatos kutatásokat tekint át a mobilitás szempontjából.

Dr. Vilmányi Márton

A József Attila Tudományegyetem Gazdaságtudományi Karán szerzett közgazdász oklevelet 1999-ben. 2001 óta a Szegedi Tudományegyetem oktatójaként dolgozik, 2004-től adjunktusként, 2008-tól egyetemi docensként. 2003-tól az egyetem stratégiai és minőségfejlesztési igazgatója. Kutatási tevékenysége a szervezetközi együttműködések menedzselésére, a felsőoktatási menedzsment ágazatspecifikus kérdéseire irányul.

• Felsőoktatási Világbanki Program
• Commission 2003
• Commission 2005
• Halász 2009
• Ez Magyarország számára annál is inkább fontos, hiszen 2010-ben kerül sor a lisszaboni stratégia értékelésére, és van esély arra, hogy a 2011-es magyar EU-elnökség idejére készüljön el az új ún. budapesti stratégia, amelyben a felsőoktatás rendszerének a tudásháromszögben (The Knowledge Triangle shaping the future of Europe – svéd EU-elnökség, 2009) betöltött szerepe különösen felérté­kelődhet.
• OECD 2008
• Halász 2009
• Horváth 1999
• Etzkowitz et al 2000
• FTT 2008
• A kontinentális Európában az 1980-as évekre tehető a gazdálkodó egyetemek megjelenése, míg Nagy-Britanniában néhány évvel későbbre. Az Egyesült Államokban éppen ellentétes változások következtek be: növelték az állami finanszírozást és kontrollt.
• Hrubos 2004
• Kanada, az Egyesült Államok, Új-Zéland, Ausztrália és az Egyesült Királyság intézményei élen járnak a szolgáltató egyetemmé válásban. (Hrubos et al 2003)
• Hrubos 2004
• HEFOP 3.3.1. A felsőoktatás szerkezeti és tartalmi fejlesztése. Az említett folyamatmodellt a "Felsőoktatási intézmények minőségkultúra váltásának pi­lot­programja" című HEFOP-3.3.1-P.-2004-09-0129/1.0 számú projekt keretében dolgozta ki a Corvinus Egyetem, a Pécsi Tudományegyetem és a Miskolci Egyetem konzorciuma.
  http://informatika.uni-corvinus.hu/hefop
• pl. Andresani et al. 2007
• McNay 1995
• Mintzberg 1989
• Weick 1976
• Az akadémiai személyzetre hagyományosan egyfajta "kettős lojalitás" jellemző: "az egyetemi emberek munkájában és életében a domináns erő a szaktudomány, és nem az intézmény (…) az egyetem vagy a főiskola a nemzeti és nemzetközi szinten szerveződő diszciplínák helyi fejezeteinek gyűjteménye" – írta Burton R. Clark, az egyik legismertebb felsőoktatás-kutató, a felsőoktatás világát átfogó módon elemző munkájában (Clark 1986).
• OECD 2008
• Clark 1986
• Az OECD adatai alapján végzett számításaim szerint 1997 és 2005 között amerikai dollárban számítva megduplázódott a felsőoktatási kiadások nagysága, ami intézményi szinten több mint kétszeres növekedést jelent. 1990 és 2005 között Magyarországon a felsőoktatásban tanuló hallgatók száma 108 ezerről 424 ezerre nőtt, azaz másfél évtized alatt megnégyszereződött. Amíg 1990-ben egy intézményre átlagosan 1400 hallgató jutott, ez a szám 2005-ben csaknem hatezer volt (a kétezres évek közepén az intézmények csaknem egynegyedébe jár 10 000-nél több hallgató). Amíg folyó áron 1990-ben a felsőoktatásra fordított kiadások összege kevesebb, mint 17 milliárd forint volt, 2007-ben ez az összeg csaknem 243 milliárd forintra rúgott.
• Érdemes megemlíteni: a költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló, 2008 végén elfogadott magyarországi törvény (2008. évi CV. törvény), amely megteremtette a nemcsak az államháztartásból, hanem vállalkozásból származó bevételekkel is gazdálkodó vállalkozó közintézet fogalmát (amivé az egyetemek is válhatnak), e trend hazai megerősödésének egyik fontos jele.
• Például Japánban 2004-ben a 172 ezres akadémiai személyzetre 184 ezer fő "nem akadémiai" személyzet jutott (Yamamoto 2005), Ausztráliában pedig 2003-ban a 32 ezres akadémiai személyzet munkáját 44 ezres "nem akadémiai" személyzet segítette (Dobson 2006).
• Lásd pl. Meek (2003) elemzését az ausztráliai folyamatokról.
• Az ausztriai egyetemi kormányzási reform sikerében több elemző szerint meghatározó szerepet játszott a szakfőiskolai szektor tulajdonképpen vállalati formában működő intézményeinek korábbi sikere és egyes egyetemi vezetők törekvése arra, hogy a szakfőiskolákban bevált vezetési és szervezeti megoldásokat az egyetemeken is alkalmazhassák (Pechar 2003; European Commission 2007).
• Így nem meglepő, hogy az Európai Unió saját közös felsőoktatási politikájában a bolognai folyamatot kiegészítette az egyetemek finanszírozásának és kormányzásának reformjával, és az egyetemi menedzsment fejlesztése e politika egyik fontos elemévé vált. (Halász 2007)
• E standardok többek között megfogalmazzák azt, hogy minden intézménynek rendelkeznie kell a minőségfejlesztésre vonatkozó stratégiával, törekednie kell a minőségkultúra fejlesztésére, rendelkeznie kell olyan formális mechanizmusokkal, amelyek lehetővé teszik a képzési programjaik jóváhagyását, folyamatos monitorozását és időszakos értékelését, illetve a hallgatókat konzisztens módon alkalmazott, nyilvános kritériumoknak, szabályoknak és eljárásoknak megfelelően kell értékelni. (ENQA 2009)
• Ez az ún. EFQM-modell, amely egy dinamikus és átfogó stratégiai perspektívából próbálja lefedni a szervezet és a vezetés minden lényeges területét és folyamatát, és amely – mint azt a 2006-ban létrehozott hazai Felsőoktatási Minőségi Díjra beadott, és e modellt követő intézményi pályázatok mutatják – a felsőoktatásban is könnyen alkalmazható. A weblapját lásd itt: http://ww1.efqm.org/en/Home/tabid/36/Default.aspx
  A Felsőoktatási Minőségi Díjnak az EFQM-modellnek megfelelő pályázati és értékelési kritériumait az erről rendelkező kormányrendelet rögzítette: 221/2006. (XI. 15.) Korm. rendelet a Felsőoktatási Minőségi Díjról.
• Warner–Palfreyman 2000
• A "stratégiai tervezés" helyett sok listán a "stratégiai menedzsment" fogalmát találnánk, ami utalhat arra, hogy a stratégiaalkotás és -megvalósítás jóval többet foglal magába, mint amit a "tervezés" fogalma (része lehet például a szervezeti kultúra alakítása vagy az érintett belső egységek tartós elköteleződésének a megteremtése).
• Pfeffer–Sutton 2006
• Duke 2002
• Duke 2002
• E táblázat jelentősen átalakított és továbbfejlesztett változata annak, amelyet Barakonyi Károly egyetemi kormányzásról szóló, többször idézett tanulmánya (Barakonyi 2004) tartalmaz.
• pl. Barakonyi 2004
• Bálint 2009
• A közoktatásban és a szakképzésben minőségirányítási programnak nevezik
• Common Assessment Framework – Közös Értékelési Keretrendszer
• Dimenzió: belső hatékonyság, fogyasztói megelégedettség, adaptációs képesség, fejlődőképesség stb.
• Felsőoktatási intézmények esetében a portfólió-menedzsment értelemszerűen az alap-, mester-, szakirányú továbbképzési stb. szakok indítása, költségtérítés esetén a tanulmányi díj, létszámkorlátok megállapítása tárgyában hozott döntések sorozatát jelenti.
• Stratégiaalkotási Kézikönyv, 2008.
• Az említett folyamatmodellt a "Felsőoktatási intézmények minőségkultúra váltásának pilotprogramja" című HEFOP-3.3.1-P.-2004-09-0129/1.0 számú projekt keretében dolgozta ki a Corvinus Egyetem, a Pécsi Tudományegyetem és a Miskolci Egyetem konzorciuma. A folyamatmodell részletes bemutatása itt található: http://informatika.uni-corvinus.hu/hefop
• Stratégiaalkotási kézikönyv, 2008
• Kaplan–Norton 2005: 46.
• Szabó 1996
• Bújdosó 2003
• Vilmányi 2008
• Neely et al 2004: 11.
• Institutional Development Plan
• Capacity Investment Plan
• Például egy alapvetően innovatív, dinamikus közegben működő intézménynek nem feltétlenül kell az innovatív gazdaság fejlesztését célzó perifériák kiépítésében részt vennie, míg egy elmaradott térség intézményének sem kell feltétlenül a high-tech szolgáltatások minőségét monitoroznia.
• 2007. évi CIV. tv.
• Az FTT 2008-ban végzett elemzése megállapítja, hogy ezek egyike sem alkalmas arra, hogy erőteljes adaptáció nélkül átültessük a hazai gyakorlatba.
• FTT 2008
• Kaplan–Norton 2004
• A mutatók részletes típusainak bemutatásával a 3.5. fejezetben foglalkozunk.
• Ez a gyakorlatban megvalósulhat azon munkatársakkal, vezetőkkel (adatgazdák) való egyeztetések formájában, akiknek a felelősségi körében az adott adatok képződnek/rögzítésre kerülnek. A mutatók és az ezeket alkotó adatok meghatározása során ugyanis sok hibalehetőség áll fenn. Például nem biztos, hogy az adott munkatársnál/vezetőnél képződik/rögzítésre kerül olyan adat, amely a mutatószámkártyán szerepel, vagy nem olyan formában áll rendelkezésre, ahogy feltételeztük. E szereplőkkel való egyeztetés a bevezetés szempontjából is nélkülözhetetlen, hiszen munkájukat a jövőben valószínűleg közvetlenül érinti a mutatószámrendszer bevezetése.
• Horváth & Partners 2008
• IFUA 2008
• Hadd jelezzük a problémát egy egyszerű példával. Amennyiben arra vagyunk kíváncsiak, hogy fúj-e a szél, azt jól operacionalizálhatjuk egy fa dőlésszögének változásával, melyen keresztül nem csupán a szél ténye, hanem annak erőssége is megragadható. E mutató jelentése azonban függhet attól, hogy kik vagyunk, és mit akarunk (Havasi 2007: 678). Más jelentést hordoz számunkra e mutató, ha szélerőművet kívánunk üzemeltetni, és megint mást, ha gyümölcsöst telepíteni, nem beszélve arról, ha ez utóbbi esetben igazából az eső előrejelzésére kívánjuk használni e mutatót (hiszen a szél önmagában nem jelzi sem a páratartalmat, sem a légnyomást)!
• Ez utóbbi problémára Havasi Éva korábban már idézett tanulmánya mutat be szemléletes példát Tony Blair kormányzati ciklusának megoldását idézve, ahol mintegy 8000 célszámot, indikátort vezettek be a kormányzati program hatékonyságának mérésére a nyitottság, az átláthatóság, a vizsgálhatóság-elemezhetőség és a demokrácia jegyében. Köztük az egészségügyi szolgálat javítása jegyében – többek között – a várólista radikális csökkentésének mutatóját alkalmazták. Az eredmény szemléletes: a hivatalos várólisták valóban csökkentek, ám a kórházak belső, titkos várólistákat nyitottak, és kettős nyilvántartást vezettek.
• Wimmer 2002
• Dinya 2008
• Horváth & Partners 2003
• Horváth & Partners 2003
• Henry Mintzberg (2005) szerzőtársaival számtalan, alkalmazott stratégiaalkotási megoldást mutat be.
• Horváth & Partners 2003: 157
• Nemcsak a pályázatnyerés bizonytalan, de a határidőre és megfelelő minőségben való teljesítés, illetve a támogatási összeg várt időre történő beérkezése is.
• Kaplan–Norton 2004.
• Beloszohov é.n.
• Cisco Systems saját értékelési rendszerében az előzőeken túl harmadik, vagy "zöld faktorként" a jobb belső koordinációt, az információk pontosabb és gyorsabb átadását, a vállalati stratégia jobb ismeretét, valamint a munkatársak tapasztalatának, tudásának kiterjesztését nevezi meg. Pont azokat a faktorokat, amelyek miatt a vállalatok inkább bele sem kezdenek a számszerű értékelésbe. (Beloszohov é.n.)
• Boda –Lukács 2002, 2004
• Kaplan–Norton 2005.
• Kaplan–Norton 2004.
• A melléklet az AVIR kiemelt projekt során végzett kutatások, helyzetfeltáró tanulmányok, intézménylátogatások és a felsőoktatási intézményekkel folytatott konzultációk eredményeinek, ezek tendenciáinak – teljességre nem törekvő – rövid összefoglalása.
• Az intézményi stratégia alatt "hivatalosan" általában az intézményfejlesztési tervet értjük, amely azonban célját és tartalmát tekintve több funkciót is betölthet. Egyrészt lehet a célja az, hogy az ágazat központi elvárásainak formailag megfelelő gondolati keret legyen, amely mellett – ebben az esetben – valószínűleg létezik egy valódi intézményi stratégia is. Ez lehet az intézményfejlesztési terv emészthető méretű, strukturált, a valódi célokat kiemelő összefoglalója, de előfordul az is, hogy az érdemi stratégiai törekvéseket – azok monitoring rendszerével együtt – a minőségfejlesztési program tartalmazza. Másrészt olyan, az intézmény valódi stratégiai céljait felölelő, igazi fejlesztési tervként is szolgálhat az IFT, amely nemcsak az ágazati irányítás formai elvárásainak felel meg, hanem az intézmény számára is érdemi célokat és eszközöket tartalmaz.
• A működő, döntést segítő adatok biztosítására képes rendszerek közül a leggyakoribbak a tanulmányi és a gazdálkodási rendszerek. Ezek mellett működnek dolgozói bérszámfejtő programok, ingatlan-nyilvántartó, hallgatói életpályára vonatkozó adatokat tároló, menedzsmenttámogató és oktatásszervezési rendszerek, könyvtár-adatbázisok, pályázat- és szakdolgozat-rögzítő, valamint irat- és dokumentumkezelő rendszerek.
• Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Kht. által 2008-ban végzett AVIR-igényfelmérés tapasztalatai alapján.